9 часть I. Основы организационного поведения



жүктеу 7.46 Mb.
бет2/27
Дата28.04.2016
өлшемі7.46 Mb.
түріКраткое содержание
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   27
: wp-content -> uploads -> 2013
2013 -> Жылдарга “Кургак учук-iv” программасы
2013 -> Қорытынды Пайдаланылған әдебиеттер
2013 -> Создание информационной системы движения ценных бумаг на примере атф банка
2013 -> 1 Геологическая часть
2013 -> Оригинал: Политическая деятельность Урус-хана и его место в истории казахской государственности // Отан тарихы (Отечественная история). 2006, №1, стр. 89-95
2013 -> «Жануарға ветеринариялық паспорт беру» мемлекеттік қызмет стандарты
2013 -> I тарау. Қазақ әдебиеттану ғылымындағы абайтану мәселелері
2013 -> Жалпы білім деңгейіне мемлекеттік талап оқушылардың оқу кезеңін бітіру кезіндегі алатын білімі мен біліктіліктерінің қажетті минимум деңгейін анықтайды
2013 -> Мазмұны кіріспе
2013 -> АҚПараттық хат құрметті әріптестер!
Глава 1. Динамика индивидов и организаций

зации непосредственно ведет к повышению их производительности и степени удовлетворения трудом. По существу, ориентация на человеческие ресурсы означает, что гармонично развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами индивиды при выполнении рабочих заданий достигают более высоких результатов, или, как утверждает старинная пословица:



Дайте человеку рыбу, и вы обеспечите его пищей на один день.

Научите человека ловить рыбу,

и вы обеспечите ему пропитание на всю жизнь.

Подход, ориентированный на человеческие ресурсы, называют также поддерживающим подходом, так как он предполагает переключение основного внимания менеджера с контроля над работниками на активную поддержку их роста и показателей работы. Более подробно поддерживающую модель ОП мы рассматриваем в гл. 2.



СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

Традиционное управление опиралось на принципы обеспечения «единственно верного метода» руководства, основывавшегося на «правильных» целях, распределении властных полномочий и рабочих заданий, которые рассматривались как универсальные для организаций всех типов и действенные для всех возможных ситуаций. Первоначально теория ОП основывалась на тех же «универсальных» принципах. В частности, было распространено мнение о том, что вне зависимости от складывающихся обстоятельств руководство, ориентированное на работника, существенно предпочтительнее менеджмента, ориентированного на решение задач. Теория допускала некоторые исключения из правил, но базисные концепции не подвергались сомнению.

Сегодня превалирует мнение о равноценности нескольких всеобъемлющих концепций ОП. Большинство ученых считают, что традиционные теории преуменьшали сложность реальных управленческих ситуаций, которые могут требовать различных поведенческих концепций, что привело к возникновению ситуационного подхода к ОП, утверждающего, что достижение эффективности в различных ситуациях предполагает специфические образцы поведения.

Тщательный анализ возникшей ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы ОП. Преимущество ситуационного подхода состоит в том, что он поощряет проведение анализа сложившихся в организации условий, выводы которого ложатся в основу принимаемых решений, т. е. данная концепция побуждает к отказу менеджмента от универсальных предположений относительно поведения сотрудников. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования. Таким образом, он способствует практическому применению всех имеющихся в «арсенале» менеджеров знаний о поведении людей в организациях.



ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТЫ

Каждая организация стремится к производству каких-то конкретных продуктов или достижению определенных результатов. Доминирующей целью для многих является



26

Часть 1. Основы организационного поведения

выполнение своей функции, т. е. основой ОП является ориентация на результаты. Понятие производительности, в самом простом изложении, представляет собой отношение того, что получено на выходе, к тому, что вложено на входе (обычно в соответствии с неким заранее заданным стандартом). Если при неизменности ресурсов на входе выпуск увеличивается (при том же объеме на выходе уменьшение ресурсов на входе), показатели производительности организации возрастают. Понятие производительности отнюдь не предполагает обязательного увеличения объема на выходе; скорее, речь идет о мере эффективности производства конечного продукта. Следовательно, более высокая производительность означает повышение эффективности использования общественных ресурсов. Сокращение отходов производства и экономия ресурсов — результаты, которые высоко оцениваются обществом.

Производительность часто измеряется в терминах экономических затрат на входе и результатов на выходе, однако не менее важное значение имеют также человеческие и социальные затраты и результаты. Например, в тех случаях, когда совершенствование практики ОП позволяет повысить удовлетворенность сотрудников процессом труда, имеет место выход, или результат, в плане человеческого фактора. Таким же образом, если реализация программ обучения работников организации косвенным образом способствует личностному развитию членов общества, достигается ценный социальный результат. Обычно при принятии решения по ОП учитываются человеческий, социальный и/или экономический факторы, поэтому в данной книге мы рассматриваем ряд ориентированных на результаты последствий эффективного организационного поведения.

Многие из этих мер используются в практике управления тотальным качеством (УТК), направленным на повышение качества продукции компании или ее услуг посредством различных управленческих воздействий и обучения работников.7 Обычно внимание менеджмента концентрируется на достижении высокого уровня удовлетворенности заказчиков посредством установления партнерских отношений с поставщиками, постоянного поиска возможностей совершенствования методов работы за счет обучения сотрудников применению статистических методов контроля и осознанного их участия в командной работе.

ФОРМУЛА ОП. Анализ ряда рассмотренных нами факторов и их взаимодействий позволяет нам более точно определить роль ОП в достижении организационных результатов (табл. 1.3). Прежде всего рассмотрим способности работника. Принято считать, что способности сотрудника есть произведение его знаний и умения использовать их в своей деятельности (уравнение 1). Способности персонала могут быть повышены в случае найма на работу перспективных работников (обладающих высоким потенциалом для обучения, опытом и амбициями) или посредством профессио-



Таблица 1.3. Роль организационного поведения в рабочих системах

1. Знания × умения

= способности

2. Позиция × ситуация

= мотивация

3. Способности × мотивация

= потенциальные




результаты индивида

4. Потенциальные результаты × ресурсы × возможности = организационные




результаты

Глава 1. Динамика индивидов и организаций

нального обучения сотрудников. Мотивация есть позиция индивида, проявляющаяся в конкретной ситуации (уравнение 2).

Взаимодействие мотивации и способностей определяет потенциальные показатели индивида в любом виде деятельности (уравнение 3). Конечно, ОП играет определенную роль в мотивировании рабочих к совершенствованию своих способностей. Потенциал человеческих показателей должен быть объединен с ресурсами, и работнику необходимо предоставить возможность принять участие в достижении результатов организации (уравнение 4). Ресурсы организации (оборудование, энергия, сырье) прежде всего связаны с экономическими, материальными и техническими факторами, а ОП играет ключевую роль в предоставлении сотрудникам возможности действовать (см. гл. 9).

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Системный подход к организации предполагает, что мы рассматриваем ее как комплекс взаимодействующих элементов. Событие, которое вроде бы влияет на одного сотрудника или отдел, в действительности может сыграть важную роль для других подсистем или организации в целом. Следовательно, принимая решения, менеджеры обязаны оценивать их долгосрочные последствия для других элементов организации подсистем и системы в целом.

Таким образом, системный поход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на субъект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение трактует взаимоотношения «индивиды—организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. Целостное ОП предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов. Все вопросы анализируются в рамках целостной, определяющий поведение индивидов ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы.

Джон Перкинс (возраст — 50 лет) более десяти лет занимал должность помощника менеджера филиала одного из крупных американских банков. Джон не отличался интересом к работе, поэтому менеджер, которому он в данный момент подчинялся, старался сделать все, чтобы избавиться он некомпетентного сотрудника, переводя его во вновь открываемый филиал (за время работы Джон сменил восемь городов). Менеджер девятого, попытка которого избавиться от Джона не удалась, решил попытаться «достучаться» до сотрудника. Ему было известно, что Джон не имеет материальных проблем, потому что получил приличное наследство и владеет несколькими многоквартирными домами, которыми управляет жена. Двое его детей закончили колледж и имели хорошие доходы. Таким образом, материальные потребности Джона были удовлетворены.

Время от времени Джон развивал на работе бурную деятельность, но через несколько недель его вновь охватывала апатия. После тщательного анализа ситуации менеджер пришел к выводу, что, хотя потребности Джона в материальных ценностях удовлетворены, он, возможно, нуждается в большем признании; руководитель начал работать в этом направлении. В первую годовщину открытия филиала менеджер устроил вечеринку для сотрудников. Он попросил кондитера приготовить большой торт и кремом вывести на нем финансовый коэффициент, характеризовавший работу «трудного» подчиненного. Признание заслуг и поддразнивание коллег произвели на Джона большое впечатление. Дальнейшие усилия менеджера в том же направлении привели к существенному изменению пове-

28

Часть 1. Основы организационного поведения

дения сотрудника, и через два года Дж. Перкинс занял пост менеджера другого филиала. Менеджер тщательно проанализировал ситуацию, и применение приемов из «арсенала» ОП позволило достичь выгодного для обеих сторон результата, в чем и состоит основная цель организационного поведения.

Системный подход должен применяться к каждому индивиду в любой организации. Продавец, работающий за прилавком, механик и менеджер — все они взаимодействуют с людьми и, таким образом, влияют на поведенческое качество жизни в организации и на ее выходах. Однако ответственность возлагается прежде всего на менеджеров, поскольку именно они принимают основную часть влияющих на человеческие проблемы решений и большая часть их повседневной деятельности предполагает взаимодействия с людьми. Задача менеджеров, таким образом, заключается в применении методов ОП, способствующих достижению индивидуальных, организационных и общественных целей. Менеджеры вносят основной вклад в создание такой организационной культуры, в которой находят применение и развиваются способности мотивированных сотрудников, функционируют эффективные команды, компании достигают своих целей, а общество пожинает «плоды» успеха.

Однако поведенческие воздействия менеджеров могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Определение возможных результатов предполагает проведение анализа «затраты—выгоды» (рис. 1.4). К примеру, организации, которая твердо придерживается новой системы поощрений или методов организационной работы, необходимо оценить выгоды, которые она получает. В то же время менеджер должен понимать, что предпринимаемые действия сопряжены с прямыми и косвенными издержками (замедление работ, повышение показателей отсутствия на работе без уважительных причин, другие последствия неудовлетворенности работников).

Мастер мебельной фабрики отказал работнице в неоплачиваемом отпуске. Женщине необходимо было принять участие в похоронах двоюродного брата, с которым ее связывали тесные семейные отношения. Получив отказ, ей пришлось уехать на два дня без разрешения. Когда работница вернулась, мастер наложил на нее дисциплинарное взыскание в виде одного дня без оплаты. Узнав об инциденте, сотрудники фабрики, оценившие решение менеджмента как явно несправедливое, устроили несанкционированную забастовку. Принимая решение, мастер не отдавал себе отчета в том, что его действия, предпринятые по отношению к одной из сотрудниц, окажут влияние на фабрику в целом.

Аналогичные системные подходы используются, в частности, в анализе социальных систем и теории организационной культуры (см. гл. 4).



Рис. 1.4. Анализ «затраты–выгоды» при выборе вариантов организационного поведения

Глава 1. Динамика индивидов и организаций

29

ВОПРОСЫ

1. Дайте определение организационного поведения. Как формулируют сущность ОП ваш друг или коллега? В чем состоят различия ваших подходов?

2. Предположим, что ваш коллега утверждает: «Основная задача ОП — манипулирование людьми, ибо оно служит исключительно интересам менеджмента». Разделяете ли вы его точку зрения?

3. Мы начали изучение ОП. Как вы считаете, насколько вам необходим этот курс?

4. В гл. 1 вы встретились с утверждением: «Организациям необходимы люди, а индивиды нуждаются в организациях». Справедливо ли данное утверждение для организаций всех типов?

5. Вспомните основные концепции, формирующие базис ОП. Могли бы вы выделить наиболее значимые? Поясните свой выбор.

6. Выберите одного из своих коллег или друзей. Какие его (ее) качества сугубо индивидуальны? В чем вы в основном похожи? Что доминирует: различия или сходство?

7. Рассмотрите основные черты социальной системы организации, в которой вы работаете или учитесь. Как социальная система влияет на вас и ваши трудовые качества (положительно или отрицательно)?

8. Проанализируйте формулу эффективной организации. Как вы думаете, какие факторы в наибольшей степени определяют различия между организациями?

Практические задания ЭТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Проанализируйте следующие высказывания. Оцените каждую ситуацию с точки зрения потенциальных этических проблем.

ЭТИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА






НЕТ ЕСТЬ

1 Менеджер, следуя закону индивидуальных

особенностей, разрешает работникам самостоятельно установить время начала рабочего дня.



01234

2 Мастер обнаруживает, что члены некоей группы представителей национальных меньшинств работают быстрее, чем белые сотрудники, после чего для выполнения определенных заданий он привлекает только представителей «производительной» нации.

01234

30

Часть 1. Основы организационного поведения



3

Менеджмент организации, которую захлестнул поток жалоб на систему оценки и оплаты труда, принимает решение о том, что наилучшим выходом из положение будет «равная оплата для всех работников» (невзирая на различия в качестве труда и производительности).

01 23

4

4

Для того чтобы выяснить, кто из работников организации относится к категории «думающих», руководители организации принимают решение установить в кафетерии электронные подслушивающие устройства.

0123

4

5

Для проведения опроса сотрудников компания прибегает к услугам консультационной фирмы. Когда консультанты предлагают закодировать анкету так, чтобы можно было выяснить личность респондента, руководитель компании соглашается, что это было бы «интересно».

01 23

4

ЛИТЕРАТУРА

1 ’


William G. Lee, «Southwest Airlines Herb Kelleher: Unorthodoxy at Work», Management Review, January 1995, p. 9. John Huey, «Managing in the Midst of Haos», Fortune, April 5, 1993, p. 38.

3

Jacklyn Fierman, «The Contingency Workforce», Fortune, January 24, 1994.

4

См. например, Ramon J. Aldag and Timothy M. Stearns, «Issues in Research Methodology», Journal of Management, June 1988, pp. 253-276.



5 f

Barry M. Staw, «Organisational Psychology and the Pursuit o the Happy/Productive

Worker», California Management Review, Summer 1986, pp. 40-53. 6



Dan Rice and Craig Dreilinger, «Rights and Wrongs of Ethics Training», Training and

Development Journal, May 1990, pp. 103-106; Larry L. Axline, «Business Ethics:

Blackjack or Bust?», Management Review, October 1990, p.64.



John P. Schreitmueller, «Employees Drive Reorganization at Sky Chefs», Personnel

Journal, September 1993, pp. 144-150.

глава о модели

Z ОРГАНИЗАЦИОННОГО

ПОВЕДЕНИЯ



ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ ГЛАВЫ

♦ Элементы системы организационного поведения

♦ Значение философии управления и ее парадигмы

♦ Альтернативные модели организационного поведения

♦ Применение моделей ОП

Возможность оживления связей работника/работодателя заключается в ценностях.



Уильям Морин 1

Новый психологический контракт должен отражать общее видение организации и быть взаимовыгодным, а не просто обеспечивать безопасность и корпоративную лояльность.



Кеннет Де Мос и Вальтер Торноу 2

Не так давно, в один из зимних дней, один из авторов этой книги поднялся на борт самолета в аэропорту Дулутла (штат Миннесота), ибо должен был посетить своего соавтора в Аризоне. Разница в погодных условиях двух географических областей была совершенно очевидной. В Миннесоте было холодно, сыро и ветрено; в Аризоне — тепло, сухо и спокойно, разница температур составила более 40 градусов!

32

Часть 1. Основы организационного поведения



В еще большей степени могут различаться две организации. Если вы прочтете правила внутреннего распорядка фабрики Амаса Уитни (табл. 2.1), вы согласитесь, что за прошедшие двести лет организационные структуры промышленных компаний

Таблица 2.1. Фабричные правила 1830 г.

ПРАВИЛА И ПРЕДПИСАНИЯ, обязательные для соблюдения персоналом фабрики

ПЕРВОЕ: Фабрика начинает работу за 10 мин до восхода солнца независимо от времени года. Ворота закрываются через 10 мин после захода солнца в период с 20-го марта до 20-го сентября и в 8 ч 30 мин с 20-го сентября до 20-го марта. По субботам — в момент захода солнца.

ВТОРОЕ: От каждого работника требуется, чтобы в рабочее время он находился в том помещении, где он должен работать.

ТРЕТЬЕ: Рабочим рукам не разрешается покидать фабрику в рабочее время без разрешения начальника. В противном случае они подвергаются штрафу в виде вычетов рабочего времени.

ЧЕТВЕРТОЕ: Любой, кто по небрежности или неумелому обращению причиняет ущерб станкам или препятствует успешной работе, должен возместить потери. ПЯТОЕ: Любой работник, нанятый на определенный период времени, должен, при необходимости, возместить потерянное время прежде, чем ему будет начислена заработная плата.

ШЕСТОЕ: Любой работник, нанятый на постоянную работу, должен по крайней мере за 4 недели предупредить о своем намерении покинуть фабрику (за исключением болезни), или на него будет наложен вычет за 4 недели. Особые случаи оговариваются в отдельном соглашении.

СЕДЬМОЕ: Отсутствие работника на рабочем месте разрешается только с разрешения его начальника.

ВОСЬМОЕ: Все, кто получил отпуск на какой-либо период времени, должны вернуться вовремя; в противном случае в отсутствие уважительной причины они подвергаются недельному или менее вычету. Если же они не вернутся, считается, что они оставили работу без предупреждения.

ДЕВЯТОЕ: В рабочее время рабочие руки обязаны избегать любых действий, которые могут негативно отразиться на результатах производства. Посторонние разговоры, чтение, перерывы для еды в неотведенное для этого время запрещены. ДЕСЯТОЕ: Поскольку я стремлюсь нанимать на работу разумных менеджеров, то во всех случаях буду оказывать поддержку их указаниям.

ОДИННАДЦАТОЕ: Курение на фабрике запрещено, поскольку это очень опасно и особо оговаривается при заключении договора о страховании.

ДВЕНАДЦАТОЕ: Рабочие руки и служащие должны соблюдать все вышеприведенные предписания.

ТРИНАДЦАТОЕ: Гудок о начале работы подается за 5 мин до открытия ворот, так чтобы все были готовы запустить свои станки точно в указанное время. ЧЕТЫРНАДЦАТОЕ: Все работники, нанесшие ущерб станкам, разбившие оконные стекла и т. п., должны немедленно уведомить об этом начальника. ПЯТНАДЦАТОЕ: Время завтрака рабочих рук определяется с 1-го ноября до конца марта до начала работы; ужина — с 1-го мая до конца августа в 17 ч 30 мин, с 20-го сентября до 20-го марта между закатом солнца и наступлением темноты. На завтрак отводится 25 мин, на обед — 30 мин и на ужин — 25 мин и не более от момента закрытия ворот до открытия.

ШЕСТНАДЦАТОЕ: Рабочие должны покидать фабрику в течение 10 мин по окончании работы, после чего ворота закрываются.



Амас Уитни, Уинчендон, Массачусетс, 5 июля, 1830 Источник: Samuel H. Adams, Sunrise to Sunset, New York: Random House, Inc., 1950.

Глава 2. Модели организационного поведения

33

претерпели значительные изменения. Несмотря на то что мы не имеем данных о том, что в XIX в. работодатели систематически разрабатывали программы управления работниками, используемые ими простые правила оказывали мощное влияние на организации. Многие из них устарели, но некоторые сохранили свою силу (правила запрета на курение в рабочих помещениях рабочей зоны). Все большее число организаций проводят эксперименты по поиску новых путей мотивации работников (хотя еще через столетие кто-то, возможно, воспримет их как курьезные). Очевидно, что служебные правила изменяются в зависимости от организации, времени и культуры.



Отношение Амаса Уитни к своим работникам как к «рукам» было естественным отражением превалирующей в XIX в. модели ОП. Работодатели придерживались узкого экономического взгляда, заключавшегося в том, что, нанимая работников, они приобретают определенный товар, т. е. квалификацию рабочих рук. Наряду с продолжением основных тем, представленных в гл. 1 (ориентация на человеческие ресурсы, на обстоятельства, на результат и системный подход), в этой главе мы рассмотрим альтернативные модели ОП, отражающие более прогрессивные, адекватные современным взглядам и тенденциям теории. Мы видим, что даже используемые для обозначения работников термины (такие, как «руки», по контрасту с распространенными в современных организациях понятиями «коллеги», «партнеры» или «сотрудники», подчеркивающими равенство членов организации) многое говорят нам о характере применяемой модели ОП.

Наш анализ возможных, направленных на разработку эффективных организационных структур комбинаций поведенческих факторов базируется на представленных в гл.1 фундаментальных понятиях. Мы рассматриваем взаимосвязанные элементы системы ОП и предлагаем план, в соответствии с которым эти элементы располагаются в данной книге. После краткого обзора исторических «вех» ОП мы представляем четыре альтернативные модели организационного поведения и предлагаем несколько выводов относительно их практического применения.



СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения (см. рис. 2.1). Такие системы ОП существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали себя сознательно созданные и регулярно контролируемые и совершенствуемые системы. Совершенствование систем осуществляется на основе постоянно растущей базы знаний поведенческой науки.

Основная задача систем ОП состоит в идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей, и создании условий для эффективного управления ими. Некоторые выявляемые факторы находятся вне контроля менеджмента, другими необходимо научиться управлять. Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с тремя основными критериями: показателями деятельности организации (например, количество и качество товаров и услуг, уровень обслуживания клиентов), степенью

34

Часть 1. Основы организационного поведения



удовлетворенности работников (низкие показатели уровня прогулов, опозданий или текучести кадров) и индивидуального роста и развития (приобретение новых знаний и повышение квалификации).

ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ ОП

Фундамент системы ОП организации образуют основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятель-





Рис. 2.1. Система организационного поведения

Глава 2. Модели организационного поведения 35

ностью. Философия (теоретическая модель) ОП менеджмента организации включает в себя комплекс предположений и убеждений ее руководителей и управленцев относительно реального состояния дел компании и задач ее производственной деятельности и возможной идеальной системы. В этой главе мы рассматриваем содержание и роль четырех основных теоретических моделей ОП — авторитарной, опекунской, поддерживающей и коллегиальной.

Философия ОП менеджера базируется на двух источниках — фактических и ценностных предпосылках. Фактические предпосылки представляют собой наш описательный взгляд на бытие и основываются как на исследованиях поведенческих наук, так и на нашем личном опыте (существенные моменты, в справедливости которых мы уверены). Например, вы вряд ли рискнете выбрасывать дорогую видеокамеру с десятого этажа здания, так как уверены (и неоднократно убеждались на других примерах), что под влиянием гравитации она полетит вниз по неуправляемой траектории и разобьется о землю (чего вам не хотелось бы). Таким образом, фактические предпосылки приобретаются в ходе непосредственного и опосредованного познания в течение жизни людей и в значительной степени направляют наши поступки.



Ценностные предпосылки представляют наш взгляд на желательность определенных целей и видов деятельности. Если вы не удовлетворены характеристиками видеокамеры, вы, быть может, предпочтете выбросить ее с десятого этажа. Вы по-прежнему принимаете фактическую предпосылку гравитации, но ваши ценностные предпосылки изменились (по крайней мере, в данный момент). Таким образом, ценностные предпосылки являются вариативными убеждениями, а значит, они целиком находятся под нашим контролем. Мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них (хотя очень часто они бывают весьма глубокими). Многие организации ищут возможности идентифицировать и установить «лелеемые» ими ценности:

Перед 800 сотрудниками головного офиса FMC Corporation была поставлена задача добиться высокой степени «удовлетворенности потребителей услугами», которые они оказывают 28 тыс. работникам фирмы. На четырехдневной конференции была сформулирована основная философия компании (табл. 2.2). Осознание ценностей фирмы в комплексе с организационными изменениями и курсами по повы-



Таблица 2.2. Некоторые элементы философии организации

Мы отвечаем за качество, эффективность затрат и техническое превосходство.

Сотрудники должны относиться друг к другу внимательно, с доверием и

уважением.

Каждый сотрудник представляет для организации уникальную ценность.

Каждый работник должен показывать высокие результаты деятельности.

Работа команды может и должна давать намного больше, чем сумма

индивидуальных усилий. Члены команды проявляют лояльность группе.

Особое значение имеют инновации.

Для достижения успеха важное значение имеет открытое общение.

Решения должны приниматься при участии всех работников.

Источник: Edmund J. Ietz, «Managing Change toward a Leading-Edge Information Culture», Organizational Dynamics, Autumn 1986, pp. 28–40.

♦ ♦

♦ ♦ ♦


♦ ♦ ♦

36

Часть 1. Основы организационного поведения



шению квалификации привело к существенному повышению удовлетворенности работников и качества услуг для внутренних «клиентов». FMC удалось добиться снижения текучести кадров среди ключевых работников на 50 %.

Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему ОП еще трех основных ее элементов — видения, задач и целей. Видение представляет собой противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т. е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов 3.

Организация также должна сформулировать миссию, определяющую направления ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится занять, типы заказчиков, с которыми она стремится поддерживать устойчивые отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации. В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер и ориентирована, скорее, на ближайшее будущее. Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку (на основе заявления о миссии) ее целей.

Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет). Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников (имеющих определенные психологические, социальные и экономические потребности). Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальную интеграцию индивидуальных, групповых и организационных целей.

Философия организации определяет ценностные предпосылки, способствующие формированию видения компании. Видение — «расширенная» миссия организации, а цели — «вехи», отмечающие движение компании. Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют иерархию восходящей конкретности (самое общее понятие — философия; самые конкретные — цели), которая образует «каркас» организационной культуры (см. гл. 4). Культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами и внешней социальной и культурной (глобальной) средой (см. гл. 17). Менеджеры должны помнить о неформальных группах организации (см. гл. 13). Формальная и неформальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные элементы компании в эффективную рабочую команду.

Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства (см. гл. 8), используют свои коммуникативные навыки (см. гл. 3) и знания межличностной и групповой динамики (см. гл. 12 и 13) для достижения высокого качества трудовой жизни в организации (см. гл. 11). Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к достижению целей организации (см. гл. 5 и 6). Впрочем, уровень мотивации во многом определяется неявными установками сотрудников, ситуационными факторами и изменениями рассмотренных нами выше элементов организационной системы, что предполагает наличие у менеджеров навыков управления мотивацией работников в различных условиях. Например, произвольное изменение процедур при неизменности установок и

Глава 2. Модели организационного поведения

37

ситуации в организации воздействует на уровень мотивации сотрудников, ибо социальное равновесие было нарушено. Познакомьтесь с одним из примеров такой причинно-следственной связи:



Эффекты систем ОП прекрасно иллюстрирует ситуация в различных авиакомпаниях в 1980-е гг., когда перед лицом финансового кризиса работники некоторых фирм по собственной инициативе предприняли интенсивные (и успешные) усилия, направленные на снижение издержек, а значит, и сохранение своих компаний и рабочих мест. Работники других авиаперевозчиков (и в частности, Eastern Airlines), напротив, оказали сопротивление попыткам менеджмента изменить устаревшие правила работы и систему оплаты. Неспособность адаптироваться к новым условиям привела к банкротству таких компаний.

Эффективная система ОП позволяет достичь высокого уровня мотивации сотрудников, что в комбинации с квалификацией персонала и его способностями позволяет приблизиться к поставленным перед организацией целям (см. гл. 1), а также к индивидуальной удовлетворенности трудом. Создаются двунаправленные отношения, поддерживающие обе стороны, т. е. менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде. Поддерживающие системы ОП характеризуются скорее управлением с помощью сотрудников, чем властью над ними, что имеет большое значение в контексте современной системы человеческих ценностей. И напротив, в случае, если организации не удалось достичь поставленных целей, менеджерам необходимо использовать эту информацию для анализа и, возможно, изменения системы ОП.



МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Различие результатов организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделями ОП, т. е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании. Понимание менеджерами организации сути, значения и эффективности моделей ОП, которыми они руководствуются, и превалирующих моделей их сотрудников имеет чрезвычайно важное значение.

Огромная заслуга в привлечении внимания и разработке теории управленческих моделей принадлежит Дугласу Макгрегору, который в опубликованной в 1957 г. работе представил убедительные доводы, подтверждающие тезис о том, что значительная часть действий менеджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого поведения, т. е. в основе практики управления лежит философия менеджмента 4. Политика менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят, скорее, неявный характер. Идентифицировать основные допущения менеджмента позволяют наблюдения за действиями руководителей организации.

Теория Х представляет собой традиционный набор предположений о человеческой природе, и в частности о том, что большинство индивидов негативно относятся к труду и всеми силами стараются «увильнуть» от необходимости работать. Привер-

38

Часть 1. Основы организационного поведения



женцы Теории X утверждают, что рабочие склонны ограничивать свои трудовые усилия, неамбициозны и при возможности стремятся уклониться от ответственности. Считается, что они относительно эгоцентричны, безразличны к организационным нуждам и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть естественную неприязнь к труду. Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, менеджмент вынужден (в соответствии с основными положениями Теории Х и ее логикой) применять принуждение и расширять сферу контроля. Даже в том случае, когда менеджеры высказывают негативное отношение к Теории X, многие их действия заставляет предположить, что она отражает весьма распространенный взгляд управленцев на поведение работников (см. табл. 2.3).

Теория Y опирается на более гуманистический и поддерживающий подход к управлению трудовой деятельностью людей. Она предполагает, что человек отнюдь не является прирожденным лентяем; его отношение к труду есть результат осознания опыта пребывания в организации, и если менеджмент обеспечит надлежащие условия, стимулирующие потенциальные возможности сотрудника, работа превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых или расслабление. В соответствии с Теорией Y, решая порученные задачи, работники будут осуществлять самоконтроль, а задача менеджмента состоит в обеспечении условий полной реализации потенциальных возможностей индивидов в трудовом процессе.

Таблица 2.3. Основные положения Теории Х и Теории Y Д. Макгрегора

Теория Х

Теория Y

♦ Типичный индивид негативно относится к труду и по мере возможности постарается избежать участия в работе

♦ Типичный индивид не склонен принимать на себя ответственность, неамбициозен и прежде всего нуждается

в безопасности

♦ Участие людей в процессе труда осуществляется только

под принуждением, под контролем менеджмента

В соответствии с логикой модели основная роль менеджмента состоит в принуждении к труду и контроле за действиями работников



♦ Труд так же естествен для человека, как игра или отдых

♦ Человек отнюдь не является прирожденным лентяем. Его негативное отношение к труду — результат приобретенного опыта

♦ Решая поставленные задачи, работники будут самостоятельно регулировать свою деятельность и контролировать трудовой процесс

♦ Заложенный в человеке потенциал позволяет сотрудникам в надлежащих условиях не только принимать на себя, но и искать дополнительную ответственность. Они обладают воображением, изобретательностью и творческими способностями, которые могут быть использованы в трудовом процессе

В соответствии с логикой модели основная роль менеджмента заключается в развитии потенциальных способностей работников и в оказании им помощи в их применении для решения общих задач.




1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   27


©netref.ru 2017
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет