9 часть I. Основы организационного поведения


глава НЕФОРМАЛЬНЫЕ И ФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ



жүктеу 7.46 Mb.
бет17/27
Дата28.04.2016
өлшемі7.46 Mb.
түріКраткое содержание
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   27
глава

НЕФОРМАЛЬНЫЕ И ФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ

ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ГЛАВЫ

Групповая динамика

Природа и специфические черты неформальных групп

Неформальные лидеры

Различия между руководителем проекта и социальным лидером

Номинальный и диалектическтй методы, мозговой штурм и метод Дельфи

Проблемы групповых собраний

Если формальная организация представляет собой скелет компании, то неформальная — ее центральную нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакции ее сотрудников.



Дэвид Кракхард и Джеффри Хансон 1

У многих из нас значительная часть жизни проходит в различных комитетах, командах и рабочих группах.



Рональд Делюга 2

Билл Смит окончил инженерную школу и устроился в лабораторию крупного машиностроительного завода. Под его началом четверо техников-лаборантов, в обязанности которых входит проверка образцов продукции. Это опытные сотрудники, поэтому они не нуждаются в консультациях, что крайне расстраивает Билла. Найти ответственного за некачественно сделанную работу практически невозможно, потому что техники «стеной стоят» друг за друга. Билл считает, что его подчиненные договорились о ежедневном количестве проверок, поэтому ускорить работу практически невозможно. Молодой инженер является непосредственным начальником техников, но он много раз видел, что его подчиненные обращаются за советом к специалисту из другого отдела лаборатории. Во время обеда трое его подчиненных садятся за один столик, а четвертый присоединяется к друзьям из другого отдела. Сам Билл обычно «делит кусок хлеба» со своими коллегами и во время обеденного перерыва узнает последние новости о происходящих в компании событиях. Через некоторое время менеджер осознает, что наряду с формальной структурой в компании функционирует неформальная организация.



13

j

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

296

Часть 5. Групповое поведение



ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

В этой и в следующей главе предметом нашего исследования является организационное поведение индивидов в группах и их взаимодействия: «Что есть неформальная организация и как она работает?», «Какова роль руководителя в малой группе?», «Какие структурные подходы используются в процессе движения к групповым целям?», «В каких случаях групповые решения, в сравнении с индивидуальными, более эффективны?».

Социальный процесс взаимодействий индивидов в малых группах определяют как групповую динамику. Важнейшие исторические вехи в изучении групповой динамики — исследования Э. Мэйо и его коллег в 1920-1930-х гг. (показали, что рабочие стремятся к образованию неформальных групп, оказывающих влияние на удовлетворение трудом и его эффективность) и эксперименты 1930-х гг. К. Левина (различные виды руководства вызывают различную реакцию групп). Групповые взаимодействия — основная причина того, что характеристики группы существенно отличны от личностных качеств входящих в нее индивидов, точно так же как свойства молекулы соли (NaCl) не имеют ничего общего с химическими свойствами образующих «группу» атомов натрия и хлора. Предположим, мы заявляем, что один плюс один равняется трем. С точки зрения арифметики это элементарная логическая ошибка. Но в мире динамики групп такое понятие, как два индивида, просто отсутствует, поскольку никакие два человека не могут рассматриваться без учета их взаимоотношений, которые и являются третьей «единицей».

типы групп

Классификация групп осуществляется по различным критериям, но наиболее общим является различие между создаваемыми организацией, публично идентифицируемыми и имеющими определенные цели формальными группами и возникающими на основе общих интересов индивидов неформальными группами.

Одно из основных различий собственно формальных групп — период их функционирования. Некоторым группам отпущен короткий срок жизни, так как они формируются для выполнения краткосрочных задач. Пример временной группы — члены одного из комитетов компании, перед которым поставлена задача внедрения некоей программы. Общее обсуждение членами группы проблем происходит на собраниях или совещаниях. Кроме временных групп в организации функционируют долговременные рабочие группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей. Такие группы обычно называют командами (они играют большую роль в деятельности современных организаций и подробно рассматриваются в гл. 14).

За завесой формальных отношений в каждой компании существует более сложная система социальных взаимодействий между множеством небольших неформальных групп, которые мы будем рассматривать в совокупности как неформальную организацию, оказывающую значительное влияние на показатели производительности и уровень удовлетворения от труда работников.

Глава 13. Неформальные и формальные группы

297


ПРИРОДА НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

СХОДСТВО И РАЗЛИЧИЯ ФОРМАЛЬНЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Интерес к неформальным организациям во многом был инициирован знаменитыми исследованиями Э. Мэйо в компании Western Electric в 1930-х гг., которые позволили ученым сделать вывод о том, что неформальная организация представляет собой совокупность личных и социальных отношений, никак не определяемых формальной организацией, но возникающих спонтанно как результат взаимодействий сотрудников. В неформальных организациях основную роль играют члены групп и их взаимоотношения, тогда как в формальных организациях акцент делается на официальных ролях в терминах должностных прав и обязанностей индивидов. Неформальная власть, таким образом, обращается к человеку как к личности, тогда как формальная — к занимаемой сотрудником должности. Неформальная власть носит личный характер, формальная — устанавливается официально. Рассматриваемые нами различия представлены в табл. 13.1.

В неформальной организации лидер получает властные полномочия «из рук» членов групп, а не менеджмента; они не имеет никакого отношения к формальной командной цепочке, более того, нередко вступают в конфликт с ней. Поскольку неформальная власть лидера зависит прежде всего от отношения к нему сотрудников, она, в отличие от официальной, не отличается стабильностью. В силу своей субъективной природы неформальная организация находится вне сферы контроля менеджмента. С другой стороны, каждый менеджер наряду с должностными (формальными) властными полномочиями обладает и определенной личностной (неформальной) властью, уровень которой, впрочем, обычно не превосходит влияния других членов группы. Таким образом, в каждой рабочей группе обычно взаимодействуют формальный и неформальный лидеры.

Таблица 13.1. Различия неформальных и формальных организаций

Основа для сравнения

Неформальная организация

Формальная организация

Общие взаимоотношения Основные концепции Основное внимание к Источник власти лидера

Руководство к поведению Источники управления

Неофициальные Власть и политика Человеку Исходит от группы

Нормы Санкции



Официальные

Права и обязанности

Должности

Делегируется руководством

Правила

Вознаграждения и штрафы



298

Часть 5. Групповое поведение

Различия формальных и неформальных источников власти детерминируют тот факт, что формальные организации могут разрастаться до огромных размеров, а неформальные (по крайней мере, опирающиеся на личные связи) — включают в себя ограниченное число участников. Следовательно, на всех уровнях крупной организаций могут существовать сотни неформальных организаций, часть из которых полностью совпадает с официальными группами, другие являются внешними по отношению к формальным границам отделов и подразделений. В силу естественно ограниченных размеров и нестабильности неформальные организации вряд ли могут рассматриваться как адекватный субститут необходимым современным институтам крупных формальных объединений людей и ресурсов.

КАК ВОЗНИКАЮТ НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ?

Формальная структура организации призвана в наибольшей степени соответствовать рабочей среде, технологиям и стратегии. Именно она с ее правилами, процедурами и описанием технологий, позволяет разработать последовательность предписаний, которым обязаны следовать работники организации и формальные группы. В случае беспрекословного соблюдения установленных правил компания, возможно, достигла бы высочайшей производительности, но, к сожалению (или к счастью), идеал менеджмента представляется нам недостижимым.

Тезис о том, что неформальная организация «произрастает» из формальной, не менее тривиален, чем утверждение о том, что на голых зимой деревьях с приходом весны появляются листья. Однако в отличие от них на «дереве» организации «вырастает» существенно отличная от ожиданий менеджмента «листва», что обусловлено по крайней мере тремя основными факторами 3. Во-первых, работники организации ведут себя не так, как предполагалось (более производительно, в сравнении с планами, или менее, так как в процессе труда они опираются на индивидуальный опыт и знания). Во-вторых, каждый сотрудник обычно взаимодействует с другими людьми, причем отнюдь не по только по утвержденным менеджментом правилам. В случае возникновения проблем Джорджия обращается за советом не к Тодду, а к Мелиссе, Канди помогает не столько Жозе (такое взаимодействие предусмотрено инструкциями), сколько Стиву. В-третьих, системы отношений, верований и предпочтений рабочих могут быть существенно отличны от ожиданий менеджмента (каждый сотрудник лоялен организации, четко выполняет полученные указания и с энтузиаз-



Рис. 13.1. Формальные и неформальные организации и их эффекты

Глава 13. Неформальные и формальные группы

299

мом встречает каждое новое задание). Уникальные комбинации официально установленных норм и правил и определяемого ситуацией уникального поведения сотрудников предопределяют существенные ошибки в прогнозах показателей результатов труда и уровней удовлетворения от труда (см. рис. 13.2).



СТАТУС ЧЛЕНА НЕФОРМАЛЬНОЙ ГРУППЫ И ЕЕ ЛИДЕР

Давайте вглядимся «в лица» сотрудников отдела маркетинга одной из компаний. Возраст работников варьируется в диапазоне от 30 до 72 лет, трудовой стаж в организации — от одной недели до 39 лет, размер зарплаты наиболее высокооплачиваемого сотрудника почти в два раза превосходит оклады новичков. Кто-то из работников отдела вырос и учился в городке, в котором базируется компания, кто-то переехал в него из других штатов. Сотрудники работают в разных кабинетах, существенно различающихся по таким параметрам, как размер, наличие естественного освещения и уровень шума.

Индивидуальные характеристики членов рабочих групп уникальны (возраст, должность, заработная плата, место рождения, рабочее место). Не стоит сбрасывать со счетов и такие факторы, как уровень технической подготовки, опыт работы, связанные с процессом труда возможности передвижения, личные качества. Каждый из этих элементов вносит определенный вклад в неформальный, основывающийся на общих для членов группы критериях, статус работника.

Обладающий наивысшим статусом индивид обычно является неформальным лидером группы, который выдвигается из ее членов и наделяется значительной неформальной властью, участвует в решении наиболее сложных задач, помогает новичкам адаптироваться к требованиям организации. Обычно неформальный лидер пользуется определенными привилегиями (к примеру, имеет возможность выбрать время отпуска или не участвовать в уборке помещения). Кроме того, он, как правило, обладает высокой самооценкой, что в определенной степени компенсирует возложенную на его плечи ответственность. В крупных неформальных группах может быть несколько лидеров, которые в какой-то степени дополняют друг друга. Обычно ими становятся опытные сотрудники, способные оценить рабочие проблемы, дать коллегам ценный совет и донести ключевые проблемы до руководителей.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ НЕФОРМАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ. Нередко менеджеру не удается однозначно определить неформального лидера группы. В таком случае необходимо тщательно проанализировать поведение ее членов. Например, в случаях возникновения рабочих проблем в качестве представителя на переговорах с менеджментом обычно делегируется Элен. Или менеджер замечает, что во время перерыва на кофе работники обычно собираются вокруг Вилли. Сара очень внимательно относится к просьбам новичков, подробно объясняет им различные способы решения технических проблем. И действительно, в тех случаях, когда сотрудник выполняет представительские функции в отношениях группы и менеджмента, постоянно находится в центре внимания коллег, к нему обращаются за советами члены групп, мы имеем все основания утверждать, что он является неформальным лидером.

В чем причина того, что некоторые работники группы с готовностью облачаются в «майку» лидера? Некоторые сотрудники воспринимают неформальное лидерство как средство, позволяющее разнообразить рабочие функции, что приносит им боль-

300

Часть 5. Групповое поведение



шое удовлетворение. Другие получают возможность насытить свою потребность в общении, третьи нуждаются в признании коллегами собственной значимости, своих умений и опыта, но не желают принимать на себя ответственность формальной должностной власти.

В каждой группе может быть несколько лидеров, «специализирующихся» на определенных направлениях, один из которых пользуется наибольшим влиянием. Менеджеру необходимо постоянно взаимодействовать с таким ключевым неформальным лидером, для того чтобы обеспечить поведение, способствующее достижению целей организации, так как в случае конфликта «высоких сторон» мотивация и удовлетворение трудом членов группы резко снижаются. Менеджмент может использовать неформальную организацию как источник потенциальных формальных лидеров, но следует четко осознавать, что неформальный лидер далеко не всегда способен превратиться в хорошего управленца. История знает множество примеров, когда наделенные официальной властью отличные «неформалы» мгновенно трансформировались в надменных боссов, другие панически боялись ответственности. Многие неформальные лидеры критикуют менеджмент за безынициативность или неприятие перемен, но когда им поручается руководящая работа, они становятся даже более консервативными, поскольку боятся совершить ошибку. Нередко неудачи вышедших из тени «неформалов» связаны с тем, что область официальных прав менеджера, в сравнении с ограниченной сферой влияния неформального лидера, значительно шире и отличается большей сложностью.

В одном из исследований члены малых групп оценивали настойчивость в достижении целей, внимание к другим участникам группы и профессиональную помощь, поступающие указания и степень уверенности в себе каждого из своих коллег в ходе выполнения первой поставленной перед коллективом задачи. Анализ полученных результатов позволил правильно идентифицировать восемь из девяти кандидатов в неформальные лидеры. В то же время оказалось, что коллеги характеризуют большинство неформальных лидеров как «сварливых» и «толстокожих». Очевидно, что характеристики кандидатов в неформальные лидеры во многом совпадают с чертами, необходимыми официальным руководителям.

ДОСТОИНСТВА НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Неформальные системы могут инициировать множество проблем, но «наши недостатки — продолжение наших достоинств» (см. табл. 13.2). Особое значение неформальных организаций связано с тем, что их взаимодействие с формальными системами определяет эффективность организации. Формальные планы и политика организации не адекватны динамике проблем, ибо они далеко не всегда учитывают возможные трудности и не отличаются гибкостью (в отличие от неформальных взаимоотношений).

Еще одно достоинство неформальной организации — возможность облегчить управленческую нагрузку. В том случае, когда менеджер уверен, что неформальная организация поддерживает цели компании, исчезает необходимость жесткого контроля, так как «порядок на корабле» поддерживается самими «матросами», появляется возможность делегирования полномочий и децентрализации власти. Поддержка менеджмента неформальными группами способствует укреплению взаимодействия работников и отделов организации, повышению производительности и реализации принятых планов.

Глава 13. Неформальные и формальные группы

301

Неформальная организация способствует сокращению разрыва в способностях менеджеров. Если менеджер не очень силен в вопросах планирования, неформальную помощь может оказать подчиненный, что означает повышение общего уровня управления. Кроме того, деятельность неформальной организации может привести к повышению уровня удовлетворения от труда сотрудников и стабильности рабочих групп (насыщаются потребности их членов в принадлежности и безопасности).



Роз Маквейл работает в головном офисе крупной компании. В первые месяцы у нее было ощущение, что менеджеры воспринимают новичка просто как табельный номер, но сегодня она ощущает свою принадлежность к организации и обладает высоким статусом в своей неформальной группе, хотя с точки зрения формальной структуры Роз остается одной из тысяч служащих. За рабочий день она обязана обработать 750 счетов, но мысли о проблемах группы наполняют ее труд новым смыслом, помогают справиться с трудностями и рутиной. С другой стороны, все могло сложиться не так счастливо (вплоть до увольнения), если бы неформальная группа отказалась принять нового члена.

Нередко неформальная организация становится весьма эффективным коммуникативным каналом, позитивно воздействует на формирование чувства локтя, повышение квалификации своих членов, их ориентацию в рабочей среде. Именно неформальная организация выполняет функции эмоционального клапана, «открывающегося» в момент крушения планов работника или при возникновении других проблем. Дружеское, открытое обсуждение возникших трудностей в узком кругу способствует уменьшению стрессов работников. Неформальная организация побуждает менеджеров просчитывать свои планы более чем на один «ход» вперед и взвешенно использовать



Таблица 13.2. Потенциальные достоинства неформальной организации и связанные с ее деятельностью возможные проблемы

Достоинства

Проблемы

♦ Способствует повышению общей эффективности организации

♦ Облегчает управленческую нагрузку менеджмента

♦ Благоприятствует выполнению рабочих заданий

♦ Способствует сотрудничеству и кооперации

♦ Благоприятствует сокращению разрыва в способностях менеджеров

♦ Улучшает коммуникации

♦ Способствует удовлетворению от труда и стабильности рабочих групп

♦ Служит клапаном для эмоций рабочих

♦ Побуждает менеджеров к более тщательному планированию


♦ Способствует появлению нежелательных слухов

♦ Благоприятствует формированию нежелательных установок

♦ Затрудняет осуществление перемен

♦ Инициирует конфликты между индивидами и группами

♦ Негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников

♦ Ослабляет мотивацию и удовлетворение

♦ Находится вне сферы контроля менеджмента

♦ Благоприятствует проявлениям конформизма

♦ Инициирует ролевые конфликты


302

Часть 5. Групповое поведение

имеющиеся у них властные рычаги, ибо многим управленцам прекрасно известно, что неявное сопротивление сотрудников обрекало на неудачи самые блестящие проекты. Достоинства неформальной организации проявляются наиболее ярко в сплоченных группах, когда все ее члены имеют положительные установки по отношению к компании 4. Под сплоченностью обычно понимается степень, в которой члены группы поддерживают друг за друга, полагаются на помощь коллег, стремятся к пребыванию в рядах коллектива. Показатели производительности членов сплоченной группы удивительно стабильны, текучесть кадров невелика. Уровень же производительности непосредственно связан с их внутренними установками (положительными и отрицательными) относительно процесса труда и организации.

ПРОБЛЕМЫ СВЯЗАННЫЕ С НЕФОРМАЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Функционирование неформальных систем создает и определенные проблемы. Практически в каждой из них, бок о бок, рука об руку идут как положительные, так и отрицательные эффекты. Например, в то время как в одной из ее частей распространяется полезная информация, в другой «расползаются» непроверенные слухи. «Настроение» неформальных организаций весьма переменчиво. Так, рабочая группа может встретить новичка «с распростертыми объятиями», что позитивно влияет на его отношение к труду и показатели производительности, и она же может «ощетиниться», отвергнуть пришельца, устраивая ему обструкцию, что нередко заканчивается увольнением 5.

Одна из основных проблем неформальных систем — противостояние переменам, ибо каждая группа стремится оградить принятые в ней взаимодействия от внешнего влияния, от каких-либо изменений. Что хорошо на настоящий момент, хорошо на все времена. Если, к примеру, работа А считалась более престижной в сравнении с должностью Б, то даже при изменении внешних условий или изменении должностных инструкций (работа Б требует более высокой квалификации или дополнительных усилий) члены группы продолжают настаивать на сохранении прежних статусов и уровней оплаты труда. Если в условиях автократического руководства группа ограничивала производительность, данная установка сохраняется и при переходе к участию в управлении. В неформальных организациях не пользуются спущенными сверху инструкциями, но их с успехом заменяют устные соглашения, привычки и культура группы.

Очевидно, что неформальные организации могут оказывать серьезное давление на своих членов. Групповые взаимодействия теснейшим образом связаны с ежедневной жизнью рабочих, которые практически не осознают, что они находятся под мощнейшим «прессом» культурных норм и коллективных установок. Чем теснее они связаны с группой, тем сильнее ее давление. Итак, конформизм основан на принятых в группе нормах, т. е. требованиях неформального коллектива к поведению его членов, которые могут быть жесткими или либеральными (в зависимости от поведения членов группы) 6. Группы ожидают от своих членов их соблюдения, а каждый индивид волен принимать или отвергать принятые в ней правила (т. е. оставаться в группе или выходить из нее). Такие нормы распространяются как на выполнение рабочих задач, так и на взаимоотношения членов группы в организации, как на начальника и подчиненных, так и на коллег 7.

Глава 13. Неформальные и формальные группы

303


Группа, нормам которой стремится соответствовать индивид, называется референтной группой. Сотрудники организации могут входить в более чем одну референтную группу (главный инженер компании руководит группой подчиненных и взаимодействует с одной-двумя группами менеджеров). Для того чтобы мотивировать членов группы к соблюдению принятых в ней правил референтная группа обычно использует вознаграждения и штрафы, или санкции. Комбинация неформальных норм и связанных с ними санкций призвана не допускать противоречащее групповым нормам поведение. На членов группы, не желающих подчинятся правилам, оказывается постоянное давление (вплоть до насильственных действий) до их полной «капитуляции» (соблюдение норм или уход из группы).

Санкции могут включать в себя, к примеру, сокрытие инструмента, постоянное высмеивание «отщепенца», действия за пределами «проходной» (прокол шин автомобиля), изоляция от группы. О подвергшемся обструкции индивиде в Англии говорят, что его «отослали в Ковентри». Члены группы отказываются вступать в разговор со «ссыльным», не принимают его услуги.

Нередко деятельность организации осложняется ролевыми конфликтами, когда сотрудники пытаются соответствовать как требованиям неформальных групп, так и работодателя (поскольку очень часто они вступают в конфликт). То, что хорошо для работников, далеко не всегда является благом для организации. Вряд ли кто-либо из сотрудников откажется от дополнительного перерыва для чашечки кофе, но лишние 15 минут утром и вечером означают непосредственный вычет из доходов компании. Избежать подобных конфликтов позволяет тесное взаимодействие менеджмента и неформальных групп, что дает возможность учесть интересы формальной и неформальной организаций, а достижение взаимоприемлемых решений способствует повышению производительности и уровня удовлетворения от труда работников. В то же время полная гармония потребностей сторон вряд ли достижима.

Взаимодействие менеджмента с неформальной организаций осложняется тем, что последняя находится вне сферы управленческого контроля, ибо ее авторитет опирается прежде всего на социальную систему. Возникающие в неформальных организациях конфликты оказывают негативное влияние на деятельность организации в целом. Очевидно, что, когда сотрудники заняты внутригрупповым противостоянием, выполнение рабочих заданий отходит на второй план.



НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Прежде всего менеджменту необходим визуальный портрет неформальной группы, так называемая сетевая диаграмма, или схема неформальной организации 8. Обычно профессиональный «художник» делает акцент либо на выражаемых членами группы чувствах (например, привлекательность, антипатия или безразличие), либо на демонстрируемом ими поведении. Идентификация взаимоотношений внутри группы позволяет определить пользующихся наибольшим доверием ее участников или выбрать человека, которому удастся добиться удовлетворительного компромисса даже в тех случаях, когда его аргументы воспринимаются как сомнительные. Обычно сбор необходимых для создания портрета «красок» осуществляется либо посредством прямого наблюдения, либо в ходе анкетирования членов группы. Сетевые диаграммы (пример простейшей представлен на рис. 13.2) позволяют выделить наиболее автори-

304

Часть 5. Групповое поведение





Рис. 13.2. Пример сетевой диаграммы взаимодействий во время выполнения

рабочего задания

тетных членов группы (таких «звезд», как Таня или Джеки), «изгоев» (Каролина), о достоинствах которых коллеги и не подозревают, и принципиальные различия между оценками людей и реальной ситуацией.

ВЛИЯНИЕ ФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Поскольку неформальные организации находятся вне сферы контроля менеджмента, их невозможно запретить приказом по компании. Да и не следует пытаться «вычерпать море детским ведерком». Менеджменту необходимо научиться взаимодействовать с ними, оказывать влияние и на группы и на их членов:

1. Примите и поймите неформальные организации своей компании.

2. Определите принятые в них установки и образцы поведения.

3. Прежде чем предпринять какие-то действия по отношению к неформальным группам, оцените возможные последствия.

4. Постарайтесь найти взаимоприемлемый компромисс между интересами неформальной группы и требованиями компании.

5. Избегайте ненужных угроз в отношении участников неформальных организаций.

Наиболее желаемая комбинация формальной и неформальной организации предполагает, что официальные структуры обеспечивают движение взаимодействующих между собой групп и команд компании к общим целям. Другими словами, неформальная организация должна быть достаточно сильной, чтобы оказывать поддержку менеджменту в решении поставленных задач, но руководство компании не имеет права позволить ей занять «господствующие высоты».



ФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ

|«О, нет! Ни слова о заседаниях! Сегодня только среда, а я уже побывал на пяти совещаниях. А когда же заниматься делом?»

Вам не раз приходилось слышать подобные высказывания (хотя бы в кинофильмах), не так ли? Одно из обследований показало, что многие менеджеры оценивают
Глава 13. Неформальные и формальные группы

305


такого рода собрания как настоящую «черную дыру», просто пожирающую их рабочее время. Шла ли речь о заседаниях руководства, конференциях специальных команд или комитетов, но время, проведенное в формальных группах, всегда описывалось как пустая трата времени, источник конфузов и дезинформации, попытка индивида, обязанного принять решение, спрятаться за «спиной коллектива». Но, невзирая на мнение широких масс менеджеров, ежедневно «рождаются» все новые и новые комитеты, деятельность которых по-прежнему является важной частью жизни организации.

Возникает впечатление, что некоторые комитеты призваны стимулировать конфликты, а не анализировать проблемы, навязывать их членам готовые решения, выставить «дымовую завесу» некомпетентности. Эмоциональное поведение некоторых сотрудников отвлекает внимание членов комитета от важнейших проблем, в то время как формирование эффективных внутригрупповых отношений предполагает проявление понимания.



КОМИТЕТЫ

Для создания формальных групп имеется множество оснований — необходимость генерации идей, принятия решения, обсуждения вопросов и оценки ресурсов, мониторинга или конструктивной обратной связи 9. Комитет — это особого рода совещание группы, на котором ее членам в соответствии с исполняемыми ролями делегированы права (один участник — один голос) для принятия оперативных решений. Таким образом, если в комитет входят начальник и подчиненный, они, как члены группы, наделены равными правами. Более того, в силу имеющегося опыта, интересов или знания проблемы подчиненный может пользоваться большим влиянием. В тех случаях, когда члены комитетов не умеют абстрагироваться от обычно исполняемых ими ролей и рабочих взаимоотношений, в группе возникают специфические межличностные проблемы.



ОСНОВНЫЕ СИСТЕМНЫЕ ФАКТОРЫ

Эффективное управление деятельностью комитета предполагает использование рассмотренных нами в гл. 1 системных концепций (см. рис.13.3). Принятие решения о формировании комитета требует тщательного анализа входов (число участников,





Рис. 13.3. Системный подход к формированию эффективного комитета

306


Часть 5. Групповое поведение

их состав, рассматриваемые проблемы), групповых процессов (руководящие роли и альтернативные групповые структуры) и выходов (качество решений и групповая поддержка).

ЧИСЛО УЧАСТНИКОВ. Размер группы непосредственно влияет на эффективность ее деятельности. В том случае, когда число участников группы превышает семь человек, устойчивые коммуникации устанавливаются только между «избранными» ее членами, что воспринимается остальными как утрата возможности непосредственного общения. Если расширение состава участников группы вызвано необходимостью представления в ней различных точек зрения, требуется предпринять дополнительные усилия для обеспечения устойчивых коммуникаций. Наиболее предпочтительное число членов группы — пять человек. Деятельность комитетов с числом участников менее пяти осложняется конфликтами по поводу разделения власти.

СОСТАВ. Как правило, руководители комитетов и специальных групп имеют возможность выбирать их членов в соответствии с целями комитета, интересом потенциальных участников группы к проблеме, опытом их деятельности и взаимоотношениями.

В одном из исследований была предпринята попытка выделить личностные характеристики наиболее приемлемых с точки зрения менеджмента кандидатов для участия в специальных комитетах. Руководители компаний предпочитают видеть в них индивидов, проявляющих высокий интерес к проблемам и пользующихся уважением высшего менеджмента. Значение таких характеристик, как уровень компетентности, коммуникабельность, отношение к позиции руководства, определяется спецификой формируемого комитета.

ПОВЕСТКА ДНЯ. Рабочие совещания протекают как бы в на двух уровнях, первый — это официальная задача группы, или формальная повестка дня, второй — частные эмоции и мотивы ее участников, которые не принято выставлять на «всеобщее обозрение» 10. Тем не менее они оказывают серьезное влияние на деятельность группы и образуют так называемую скрытую повестку дня совещания, поводом для актуализации которой нередко становится кризис в решении формальных вопросов, что еще более осложняет ситуацию. И, наоборот, иногда группа топчется на месте, а затем внезапно происходит прорыв. И вновь причина продвижения — решение проблем скрытой повестки дня (даже если члены группы не догадывались о том, что они постоянно работали над ними). Так, если на первом месте для одного из членов комиссии стоит проблема взаимоотношений с другим ее участником (скрытая повестка дня), он не будет уделять должного внимания обсуждаемым вопросам до тех пор, пока не будет удовлетворительно решена его частная задача.

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Каждая формальная группа нуждается не только в руководителе проекта, но и в социальном лидере 11. Примеры обязанностей лидеров группы представлены в табл. 13.3. Основная задача участвующего в совещании руководителя проекта заключается в том, чтобы помочь членам группы совместно достичь поставленных целей посредством создания необходимой структуры и постановки проблемы, предоставления и поиска данных, периодической оценки правильности «маршрута» и достижения согласия участников.

Работа группы может быть осложнена тем, что идеи и действия руководителя проекта негативно оцениваются ее членами. Огромную роль в восстановлении и поддержке взаимоотношений в группе играет ее социальный лидер (признание ценности вклада в достижение цели, поиск компромиссных решений, поддержка участников). Особенно трудной задачей является привлечение к ее деятельности индивидов, кото-

Глава 13. Неформальные и формальные группы

307


Таблица 13.3. Задачи руководителя проекта и социального лидера

Роль руководителя проекта

Роль социального лидера

♦ Определение цели группы

или формулирование проблемы

♦ Побуждение членов группы

к изложению фактов, высказыванию идей и мнений

♦ Предоставление данных, высказывание идей и мнений

♦ Анализ вызывающих сомнения моментов, обеспечение структуры

♦ Подведение итогов дискуссии

♦ Определение момента достижения согласия членов группы



♦ Поддержка участия членов группы в совместной работе, публичное одобрение высказываемых идей

♦ Наблюдение за настроением группы, побуждение ее участников к выражению своих чувств

♦ Поиск компромиссов

♦ Побуждение членов комитета к анализу возможных ошибок и просчетов

♦ Стимулирование к совместной работе всех членов группы

♦ Оценка эффективности деятельности группы



Источник: Conference Leadership, U.S. Department of the Air Force, pp. 9–11, n.d. Рис. 13.4. Диаграмма участия в заседании

308

Часть 5. Групповое поведение



рые не пользуются расположением большинства членов группы. Роли руководителя проекта и социального лидера могут исполняться как одним «актером», так и «дуэтом». В последнем случае большое значение имеет организация взаимодействия лидеров.

Пример совещания, на котором члены группы проявляют среднюю активность, представлен на рис. 13.4. На этом заседании с руководителем общались все члены группы, за исключением Флеминга. Коммуникации 7 из 10 участников совещания были направлены преимущественно на ближайших соседей (возможно, в силу большого числа членов комитета). Смит и Флеминг принимают в совещании чисто формальное участие, а остальные сотрудники весьма активны. Из диаграммы следует, что для поддержания дискуссии руководитель комитета предпочитает обращаться с вопросами к его членам.



структурные подходы

Совещания членов комитета обычно протекают в форме открытого обсуждения проблемы или вопроса. Кроме того, для достижения определенных целей и обеспечения надлежащего контроля над процессом используются такие альтернативных структуры, как мозговой штурм, номинальные группы, метод Дельфи и диалектическое исследование.

МЕТОД МОЗГОВОГО ШТУРМА. Основная цель метода мозгового штурма состоит в организации и стимуляции выдвижения и обсуждения креативных идей в небольших группах (до 8 участников) 12. Предполагается, что члены «штурмовой» команды руководствуются следующими правилами:

1. Генерирование максимально возможного числа идей.

2. Проявление изобретательности, сообразительности, смекалки.

3. Активно дополняют выдвигаемые предложения, стремятся использовать все самые ценные идеи.

4. Воздерживаются от какой-либо критики.

Успех мозгового штурма зависит от способностей каждого из участников группы, умения воспринимать новые идеи, использовать их для генерации собственных предложений и донести их до коллег.

В основе метода мозгового штурма лежат два основных принципа. Первый — уважение чужого мнения, когда во всех, казалось бы бесполезных и непрактичных, предложениях группа стремится найти рациональное зерно. Непосредственно во время «штурма» каждый сотрудник записывает свои идеи и предложения коллег, оценка которых выносится позже (разделение процесса «рождения» идеи и ее оценки). Реализация данного принципа побуждает членов группы генерировать смелые, уникальные идеи, не заботясь о том, что подумают об их авторе другие участники. Второй принцип предполагает неизбежность перехода количества в качество, ибо в потоке новых идей непременно появляются действительно интересные предложения. В сравнении с традиционными подходами (предполагающими совмещение процесса выдвижения возможных решений и их обсуждения) мозговой штурм способствует «рождению» огромного числа концепций. На мозговой штурм обычно отводится от 10 до 60 минут.

К участию в мозговом штурме следует привлекать настоящих энтузиастов, активность которых в решении проблемы превышает средний уровень, отличающихся четкой ориентацией на задачу. Поскольку в генерировании и развитии идей принимают участие все члены группы, каждый из них воспринимает окончательное решение как

Глава 13. Неформальные и формальные группы

309


свое собственное. Основные проблемы данного метода заключаются в том, что некоторые члены группы опасаются невостребованности своих предложений, боятся, что высказывание ими парадоксальной идеи и последующая критика негативно повлияют на сплоченность группы. Кроме того, во время собственно «штурма» требуется четко соблюдать принцип, в соответствии с которым во время речи кого-либо из участников не допускаются посторонние реплики, так как члены группы должны успеть записать суть высказывания.

В последнее время широкое применение получил метод электронного мозгового штурма, когда обсуждение высказываемых идей осуществляется посредством компьютерных терминалов. Исследования показывают, что использование данного метода приводит к увеличению числа поступающих от каждого члена группы предложений (в силу совмещения процессов генерации и записи идей) 13. Кроме того, респонденты указывают, что данный метод позволяет им чаще принимать участие в коллективных «атаках» и отличается большей гибкостью (отсутствие необходимости «встречаться» в одно и то же время).

МЕТОД НОМИНАЛЬНОЙ ГРУППЫ. Участие в номинальной группе предполагает, что до момента принятия решения взаимодействия ее членов в максимальной степени ограничиваются 14. Обычно работа такой группы осуществляется в соответствии со следующими правилами:

1. Участники группы знакомятся с проблемой на совместном собрании.

2. Каждый из них самостоятельно разрабатывает решение.

3. Предложения членов группы доводятся до коллег в структурированном формате (к примеру, анонимные оценки предложенных вариантов, что исключает давление со стороны более опытных сотрудников).

4. Участники получают возможность задать уточняющие вопросы (в течение ограниченного отрезка времени).

5. Решение принимается по результатам суммирования анонимных оценок предложений.

Метод номинальной группы предполагает различные степени участия сотрудников в решении проблемы, отсутствие давления на коллег во время дискуссии, жесткий временной контроль. К его недостаткам следует отнести формализацию процедур, что не позволяет воспользоваться выгодами обмена идеями.

Исследователи проанализировали качество предлагаемых номинальной группой в ходе обсуждения стратегии маркетинга компании решений. Возникающие на различных этапах процесса идеи оценивались на предмет качества и креативности. Оказалось, что в номинальных группах наиболее качественные (практичность, широта воздействия, долговременное влияние) идеи предлагаются в начале дискуссии, а творческие (средний уровень качества) — в конце обсуждения. Было предложено два возможных объяснения. Во-первых, пример выступающих с предложениями коллег позитивно воздействует на других сотрудников. Во-вторых, постепенно участники обсуждения осознают, что высокая структурированность процесса не допускает критики идей и давления коллег.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ ПО МЕТОДУ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК. Дельфийский метод предполагает, что для решения проблемы формируется группа из экспертов по данному вопросу или имеющих необходимую информацию сотрудников, руководитель которой распространяет среди участников заранее подготовленные анкеты. Обмен мнениями членов группы обычно происходит в письменной форме. Данный

310


Часть 5. Групповое поведение

метод широко используется при составлении прогнозов развития рынков или компании (например, оценка объема продаж в ближайшие десять лет). Заключения участников обобщаются и вновь направляются респондентам, которые, используя дополнительную информацию, уточняют свои прогнозы. Данный процесс может повторяться несколько раз до тех пор, пока не будут получены достаточно близкие прогнозы, на основе которых готовится итоговый доклад 15.

Эффективность метода Дельфи определяется временем, которым располагают эксперты, их опытом, уровнями коммуникаций и мотивации сотрудников. К его преимуществам обычно относят:

♦ Отсутствие проблем, связанных с личным общением членов группы.

♦ Эффективное использование времени экспертов.

♦ Достаточное для размышлений и анализа проблем время.

♦ Разнообразие и качество генерируемых идей.

♦ Высокую точность прогнозов.

Внедрение новых компьютерных технологий повлияло и на организацию процесса вынесения экспертных оценок. В частности, использование персональных компьютеров позволяет существенно сократить время, необходимое для организации исходных данных и осуществления обратной связи.

ДИАЛЕКТИЧЕСКИЙ МЕТОД ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. В некоторых случаях группы, деятельность которых основывается на личных взаимодействиях, быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные (в силу неприятия участниками группы заседаний или отсутствия у них желания обсуждать острые





Рис. 13.5. Основные шаги диалектического метода принятия решений

Глава 13. Неформальные и формальные группы

311

вопросы). Один из возможных выходов предлагают сторонники диалектического метода принятия решения (ДМПР), у истоков разработки которого стояли великие древнегреческие философы Платон и Аристотель 16. Основные шаги ДМПР приведены на рис. 13.5.



На первом этапе руководитель обязан четко сформулировать обсуждаемую проблему. Затем участники группы предлагают два или более возможных ее решения. Основной этап процесса — определение членами группы принципов (очевидных или неявных), которые лежат в основе каждого предложения. Участники комитета разбиваются на несколько подгрупп, в которых они изучают относительные достоинства и недостатки предложений. Ознакомившись с представленными доводами «за» и «против» каждого варианта, группа принимает окончательное решение (выбор одного из предлагаемых вариантов действий, компромисс или выдвижение нового предложения).

ДМПР позволяет членам группы тщательно проанализировать предложения, взвесить аргументы «за» и «против», повышается уверенность в себе авторов идей. К недостаткам метода следует отнести излишнюю склонность членов группы к компромиссам во избежание конфронтации и повышенное внимание к доводам «против», в ущерб поиску позитивных решений.



ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП

ПОДДЕРЖКА РЕШЕНИЯ. Возможно, наиболее важным «сопутствующим» продуктом личных встреч является повышение мотивации участвующих в дискуссиях сотрудников к выбору наиболее перспективного предложения и выполнению принятых решений. Более того, очень часто именно в этом и состоит основная цель формальных групп. Если в принятии решения участвуют несколько групп, в ходе дискуссии каждая из них получает более полное представление о роли коллег, что способствует координации направленных на достижение цели усилий.

Групповые решения имеют больший вес в глазах тех, кто не является членом группы (менеджеры, подчиненные, руководство), так как считается, что они более свободны от индивидуальных пристрастий, за ними стоит социальное давление всей группы.

КАЧЕСТВО РЕШЕНИЙ. Ответственная за принятие решения группа, в сравнении с любым должностным лицом, располагает большим объемом информации, большим коллективным опытом, большими возможностями для изучения предложений. Следовательно, предлагаемые ею решения более адекватны ситуации.

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ. Некоторые участвующие в деятельности групп индивиды проявляют пассивность, другие сотрудники твердо отстаивают свои собственные предложения. И тем не менее вовлечение их в деятельность комитета позволяет существенно повысить степень удовлетворения «белых ворон», позволяет всем участникам усовершенствовать навыки работы. В чем состоит сущность процесса удовлетворения работающего в группе индивида? Наряду с личным обращением («Кристина, а что думаешь ты?») и одобрением других членов группы и ее руководителя («Отличная идея, Кристи»), участие в поиске общего решения сопровождается феноменом социального содействия. Члены группы стремятся внести дополнительный вклад в решение задачи просто потому, что они работают в обществе других людей. Высокая вовлеченность в коллективные действия может быть обуслов-

312


Часть 5. Групповое поведение

лена неявным давлением группы или естественной реакцией индивида на поведение коллег. Концепция социального содействия тесно связана с идеей ролевого моделирования, когда наблюдающий за высокопрофессиональной работой коллег член группы стремится повторить действия, влекущие за собой общественное признание.



ДОСТИЖЕНИЕ КОНСЕНСУСА

Является ли единогласное решение, или консенсус, обязательным условием эффективных групповых решений? Очевидно, что в тех случаях, когда комитету не удается добиться согласия всех членов, принятое решение не будет пользоваться всеобщей поддержкой. С другой стороны, требование (или даже подразумеваемое ожидание) консенсуса приводит к тому, что члены комитета вынуждены оказывать давление на оппонентов, которые либо отчаянно сопротивляются, либо притворно соглашаются с неверным, с их точки зрения, решением.

Да, несогласное меньшинство имеет право быть услышанным, право на уважение их мнения. Но оно не должно ограничивать права большинства. Бесконечные дебаты в поисках всеобщего согласия трудно назвать конструктивными (о некоторых приемах достижения консенсуса вы можете узнать на «Страничке менеджера»). Процесс производства должен продолжаться. Таким образом, большинство работников отнюдь не ожидают (или не требуют) от членов комитета единогласных решений. Обычно консенсус интерпретируется в том смысле, что члены группы ответственно подходят к сбору и анализу исходных данных, что позволяет достичь общего уровня понимания проблемы. С поведенческой точки зрения решение состоит в том, чтобы

Страничка менеджера

Какие действия, направленные на достижение консенсуса, может предпринять руководитель группы? С. Сайнт и Дж. Лоусон утверждают, что в данном случае руководителю следует использовать практикуемые хорошими экскурсоводами приемы, т. е. периодически напоминать членам группы о ее текущем «местонахождении» и предстоящих этапах их совместной деятельности. Достижение собственно консенсуса предполагает:

1. Провести предварительного опроса и выяснение начальных позиций членов группы.

2. Предложить провести голосование, требующее квалифицированного большинства голосов (когда, к примеру, решение принимается в том случае, если за него проголосовало не менее 90 % членов комитета).

3. Обратиться к членам комитета отозвать свои возражения.

4. Создать подгруппу, которой будет делегировано право принятия решения.

5. «Рассортировать» поступающие возражения на крупные группы, чтобы определить суть проблемы.

6. Использовать особый регламент дискуссии (ограничение времени выступлений; несогласные выдвигают представителя, который ведет дискуссию от их имени).

Источник: Steven Saint, James R. Lowson, Rules for Reaching Consensus, San Diego:

Preiffer & Company, 1994.

Глава 13. Неформальные и формальные группы

313


все члены комитета имели возможность высказать мнение о рассматриваемой проблеме, которое будет услышано коллегами 17. И тогда каждый разумный индивид, пусть даже он не согласен с мнением большинства, имеет все основания поддержать принятое решение.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ НЕДОСТАТКИ РАБОТЫ В ГРУППАХ

1927 год. Вечер. Исполнительный директор компании задумчиво смотрит на горящий в камине огонь. Его жена увлечена чтением репортажа об историческом перелете Ч. Линдберга из Нью-Йорка в Париж. «Ну, не замечательно ли это! — восклицает женщина, — И он совершил это в одиночку!». Следует классический ответ менеджера: «Великолепно! Но было бы здорово, если бы он проделал это в составе комитета».

Распространенное негативное отношение к работе в группах привело к «разделению труда» менеджеров: «Ты идешь на заседание, а я охраняю лавочку», ибо кто-то должен заниматься и производством. Некоторые совещания непродуктивны, но исключения лишь подтверждают правило, не так ли? Заседания комитетов — существенная, необходимая производительная часть управленческой деятельности. Нередко проблема заключается в завышенных ожиданиях менеджеров. Но ведь мы не критикуем теннисный корт за то, что он уже и короче футбольного поля?

Правильно проводимые совещания содействуют прогрессу организации, обеспечивают участие сотрудников в управлении, формируют общность интересов, способствуют совершенствованию методики принятия решений, мотивируют сотрудников к действиям, развивают креативное мышление, открывают новые перспективы и изменяют установки. Вопрос не в том, целесообразны ли комитеты, а в том, как наилучшим образом использовать работу в группах. Следовательно, нам необходимо проанализировать их основные потенциальные недостатки (медлительность и высокие издержки, групповое мышление, поляризация, эскалация участия и разделение ответственности).

МЕДЛИТЕЛЬНОСТЬ И ВЫСОКИЕ ИЗДЕРЖКИ. Как заметил один менеджер: «Комитеты экономят минуты и тратят часы». Встречи любого типа — изначально предполагающий высокие затраты времени и ресурсов способ движения к цели. В некоторых случаях действительно необходимо тщательно обдумать проблему, объективно рассмотреть различные варианты действий. Но когда «время не терпит», когда пришла пора принимать решение, более эффективен индивидуальный подход. Нет необходимости собирать совещание только для того, чтобы обсудить целесообразность выполнения срочного заказа на поставку продукции.

ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ. Один из наиболее страшных «грехов» постоянных участников совещаний и заседаний — склонность к конформизму и неоправданным компромиссам. Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения либо с готовностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных (пользующихся авторитетом, доверием или просто упорно отстаивающих свои доводы) ее участников. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания 18. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества коллективного «продукта».

314

Часть 5. Групповое поведение



Симптомы группового мышления представлены на рис. 13.6. Очевидно, что в тех случаях, когда группа ведет себя так, как будто для нее не существует ни ограничений, ни законов, когда ее члены рассчитывают на поддержку любых своих действий, «болезнь» зашла достаточно далеко. Если не назначить группе «курса лечения», качество принимаемых ею решений резко снижается.

Одно из наиболее эффективных «профилактических» средств борьбы с групповым мышлением — введение в группе должности адвоката дьявола, в обязанности которого вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Кроме того, неплохо зарекомендовали себя такие методы, как привлечение в группы новых членов, приглашение на совещание «зрителей» и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

ПОЛЯРИЗАЦИЯ. Альтернатива группового мышления — так называемая групповая поляризация, когда индивиды приходят в группу с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. По мере работы в группе они привлекают новых сторонников. Постепенно установки принимают экстремальные формы (прежде всего в случаях агрессивной конфронтации). Принято считать, что установки членов группы могут поляризоваться в любом направлении (в сторону риска или проявлений консерватизма), но некоторые исследователи придерживаются мнения о существовании тенденции к преобладанию сдвига в сторону рискованных решений (члены группы в большей степени склонны к «экспериментам» с ресурсами организации, чем если бы они принимали индивидуальные решения).



Рис. 13.6. Классические симптомы группового мышления

Глава 13. Неформальные и формальные группы

315

Группа руководителей компании рассматривает предложение о расширении производства. Очевидно, что для этого потребуются крупные долгосрочные инвестиции. В то же время отдел маркетинга оценивает рыночную среду как высококонкурентную и неопределенную. Два члена комитета не имеют четких позиций, но склоняются скорее к необходимости новых капиталовложений. Они весьма удивлены, что один из коллег весьма эмоционально отстаивает необходимость ускоренного развития. Четвертый резонно предполагает, что через пять лет акционеры вряд ли вспомнят о тех, кто принимал решение, даже если оно окажется неверным. Пятый не желает выступать «камнем преткновения» на пути прогресса и присоединяется к «общему мнению». Таким образом, решение принято единогласно.



Приведенный пример показывает, что сдвиг в сторону риска может произойти очень быстро. Из пяти членов комитета в правильности решения уверен единственный менеджер, тогда как его коллеги позволили уговорить себя. Некоторые самоуверенные члены группы могут вести себя столь настойчиво, что участники, не имеющие определенных позиций, принимают поступившее предложение без особых дискуссий. Кто-то считает, что поскольку менеджеры не несут личной ответственности за принятое решение, они могут позволить себе большую степень риска. Необходимо заранее предпринять меры противодействия сдвигу в сторону риска.

ЭСКАЛАЦИЯ УЧАСТИЯ. С проблемой группового мышления тесно связано упорное отстаивание некоторыми членами группы принятого курса, даже в тех случаях, когда объективные данные свидетельствуют о том, что он ведет в глубокую «пропасть». Более того, стремление доказать свою «непогрешимость» приводит к тому, что на реализацию проекта направляются дополнительные ресурсы (имеет место эскалация участия) 19. К примеру, автомобильная, компания продолжает выпускать не пользующуюся спросом модель, фармацевтическая — инвестирует миллионы долларов в производство лекарства, хотя получение разрешения на его использование весьма проблематично.

Причины эскалации участия весьма разнообразны. Кто-то становится жертвой селективного восприятия, не обращая внимания на противоречащую избранному курсу информацию, кто-то всеми силами защищает самооценку, до тех пор, пока фиаско не становится очевидным. Публичное выступление с аргументами в защиту предло-

Необходимость разнообразия

Нигде потребность в разнообразии не ощущается так остро, как в ответственных за принятие решений группах. Индивидуальные характеристики их участников (например, возраст, пол, национальность) приобретают жизненно важное значение при принятии решений относительно товара и обслуживания потребителей. Уникальный образ мыслей членов комитета, обмен альтернативными идеями — лучшие средства «профилактики» и «лечения» группового мышления. Одна из задач менеджера — осознанное привлечение у сотрудничеству индивидов, продемонстрировавших способность взглянуть на проблему с различных точек зрения. В краткосрочном периоде использование данного подхода может привести к конфликтам, напряженности, возможно, к хаосу; в долгосрочном направленные на достижение разнообразия усилия менеджмента представляют собой наиболее эффективный и конструктивный метод принятия групповых решений.

316 Часть 5. Групповое поведение

Таблица 13.4. Руководство по повышению эффективности совещаний

Заранее раздайте членам комитета повестку дня и информационные материалы

Четко сформулируйте цели совещания

Контролируйте процесс формирования группы

Гарантируйте меньшинству возможность высказать свою точку зрения

Разделите процессы генерирования идей и оценки предложений

Побуждайте выступающих к четким оценкам

Стимулируйте критическое отношение к предложениям

Контролируйте ход дискуссии, не позволяйте выступающим отвлекаться от темы

Побуждайте членов комитета высказывать свое отношение к предлагаемым решениям

Оценивайте эффективность группы

Заканчивайте совещание на позитивной ноте, определите уровни ответственности за принятые решения

жения впоследствии затрудняет признание его ошибочности (из-за боязни «потери лица»). Кроме того, средства массовой информации неустанно воспевают смело идущих на риск, постоянно балансирующих на краю пропасти менеджеров (забывая о том, что артистов цирка у нас — сотни, а простых управленцев — миллионы). Очевидно, что члены группы должны проявлять особую осторожность в отношении феномена эскалации, не отрицая права на риск и возможности фиаско в определенных ситуациях.

РАЗДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Разделение ответственности — «вечная» проблема групповых решений, или, как говорят: «Общая ответственность означает безответственность». Групповые решения действительно ослабляют чувство личной ответственности, ибо члены комитетов нередко рассуждают: «Почему я должен участвовать в реализации этого решения? Ведь на заседании я выступал против его принятия».

ПРЕОДОЛЕВАЯ СЛАБОСТИ. Многие из недостатков процесса групповых решений могут быть легко преодолены. Мы уже упоминали о значении структур, размеров групп, о различных ролях их руководителей. В табл. 13.4 представлен ряд направленных на повышение эффективности групп предложений.

НОВЫЕ РАЗВИВАЮЩИЕСЯ НАПРАВЛЕНИЯ

ИССЛЕДОВАНИЙ

Одно из новейших направлений исследований формальных и неформальных групп в организациях — широкий массив альтернативных методов структурирования групп, основное внимание в которых уделяется программам управления качеством 20. Некоторые из них направлены на стимулирование креативных идей, другие — на минимизацию влияния различий в статусе членов групп, на управление временем выступлений.

Второе направление — предварительная разработка ситуационных моделей действий менеджеров. В некоторых из них предпринимается попытка оценить степени

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦

Глава 13. Неформальные и формальные группы



317

свободы членов групп в процессах принятия решений, в других — акцент делается на некоторые из желаемых результатов (отношение сотрудников к принимаемым решениям или их качество) и предлагаются наиболее адекватные групповые процессы решений (номинальные или экспертные).

И наконец, системы поддержки групповых решений предусматривают использование компьютерных технологий, что позволяет преодолеть коммуникативные барьеры, структурировать процесс решений и управлять групповыми дискуссиями 21. К примеру, группа работает в специально оборудованном помещении, где на огромном экране могут мгновенно появляться выдвигаемые предложения, послания отсутствующих членов комитета, представляются результаты голосований,. Основное условие успеха таких систем — интеграция коммуникаций, компьютерных технологий и процесса принятия решений.

ш

ВОПРОСЫ

1. Приходилось ли вам попадать в ситуацию ролевого конфликта, когда принятые в неформальной группе нормы противоречили стандартам формальной организации?

2. В чем состоят преимущества и недостатки неформальных групп с точки зрения наемных работников и менеджмента организации?

3. Вспомните одну их рабочих групп, членом которой вы состояли. Оцените уровень ее сплоченности. Какие факторы содействовали ее сплочению? Как соотносились ваши ожидания относительно ее деятельности и реальная практика?

4. Предположим, вас назначили руководителем одного из комитетов компании. Какие действия, направленные на его формирование, вы предпримете в первую очередь?

5. Как бы вы исходя из собственного опыта оценили значение достижения группой консенсуса? Как трактуют данное понятие ваши коллеги и знакомые?



ЛИТЕРАТУРА

David Krackhardt, Jeffrey R. Hanson, «Informal Networks: The Company Behind the Chart», Harvard Business Review, July-August 1993, p. 104.

Ronald J. Deluga, «Can Work Groups Be Made More Effective? Yes!», Academy of Management Executive, August 1994, p. 105.

3

George C. Homans, The Human Group, New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1950.

4

Stuart Drescher, Gary Burlingame, Addie Fuhriman, «Cohesion: An Odyssey in Empirical Understanding», Small Group Behavior, February 1985, pp. 3-30; Nancy J. Evans, Paul A. Jarvis, «The Group Attitude Scale: A Measure of Attraction to Group», Small Group Behavior, May 1986, pp. 203-216.

James W. Fairfield-Sonn, «Work Group Reactions to New Members: Tool or Trap in Making Selection Decisions?», Public Personnel Management, Winter 1984, pp. 485-493.

318


Часть 5. Групповое поведение

6 Daniel Feldman, «The Development and Enforcement of Group Norms», Academy of Management Review, January 1984, pp. 47–53.

7 Monika Henderson, Michael Argyle, «The Informal Rules of Working Relationships», Journal of Occupational Behavior, vol. 7, 1986, pp. 259–257.

8 Krackhardt and Hanson, цит. соч., pp. 104–111.

9 Bernard Johann, «The Meeting as a Lever for Organizational Improvement», National Productivity Review, Summer 1994, pp. 369–377.

10 Gary English, «How About a Good Word for Meetings?», Management Review, June 1990, pp. 58–60, Sally N. Katz, «Power Skills for Effective Meetings», Training and Development, July 1991, pp. 53–56.

11 R. F. Bales, Interaction Process Analysis, Cambridge, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1950.

12 Alex F. Osborn, Applied Imagination, New York: Charles Scribner’s Sons, 1953; Ron Zemke, «In Search of Good Ideas», Training, January 1993, pp. 46–52.

13 R. Brent Gallupe, Lana M. Bastianutti, William H. Cooper, «Unblocking Brain-storms», Journal of Applied Psychology, January 1991, pp. 137–142; Alan R. Dennis, Joseph S. Valacich, «Group, Sub-Group, and Nominal Group Idea Generation: New Rules for a New Media», Journal of Management, 20:4, 1994, pp. 723–736; David Kirkpatrick, «Groupware Goes Boom», Fortune, December 27, 1993, pp. 99–106; Michael Finley, «Groupware Gives Whole New Meaning to Meeting», St. Paul Pioneer Press, April 23, 1995.

14 William M. Fox, «Anonymity and Other Keys to Successful Problem-Solving Meet-ing», National Productivity Review, Spring 1989, pp. 145–155.

15 Robert C. Erffmeyer et al., «The Delphi Technique: An Empirical Evaluation of the Optimal Number of Rounds», Group and Organization Studies, March–June 1986, pp. 120–128.

16 Richard A. Cosier, Charles R. Schwenk, «Agreement and Thinking Alike: Ingredients for Poor Decisions», The Executive, February 1990, pp. 69–74; David M. Schweiger, William R. Sandberg, Paula L. Rechner, «Experiential Effects of Dialectical Inquiry, Devil’s Advocacy, and Consensus Approaches to Strategic Decision Making», Academy of Management Journal, December 1989, pp. 745–772.

17 Richard L. Priem, David A. Harrison, Nan Kanoff Muir, «Structured Conflict and Consensus Outcomes in Group Decision Making», Journal of Management, 21:4, 1995, pp. 691–710.

18 Irving L. Janis, Victims of Groupthink, Boston: Houghton-Mifflin, 1972; Glen Whyte, «Groupthink Reconsidered», Academy of Management Review, January 1989, pp. 40–56.

19 Barry M. Staw, Jerry Ross, «Knowing When to Pull the Plug», Harvard Business Review, March-April 1987, pp. 68–74.

20 Zemke цит. соч.

21 Gail Kay, «Effective Meetings through Electronic Brainstorming», Journal of Management Development, 14 : 66, 1995, pp. 4–25; Basics of Electronic Meeting Support, Alexandria, Va.: ASTD, 1995.


: wp-content -> uploads -> 2013
2013 -> Жылдарга “Кургак учук-iv” программасы
2013 -> Қорытынды Пайдаланылған әдебиеттер
2013 -> Создание информационной системы движения ценных бумаг на примере атф банка
2013 -> 1 Геологическая часть
2013 -> Оригинал: Политическая деятельность Урус-хана и его место в истории казахской государственности // Отан тарихы (Отечественная история). 2006, №1, стр. 89-95
2013 -> «Жануарға ветеринариялық паспорт беру» мемлекеттік қызмет стандарты
2013 -> I тарау. Қазақ әдебиеттану ғылымындағы абайтану мәселелері
2013 -> Жалпы білім деңгейіне мемлекеттік талап оқушылардың оқу кезеңін бітіру кезіндегі алатын білімі мен біліктіліктерінің қажетті минимум деңгейін анықтайды
2013 -> Мазмұны кіріспе
2013 -> АҚПараттық хат құрметті әріптестер!


1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   27


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет