9 часть I. Основы организационного поведения



жүктеу 7.46 Mb.
бет23/27
Дата28.04.2016
өлшемі7.46 Mb.
түріКраткое содержание
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   27
Часть 7. Новые аспекты организационного поведения

Изменение системы ценностей работников — отнюдь не миф; они должны прогнозироваться всеми организациями на годы вперед. Так, за последние 30 лет несколько снизился уровень трудовой этики и возросло внимание к досугу, самовыражению, удовлетворению и персональному росту. Автоматическое восприятие власти со стороны работников уменьшилось, а стремление к участию, самостоятельности и контролю увеличилось. На рабочую силу воздействуют несколько основных факторов. Технологический прогресс обусловливает необходимость переобучения ориентированным на знания профессиям, потребность в ручном труде резко снизилась. В сознании миллионов рабочих доминирует потребность в безопасности (а их лояльность организации снижается) ввиду угрозы или реальности экономических спадов. В периоды контролируемой инфляции отсутствие ощутимого роста заработной платы привело к возрастанию значения денежного вознаграждения.

Методы руководства должны изменяться «в ногу» со временем. Некоторые компании обнаруживают, что забота о работниках, внимательное отношение к мнениям сотрудников, уровню их квалификации и взаимоотношениям — «ключи» к мотивации современной рабочей силы. Другие компании настоятельно рекомендуют менеджерам чутко реагировать на многообразие рабочей силы (гордость не в ущерб другим), наделение полномочиями одних сотрудников не должно приводить к ухудшению положения других.

СОЦИАЛЬНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ. Социальный подход подразумевает, что общество ожидает от организаций новых шагов в сторону социальной отзывчивости и ответственности перед широкими социальными системами. Примером служит такая общественная ценность, как социальная справедливость при трудоустройстве, продвижении в отношении женщин и представителей различных меньшинств. Эта внешняя ценность воплощается в законодательстве, регулирующем деятельность фирм. Практика трудоустройства, продвижение по службе, руководство, вознаграждение и другие виды деятельности должны реагировать на эти и другие общественные требования. Другим примером является растущее влияние движения в защиту окружающей среды. Эта общественная ценность находит отражение в законодательстве по защите природы и контролю за уровнем промышленных выбросов. Очевидно, что организации в большей степени осознают свою социальную ответственность.



ОГРАНИЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Наша книга написана с особой точки зрения, с позиций человеческого фактора организаций и тех преимуществ, которые они получают, проявляя внимание к этому фактору. Мы постоянно ссылались на результаты исследований, отмечающих положительные результаты в снижении числа нарушений трудовой дисциплины, текучести кадров, уровня стрессов и повышении трудовых показателей работников. Но наши воззрения отнюдь не препятствуют признанию определенных ограничений ОП. Оно не имеет возможности устранить конфликты и срывы; оно лишь смягчает их. Это

Глава 18. Организационное поведение в перспективе

421


лишь способ усовершенствования деятельности, а не абсолютное решение всех проблем. Более того, это лишь часть целостной ткани организации. Мы можем обсуждать ОП как отдельный предмет, но, чтобы применять его, мы должны привязывать его к существующей реальности. Усовершенствованное ОП не решает проблемы безработицы. Оно не компенсирует наши собственные недостатки, ошибки планирования, неумелую организацию и неадекватный контроль. Это всего лишь одна из многих систем, действующих внутри глобальной социальной системы. Давайте рассмотрим основные ограничения ОП (поведенческие пристрастия, уменьшающаяся отдача и неэтичное манипулирование).

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ПРИСТРАСТИЯ

У индивидов с недостаточно развитым системным подходом нередко развиваются поведенческие пристрастия, выражающиеся в определенной узости взглядов, когда внимание акцентируется на удовлетворении сотрудника и не принимается во внимание более широкая система взаимоотношений организации и общества. Данное состояние является отражением зашоренного взгляда, когда человек видит только крошечную картинку вместо целостного пейзажа.

Очевидно, что чрезмерное внимание к работникам может привести к утрате первоначальной цели объединения людей, а именно достижению общественно полезного эффективного результата. ОП должно способствовать достижению целей организации, а не подменять их. Менеджер, который игнорирует нужды людей как потребителей результатов деятельности организации, но при этом пекущийся о потребностях своих работников, неправильно трактует идеи ОП. Предположение о том, что цель ОП — достижение высокой степени удовлетворенности работников, является ошибочным в тех случаях, когда оно не выражается в новой продукции и высоком уровне обслуживания клиентов. Также справедливо, что человек, который ориентируется только на выпуск продукции, игнорируя потребности работников, неправильно использует ОП. ОП признает существование социальной системы, в которой многие типы человеческих потребностей удовлетворяются множеством различных способов.

Поведенческие пристрастия могут нанести значительный ущерб и работникам и организации. Некоторые индивиды, несмотря на их наилучшие намерения, так подавляют других своей заботой, что тем самым унижают объекты своего внимания, ставят их в условия зависимости и низкой отдачи. «Подопечные», быть может, чувствуют себя удовлетворенными, но их способности остаются не реализованными. Они находят объяснения неудачам, вместо того чтобы взять на себя ответственность за достижение успеха. Им недостает самодисциплины и самоуважения. Менеджеры и коллеги нередко подавляют сотрудника, обременяя его неограниченными заботой и опекой.



ЗАКОН УБЫВАЮЩЕЙ ОТДАЧИ

В соответствии с законом убывающей отдачи (справедливом как для ОП, так и для

экономики) чрезмерное внимание к методам ОП может сопровождаться значительными негативными эффектами. В экономике закон убывающей отдачи означает уменьше-

422


Часть 7. Новые аспекты организационного поведения

ние объема дополнительного выпуска продукции при увеличении объема вводимых факторов. После определенного момента отдача от каждой единицы дополнительно используемых ресурсов начинает снижаться, стремясь к нулю (и даже отрицательным величинам).

Представим себе, что сельскохозяйственный рабочий обрабатывает 20 га земли. Если фермер наймет еще одного работника, урожай, вероятно, удвоится. Аналогичный результат будет достигнут, если число работников возрастет до четырех человек, но вскоре будет достигнута точка, по достижении которой прирост урожая после найма дополнительных рабочих будет постоянно уменьшаться. В предельном случае посевы будут просто вытоптаны хаотически перемещающейся по полям толпой.

Аналогично функционирует закон убывающей отдачи применительно к ОП. По достижении определенной точки наращивание желательных методов ОП приводит к уменьшению их эффективности. В любой ситуации существует оптимальный объем желательных методов ОП, таких как признание или участие в управлении. Другими словами, тот факт, что один из методов ОП является желательным, не означает, что при расширении его применения его эффективность возрастает. Больше чего-то хорошего — не обязательно хорошо.





Рис. 18.3. Закон убывающей отдачи применительно к автономности работников

Глава 18. Организационное поведение в перспективе

423

В одном из исследований ученые проанализировали действие закона уменьшающейся отдачи к различным стимулам привлечения контрактников в Военно-морской флот США. В опросе приняли участие 1700 гражданских лиц, которым были предложены различные существенные стимулы: увеличение заработной платы с 1 тыс. до $ 3 тыс., увеличение срока бесплатной учебы в колледже после армии с 2 до 4 лет, и увеличение надбавки к окладу за сверхсрочную службу с 10 до 25 %. Ни один из трех дополнительных стимулов не сработал. Более того, большинство опрошенных нашли надбавку в 10 % более привлекательной.



В чем причина действия закона убывающей отдачи в ОП? В сущности, речь идет о системном принципе, отражающем сложные взаимодействия системных факторов в определенной ситуации. В случае переизбытка одного из них появляется тенденция к ограничению полезного эффекта других переменных в такой степени, что чистая суммарная эффективность снижается. Например, чрезмерная опека приводит к уменьшению инициативы и ограничению профессионального роста сотрудников. Эффективность организации достигается не путем максимизации человеческого фактора, а сбалансированностью всех системных переменных.

АВТОНОМНОСТЬ РАБОТНИКОВ. Самостоятельность работника — одна из человеческих потребностей более высокого порядка. Некоторые исследователи говорят об автономности как об идеале, полагая, что полная свобода действий работников привела бы к достижению идеального состояния организации. Но такого рода аргументы означают полное игнорирование закона убывающей отдачи. Как показано на рис. 18.3, по достижении определенной степени самостоятельности работников организационная эффективность начинает снижаться. Одно из возможных объяснений заключается в том, что чрезмерная самостоятельность препятствует координации взаимодействий работников и подразделений.

С другой стороны, ограничение самостоятельности также неэффективно. Когда свобода действий ограничивается ниже допустимого уровня, организации не удается развивать и использовать способности работников, в результате чего организационная эффективность снижается. Наибольший эффект достигается где-то посредине между этими двумя крайностями. Соотношение между самостоятельностью и эффективностью можно представить в виде «горбатой» кривой, положение которой на графике может изменяться в зависимости от конкретной ситуаций, но очертания ее сохраняются. Одна из кривых на рис. 18.3 характеризует эффективность группы промышленных рабочих. Линия AAпоказывает степень самостоятельности, которая обеспечивает максимальную эффективность. Вторая кривая демонстрирует действие закона убывающей отдачи применительно к работникам научно-исследовательского подразделения той же организации. Положение линии BB’ демонстрирует, что научно-исследовательскому персоналу может быть предоставлена большая степень самостоятельности. Возможно, через некоторое время положение кривых для обеих групп изменится, но вне зависимости от ситуации форма кривой сохраняется и всегда существует точка, по достижении которой начинается уменьшение отдачи.

НЕЭТИЧНОЕ МАНИПУЛИРОВАНИЕ ЛЮДЬМИ

Философия ОП является поддерживающей и ориентированной на человеческие ресурсы. Она стремится к улучшению окружающей человека среды и развитию человеческого потенциала. Использование ОП может иметь как позитивные, так и не-

424


Часть 7. Новые аспекты организационного поведения

гативные последствия. Однако данный тезис применим к любым областям человеческих знаний. ОП ни при каких условиях не должно использоваться для манипулирования людьми. Возможность манипулирования означает, что облеченные властью в организациях индивиды должны поддерживать этическую и моральную чистоту, не злоупотреблять своими полномочиями. В отсутствие этичного руководства новые знания о человеческой природе превращаются в опасные инструменты возможных злоупотреблений. Этичное руководство опирается на следующие принципы:

ответственность перед обществом. Наделение властью в организации означает возрастание ответственности перед другими людьми.

открытость общения. Организация должна функционировать как двусторонняя открытая система с открытым получением исходной информации от людей и открытым информированием их об операциях организации.

анализ затрат и результатов. В дополнение к экономическим затратам и результатам необходим анализ человеческих и социальных затрат и результатов.

В чем заключается разница между истинной мотивацией и манипулированием? Прежде всего следует рассмотреть условия применения методов ОП. Если люди понимают, что происходит и имеют возможность сделать осознанный выбор, значит, манипуляции нет места. Но в том случае, когда мы имеем дело с негласным руководством, отсутствием свободного выбора, речь идет о манипулировании вне зависимости от того, кто является его субъектом, коллега или менеджер.

По мере того как знания об ОП становятся все более доступны, манипулировать людьми становится все труднее, но такая возможность всегда существует. Поэтому общество нуждается в этичных руководителях.



ДРУГИЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

«ЛАТАНИЕ ДЫР». Одна из наиболее распространенных организационных проблем — ожидание быстрого эффекта от реализации поведенческих программ. Поиск способов «латания дыр» нередко заставляет руководителей хвататься за новейшие диковинки, одновременно игнорируя глубинные проблемы организации. Появление программ развития организаций, которые концентрируются на системных изменениях, и долгосрочных стратегических планов управления человеческими ресурсами способствовало формированию более реалистичных представлений о работниках как о производительном активе.

В целях борьбы с практикой «латания дыр» такие компании, как Johnson & Johnson, Chaparral Steel, Motorola и Nike, утверждают философию инвестиций в человеческие ресурсы. Основываясь на положениях Теории Y, они вкладывают огромные средства в непрерывное обучение сотрудников и создание долгосрочных партнерств, в которых каждый работник должен действовать как предприниматель.

ИЗМЕНЧИВОЕ ОКРУЖЕНИЕ. Еще одна проблема ОП — возможность применения разработанных и апробированных в периоды роста и процветания организации концепций в изменившихся условиях (уменьшение спроса на продукцию, истоще-

Глава 18. Организационное поведение в перспективе

425


ние ресурсов и более интенсивная конкуренция). Очевидно, что в тех случаях, когда организации находится в состоянии стагнации или кризиса, вероятность стрессовых и конфликтных ситуаций резко возрастает. Насколько применимы в таких условиях мотивационные модели? Не требуется ли изменение стиля руководства? Как отразится новая ситуация на участии в управлении? Простых ответов на эти и многие другие вопросы не существует, что предопределяет необходимость дальнейшего развития ОП.

НЕДОСТАТОЧНАЯ ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. В ОП, как относительно новой дисциплине, существует проблема определения ее предмета и сфер применения. Дискуссионными являются проблемы объекта исследований (наблюдений) (личность, группа или организация в целом), роли ОП (источник эмпирических сведений и интегрирующая теория, либо основа для прикладной информации), направленности (микро- или макропроблемы) и основного вклада на конкретный момент. Проблемы еще более усугубляются использованием множественных критериев оценки эффективности ОП (идентификация заинтересованных групп, временных рамок ожидания результатов).



БУДУЩЕЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Интерес исследователей и менеджеров к четырем целям — описанию, пониманию, предсказанию и контролированию человеческого поведения в процессе труда на протяжении всего XX столетия постоянно возрастал, что обусловливается как философским желанием многих людей к гуманизации организаций, так и практической необходимостью формирования высокоэффективного рабочего окружения. Сегодня ОП — один из важнейших курсов в школах бизнеса, технических и медицинских учебных заведениях. Более того, его роль и в академических программах, и в программах развития корпоративного управления будет возрастать по мере того, как организации будут преобразовываться в основанные на знании обучающиеся системы.

ОП имеет определенные ограничения, но они не могут заслонить огромнейший потенциал этой науки. ОП способствует усовершенствованию окружающей человека среды, высвобождению их творческого потенциала и решению основных социальных проблем.

ВОПРОСЫ

1. В чем состоят основные различия четырех моделей ОП?

2. Перечислите основные ограничения ОП. Как действует закон убывающей отдачи применительно к автономности работников?

426


Часть 7. Новые аспекты организационного поведения

3. Предположим, что компания, в которой вы работаете, находится в кризисе и руководство разрабатывает планы сокращения бизнеса. Как эти планы могут отразиться на методах ОП?

4. Будете ли вы применять методы ОП? Собираетесь ли вы продолжить его изучение в будущем?

5. Отличается ли ваше современное понимание ОП от первоначальных представлений?



ЛИТЕРАТУРА

Edgar Schein, «What Lies Ahead», Training & Development, January 1996, p. 78.

2 f


Karlene H. Roberts et al., «Reflections on the Field o Organizational Behavior», Journal of Management Systems, vol. 2, no. 1, 1990, p. 33.

3 f


Jack Stack, The Great Game o Business, New York: Currency Doubleday, 1992, p. 203.

ГЛОССАРИЙ

А

Автономия (Autonomy) — Степень свободы действий работника в принятии решений относительно выполнения заданий и контроля, в значительной степени определяющая чувство его ответственности.

Авторитарная модель ОП (Autocratic model) — Концепция, утверждающая, что воздействия на поведение работников и контроль над их действиями осуществляются посредством реализации власти официальных полномочий.

Авторитарные руководители (Autocratic leaders) — Руководители, концентрирующие в своих руках все властные полномочия и единолично принимающие связанные с деятельностью группы решения.

Агент перемен (Change agent) — Индивиды, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований.

Адвокат дьявола (Devil’s advocate) — Член группы, одна из обязанностей которого заключается в конструктивной критике предложений коллег, анализе их аргументов и логики, что позволяет прнимать взвешенные решения.

Активное восприятие (Active listening) — Действия, направленные на получение информативного эмоционального сообщения от другого человека.

Анализ «затраты—выгоды» (Cost-benefit analysis) — Определение суммарного эффекта какого-либо действия, имеющего как позитивные, так и отрицательные последствия (финансовые и другие).

Ассертивность (Assertiveness) — Процесс выражения индивидом чувств, предложений о легитимных изменениях и установлении обратной связи.

Атрибуция (Attribution) — Процесс интерпретации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей.

Аттестационное собеседование (Appraisal interview) — Встреча, на которой менеджер обсуждает с работником ход выполнения работ, проблемы и побуждает его к ответной реакции.

Аттестация по результатам деятельности

(Performance appraisal) — Процесс оценки показателей работы сотрудника.

Б

Базовая информация (Baseline information) — Текущий уровень показателей деятельности организации, который используется для оценки результатов программы реорганизации.

Безусловные поглаживания (Unconditional strokes) — Поглаживания, которые никак не связаны с поведением сотрудников.

Биологическая обратная связь (Biofeedback) — Изучение реакций индивида на различные стрессоры и его обучение управлению внутренними процессами.

Болезнь сотрудников, переживших волну сокращений (Layoff survivor’s sickness) — Чувство неопределенности, раздражения, вины и недоверия, которое возникает после увольнения коллег по работе.

В

Валентность (Valence) — Степень значимости получения поощрения для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели.

Видение (Vision) — Предполагающий решение сложных задач и определяющий планы противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т. е. ее возможное (и желательное) будущее

«Виноградная лоза» (Grapevine) — Сосуществующая параллельно с официальными, неформальная система коммуникаций организации.

Виртуальные офисы (Virtual offices) — Схема организации работ, когда офисы и рабочие места заменяются набором портативных коммуникационных средств, позволяющих сотрудникам работать в любом удобном месте.

Вклад (вход) (Inputs) — Понятие, объединяющее разнообразнейшие элементы, которые, по убеждению работников, им приходится приносить на «алтарь» результата.

Власть (Power) — Способность индивида воздействовать на других людей и события, основной капитал руководителя, методы распространения его влияния.

Внешние мотиваторы (Extrinsic motivators) — Внешние поощрения, которые имеют место независимо от природы труда, не обеспечивающие прямого удовлетворения в ходе выполнения рабочего задания.

428


Глоссарий

Внутренние мотиваторы (Intrinsic motivators) — Внутренние поощрения, которые человек ощущает в процессе труда, т. е. между трудом и поощрением присутствует прямая и часто непосредственная связь.

Вовлечение в процесс труда (Job involvement) — Степень, в которой сотрудники отдаются работе, расходуют на нее время и энергию, воспринимают ее как существенную часть своей жизни.

Воспринимаемый контроль (Perceived control) — Уровень контроля над процессом труда и условиями работы в соответствии с ощущениями сотрудников.

Восприятие индивидуальное (Perception) — Уникальное видение мира индивидом.

Восходящие коммуникации (Upward communication) — Направлямые на верхние уровни организации информационные потоки.

Вторичные потребности (Secondary needs) — Социальные и психологические потребности людей.

Вторичные результаты (Secondary outcomes) Вознаграждение, получаемое сотрудником после выполнения рабочего задания, косвенно вытекающее из его первичных результатов.

Выбор цели (Goal setting) — Определение долгосрочных и краткосрочных целей и задач.

Г

Генетический мониторинг (Genetic monitoring) — Исследования на предмет выявления уровня вредных веществ на рабочих местах и их влияния на здоровье сотрудников, использование полученных данных для корректирующих действий.

Генетическое тестирование (Genetic testing) — Исследования генетической восприимчивости работников к одному или более видам заболеваний или вредных веществ.

Геоцентрические организации (Geocentric organizations) Организации, стремящиеся к интеграции различных культур, в которых попытки формирования чувства общности сочетаются с поощрительным подходом к эффективной реализации способностей всех сотрудников..

Гибкий график работы (Flexible work schedule) — Практика управления, предполагающая значительную автономию работников в установлении наилучшим образом соответствующего их стилю жизни графика работы.

Гигиенические факторы (Hygiene factors) — Условия, удовлетворяющие работников (если они присутствуют) и вызывающие чувство неудовлетворения в случае их отсутствия.

Однако их роль как фактора мотивации весьма незначительна. Известны также как поддерживающие факторы или необходимые условия труда.



Глубина сферы труда (Job depth) — Степень контроля, ответственности и свободы действий сотрудников, которыми они обладают при выполнении рабочих заданий.

Гомеостаз (Homeostasis) — Самокорректирующийся механизм любой группы, обеспечивающий ее энергией для восстановления равновесия при возникновении угрозы изменений.

: wp-content -> uploads -> 2013
2013 -> Жылдарга “Кургак учук-iv” программасы
2013 -> Қорытынды Пайдаланылған әдебиеттер
2013 -> Создание информационной системы движения ценных бумаг на примере атф банка
2013 -> 1 Геологическая часть
2013 -> Оригинал: Политическая деятельность Урус-хана и его место в истории казахской государственности // Отан тарихы (Отечественная история). 2006, №1, стр. 89-95
2013 -> «Жануарға ветеринариялық паспорт беру» мемлекеттік қызмет стандарты
2013 -> I тарау. Қазақ әдебиеттану ғылымындағы абайтану мәселелері
2013 -> Жалпы білім деңгейіне мемлекеттік талап оқушылардың оқу кезеңін бітіру кезіндегі алатын білімі мен біліктіліктерінің қажетті минимум деңгейін анықтайды
2013 -> Мазмұны кіріспе
2013 -> АҚПараттық хат құрметті әріптестер!


1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   27


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет