Фостер Р. Ф 81 Обновление производства: атакующие выигры­вают: Пер с англ./ Общ ред и вступ ст. В. И. Данилова-Данильяна



бет7/16
Дата03.04.2016
өлшемі3.09 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   16

Глава 6.

Дилемма обороняющегося

Игнорировать, высмеивать, атаковать, копи­ровать, красть.



Артур Дохоуиз, изобретатель тренажеров «Наутилус», о реакции конкурентов, 1985
Относительно легко заметить на горизонте новые техно­логии и принять решение следить за ними, а возможно, и вложить в них средства. Намного труднее, порой мучи­тельно трудно, приостановить развитие старой техноло­гии, лишив ее ассигнований, хотя ее совершенствование еще возможно. Люди теряют работу, рвутся узы дружбы, а нередко перемены затрагивают все предприятие. Пой­ти на это не так-то легко.

В 1967 г. вице-президент «НКР», ведавший вопро­сами финансов, Дж. Дж. Хэнген сделал заявление для печати: «Основу доходов «НКР» составляют кассовые аппараты и бухгалтерские машины. Компьютеры слу­жат поддержкой и защитой для традиционных видов продукции „НКР"». Хэнгер и «НКР» явно не подозре­вали, что компьютеры и электронная технология вскоре внесут революционные изменения в их традиционные виды деятельности. Фактически Хэнген выдавал за доб­родетель то, что компания придерживается своей тради­ционной линии и выпускает продукцию, которая ей луч­ше всего известна. Печать поторапливала компанию: «Компания начала заниматься компьютерами, но с тру­дом. Конкуренты и потребители удивлены слабыми тем­пами разработки продукции в знакомых компании об­ластях — систем для розничной торговли и банковского Дела»34.

В 1970 г. «НКР» в своем ежегодном отчете сообщила следующее: «„НИР" по-прежнему делала упор на даль­нейшее совершенствование своего широкого ассорти­мента основных конторских машин». Время шло, но «НКР» не уделяла внимания тому, что происходит на рынке. Один журнал отмечал: «В 1971 г. «НКР» все еще цеплялась за прошлое, без конца совершенствуя уста­ревшую электромеханическую технологию, хотя ком­пьютерная революция вот-вот должна была победить»35. В 1971 г. небольшая компания «ДТС» выпустила пер­вый электронный кассовый аппарат. Переход начался.



Рис. 8. Технологический разрыв в производстве кассовых аппаратов.

80% рынка кассовых аппаратов перешло к производителям электронной аппаратуры за четыре года

В течение всего этого времени «НКР» заигрывала с производством компьютеров. Она пыталась использовать их, чтобы выйти на новые виды продукции, сохранив производство традиционных кассовых аппаратов на базе электромеханического процесса. Каким образом «НКР» считала возможным конкурировать с «ИБМ» в области компьютеров, понять трудно, особенно если учесть, что «ИБМ» уже производила свою модель 360, а ее расходы на НИР были сопоставимы с существенной долей сово­купных продаж «НКР». Положение «НКР» осложни­лось и тем, что в начале 70-х годов на рынке кассовых аппаратов царило смятение, так как покупатели, обеспо­коенные экономическим спадом и неопределенностью выбора между электронными и электромеханическими аппаратами, не спешили с заказами. В результате всего этого доля электромеханических кассовых аппаратов на соответствующем рынке снизилась с 90% в 1972 г до 10% в 1976 г. (рис. 8).





Рис. 9. Доход на акции отражает прочность технологических позиций.

Акционеры «НКР» взирали, как их компания пытается вернуть себе то, что она уступила «Бэраф» - ведущему производителю электронных кассовых аппаратов

Для «НКР» описанный процесс оказался весьма бо­лезненным. Компания вынуждена была списать электро­механического оборудования на 140 млн. долл. чуть ли не год спустя после его выпуска. В следующем году она понесла убыток в 60 млн. долл. Совет директоров уволил председателя за три года до истечения срока контракта, - затем новый председатель перевел 28 из 35 высших Должностных лиц на положение «консультантов» до конца их службы в компании. Почти 20 тыс. рабочих электромеханического завода было уволено. Печальное событие, но этот шаг был необходим, чтобы предотвра­тить банкротство и сохранить остальные 70 тыс. рабочих мест. Ничего хорошего не ждало и акционеров. Они ви­дели, как стоимость их акций в «НКР» падает до 10% уровня дохода, который им могли бы принести акции конкурента «НКР» «Бэраф», купленные в 1964 г. (рис. 9). Некоторые из утраченных позиций компания себе вернула. Но многих потерь можно было бы избе­жать, если бы «НКР» своевременно занялась освоением новой технологии.

Еще одним примером того, насколько трудно перехо­дить на новую технологию, может служить «РКА». Этой компании удалось намного успешнее, чем другим веду­щим производителям электронных ламп, преодолеть технологический разрыв и приступить к производству полупроводниковых элементов, но даже «РКА» стояла перед мучительным технологическим выбором. И она столкнулась с вопросами типа: «Почему мы должны покончить с прибыльным производством электронных ламп и променять его на неопределенные прибыли от быстро меняющегося полупроводникового бизнеса?» Та­кого рода вопросы порождали колебания.

Со стороны казалось, что «РКА» твердо решила за­няться производством полупроводниковых устройств. Она создала группу для разработки таких устройств, прежде всего для слуховых аппаратов, транзисторных радиоприемников и военных целей. Но названная груп­па подчинялась руководителю отдела электронной тех­ники, который ведал также электронными лампами. Ес­тественно, что он придерживался прагматического под­хода и стремился сохранить выручку от продажи произ­водимых электронных ламп. Он не видел смысла в том, чтобы пренебречь испытанным источником дохода. В то же время небольшим конкурентам, подобно «ТИ», неза­чем было мучиться подобными сомнениями, и они шли к цели более решительно и прямо.

В конце концов руководители «РКА» поняли, что они столкнулись с проблемой и изменили отношения подчиненности. Группа полупроводниковых устройств отныне не подчинялась руководителю, ведавшему произ­водством электронных ламп. Но кому ее следовало под­чинить? Руководство «РКА» не хотело, чтобы группа оказалась подвешенной в воздухе, и ее подчинили одно­му из старших должностных лиц в главной конторе.

Все шло хорошо, пока баланс не стал показывать убытки. Эти убытки, быстрые темпы развития и совер­шенно чуждые технические понятия оказались для высших руководителей «РКА» слишком большой на­грузкой, и они снова подчинили группу полупроводни­ковых приборов отделению электронных ламп, где те­перь было новое руководство. Все эти изменения, свя­занные с лихорадочными попытками защитить старую технологию, приносившую деньги, и в то же время ата­ковать при помощи новой технологии, проедавшей сред­ства, не прошли бесследно. С каждой реорганизацией стратегическое направление работы группы менялось. Трудовой настрой падал. Перестройки вели к подрыву самоуважения инженеров. Им предлагали прекратить работы каждый раз, когда они были совсем близки к за­вершению. Их каждый раз торопили начать что-нибудь новое, когда они к этому не были готовы.

Всё это происходило в то же время, когда «РКА» настойчиво проникала в производство замороженных продуктов и книжное дело и пыталась победить «ИБМ» на рынке ЭВМ. Неудивительно, что по выручке от про­дажи полупроводниковых устройств «РКА» перешла с четвертого места в 1970 г. на восьмое место в 1975 г. Чтобы лучше понять смысл этой перестановки, заметим, что за тот же период «Моторола» перешла с второго на пятое место, а «ДЭ» и «Вестингауз» вообще выбыли из игры. Так что у «РКА» дела шли относительно неплохо.

Потрясение культурных основ компании

Эти истории приведены не для того, чтобы унизить быв­шее руководство названных компаний, а скорее в качест­ве иллюстрации той мысли, что изменение устоявшейся технологии компании или ее отделения требует пере­смотра культурных основ. Это одна из самых серьезных задач, с которой сталкивается руководство.

Для того чтобы выжить в условиях технологического разрыва, компания должна, по словам редактора Гар­вард бизнес ревъю, «учесть тот неприятный факт, что потребуются коренные изменения в ее продукции и тех нологий, каким бы мучительным и опасным ни был этот процесс». Компания должна претерпеть метаморфозу в самом подлинном смысле этого слова.

Технология — составная часть культуры корпора­ции. Более того, она основа этой культуры. Изменить технологию так же трудно, как изменить культуру ком­пании. Это видно на примере такой быстрорастущей но­вой отрасли, как биотехнология. Все ждут от крупных химических компаний, что они станут первопроходцами в биотехнологии. Но, возможно, все заблуждаются. Не исключено, что химические компании лишь уподобят­ся производителям электронных ламп.

В своей основе химическое и «биохимическое» про­изводства совершенно различны. В традиционной хими­ческой промышленности при проектировании предприя­тий руководствуются правилом «чем больше, тем луч­ше». Значительная часть стоимости завода определяет­ся стоимостью металла, в больших количествах идущего на сооружение шаровых резервуаров из стального листа. При увеличении диаметра шара его поверхность возрастает как функция диаметра в квадрате, а объем — как функция диаметра в кубе. Так, при увеличении диа­метра вдвое площадь поверхности возрастает в 4 раза, а объем — в 8 раз. А так как стоимость шара является функцией его поверхности, а не объема, удельная стои­мость (в расчете на единицу объема) снижается в два раза.

Традиционные химические заводы не только огром­ны по своим размерам, но и строятся по индивидуаль­ным проектам. Они требуют познаний в области управ­ления химическими реакциями, протекающими при тем­пературах до 1000°Ф (538° С) и умения, например, полу­чить из нафталина фталевый ангидрид. Соответствую­щие инженеры приобрели глубокие специальные знания в области высоких давлений (в несколько сот атмосфер), а также строительства и перемещения огромных резер­вуаров.

Но этим инженерам никогда не приходилось и поэто­му они едва ли умеют конструировать мелкое оборудова­ние, которое не требует больших затрат энергии или вы­соких давлений, а предполагает биологическую чистоту (отсутствие микробов вокруг аппаратов) и весьма осто­рожное обращение с жидкостями внутри аппаратов.

Именно таковы требования к биохимическим аппара­там, где работу выполняют бактерии. В биотехнологии крупнее не обязательно означает лучше, так как больши­ми количествами бактерий управлять значительно труд­нее чем небольшими. Бактерии делают свое дело при низких температурах, а при высоких они погибают; так же пагубно действует на них быстрое беспорядочное перемещение в химических аппаратах, и этим они отли­чаются от неживых химикатов.

Следовательно, большие знания и опыт, приобретен­ные инженером в химической промышленности, не обя­зательно пригодятся ему в биохимической промышлен­ности. Всю свою жизнь он учился экономить энергию, управляя реакциями, протекающими при высоких тем­пературах, но в будущем, видимо, не это будет главным. Способность перемешивать сырье в огромном чане с по­мощью большой мешалки не пригодится в биохимиче­ском производстве, так как мешалка может попросту уничтожить бактерии. Что теперь необходимо, так это умение регулировать биохимические процессы и зна­ние биологии. Инженеры должны изобрести новые спо­собы перемешивания или же они и их компании окажут­ся не у дел.

Химическая промышленность может внезапно на­чать сильно походить на фармацевтическую промыш­ленность. Ситуация напоминает переход от электронных ламп к полупроводникам, когда конструкторам были из­вестны потоки электронов и характеристики ламп, но не N, Р и С -каналы из области новой технологии. Пред­положение, будто инженер, который был крупным спе­циалистом в области конструирования химических за­водов, станет крупным специалистом в области биохими­ческих предприятий, неоправданно. Изменения затрону­ли слишком много важных факторов. Ведь это все равно что предположить, будто выдающийся футболист станет выдающимся регбистом или игроком в американский футбол. Хотя игры выглядят похожими, успех в них ос­нован на совершенно разных факторах, так как они тре­буют усилий различных мышц, различных технических приемов и различной степени выносливости.

При возникновении технологических разрывов ос­новная трудность, связанная с культурным наследием компании, заключается в профессиональной переориен тации работников. Ибо главная ценность компании, как бы ни были велики ее активы,— это квалификация ее работников. Если эта профессиональная основа стано­вится бесполезной и требуются люди иных профессий, то руководство компании сталкивается со сложной проб­лемой. Оно должно мобилизовать все свои способности, чтобы предвидеть возникновение указанной проблемы, ибо ее решение требует длительного времени. Нельзя моментально изменить профессиональный состав работ­ников компании.

Потребуется также внести изменения в стратегию компании. Рассмотрим, к примеру, что произойдет, если компания вместо химического производства переклю­чится на биохимическое. Вполне может оказаться, что небольшие предприятия экономичнее крупных заводов и их можно разместить по всей стране ближе к потреби­телям. Издержки сбыта будут в этом случае значительно ниже. Если такое случится, то что произойдет с крупны­ми централизованными предприятиями на берегу Мек­сиканского залива и занятыми в них? Для них могут наступить тяжелые времена.

Мы уже были свидетелями подобных изменений в стратегии. После второй мировой войны на это пошла «Эйр продактс». Располагая ограниченным капиталом, ее основатель Леонард Пул приступил к производству промышленных газов, используя новый подход. Он за­ключается в том, что небольшие заводы по производству сжиженного кислорода и азота стали строить рядом с потребителями — сталелитейными заводами. Издержки производства у Пула были выше, чем у его конкурентов, располагавших крупными централизованными пред­приятиями, но Пул получил два преимущества. Он изба­вился от каких-либо расходов по транспортировке сжи­женных газов и заключил ценные контракты с потреби­телями, которые гарантировали получение или оплату продукции «Эйр продактс». Пул затем использовал эти контракты в качестве обеспечения банковских креди­тов, что позволило ему отказаться от продажи акций и «разбавления» капитала. Пул прибегнул еще к одной хитрости. Он строил заводы мощностью, на 20% превы­шавшей ту, которая была необходима для выполнения основного контракта; излишек продукции он продавал небольшим местным потребителям с большей прибылью по сравнению с конкурентами. На основе такой страте­гии децентрализованных предприятий операции «Эйр продактс» быстро росли. Сейчас объем ее продаж превы­сил 1 млрд. долл., и она является одной из самых при­быльных компаний в отрасли.

Децентрализованная компания не требует такой функциональной структуры, которая присуща химиче­ским компаниям в настоящее время. Ее структура может быть также менее жесткой. Капитальные затраты в хи­мической промышленности осуществляют централизо­ванно из-за крупных размеров и высокой стоимости за­водов. Учитывая структуру договорных связей и неболь­шие размеры предприятий в биохимической промыш­ленности, аппарат корпорации не обязательно должен участвовать в принятии всех решений.

Нет причин, по которым идеи и стратегии, использо­ванные в «Эйр продактс», нельзя было бы применить в биохимической промышленности, если технология будет развиваться в соответствующем направлении. Еще более существенный вопрос заключается в том, будет ли хими­ческая компания, которая привыкла мыслить категория­ми крупных централизованных предприятий, склонна осуществить такого рода перемены. Это крайне малове­роятно.

Опыт Японии

Итак, вовсе не удивительно, что компаниям так трудно переключиться на новую технологическую базу. Такое переключение предполагает всесторонние перемены. Но это было сделано. Японцы переключились на производ­ство полупроводниковых устройств в начале 50-х годов. Как и в США, группа компаний — первоначальных производителей транзисторов включала и признан­ных производителей электронных ламп для теле- и радиоаппаратуры («Тосиба», «Мацусита», «Хитати», «НЭК» и «Мицубиси»), и новые фирмы («Сони», «Санье» и «Фудзицу»). Но в отличие от США «Тосиба», «Мацусита», «Хитати», «НЭК» и «Мицубиси» сохрани­ли ведущее положение. Все они переключились с герма­ния на кремний, с транзисторов — на интегральные схемы, с аналоговых — на цифровые ЭВМ, с интегри­рованных схем — на микропроцессоры.

Почему? В чем причина указанных различий? При­чины эти экономического и социального характера. В начале 50-х годов электронная промышленность Япо­нии была развита довольно слабо, и ей не хватало собст­венной технической базы. Нуждаясь в технологии и стремясь в конечном счете завоевать внешние рынки, японцы занялись поисками технологии и нашли ее в США. Они начали производить транзисторы и изделия из них, например карманные радиоприемники. В связи с низкими ставками заработной платы и низким обмен­ным курсом иены японские товары были значительно дешевле тех, что производили США. В результате япон­ские изделия пользовались хорошим спросом. Японская промышленность росла и преуспевала, чему способство­вала также острая внутренняя конкуренция.

В то время как признанные производители электрон­ных ламп в США смотрели на новую технологию, оче­видно, со смешанным чувством (в конце концов, речь шла о необходимости пожертвовать собственной продук­цией) , в Японии аналогичной дилеммы не существо­вало. Здесь почти нечего было защищать. Средства, вло­женные в производство электронных ламп, были нич­тожны. Возможности вытеснить иностранных конкурен­тов с внешних рынков были огромны. Производители электронных ламп действовали быстро.

На японском рынке появились некоторые новые кон­куренты, например «Сони». Но подлинной конкуренции главным компаниям они составить не могли, так как от­сутствовало достаточное количество предпринимателей, поддерживаемых готовыми на риск владельцами капита­ла. В результате японским производителям электрон­ных ламп для радиоаппаратуры принадлежало 79% рынка полупроводников в 1959 г. и столько же в 1979 г.

Разумеется, хозяйственная обстановка, в которой японцы сумели успешно преодолеть технологический разрыв в электронике, была отлична от ситуации в США. Нельзя было рассчитывать, что японские условия будут продублированы в США. Сказанное не означает, что японские компании не должны были претерпеть измене­ний. Но обстоятельства в Японии были иными, чем в США. Японцам мало чего было защищать, выиграть же им предстояло многое, к тому же они располагали гото­вым источником недостающего ингредиента — техноло гии. Они действовали решительно, а все остальное — достояние истории. Вывод ясен: если имеются стимулы и они очевидны, то компании могут справиться с пере­ходным периодом; но к нему надо приступить своевре­менно, ибо основы культуры и профессиональные навы­ки должны претерпеть изменения. Чтобы приступить к переменам своевременно, необходимо осознать потреб­ность в них, двинуться в новом направлении, отбросить отжившее и свыкнуться с новым. Главные японские компании имели более сильные стимулы, чем основные американские производители. В этом смысле они были скорее похожи на «Тексас инструменте» и «Моторолу», чем на «ДЭ», «Сильванию» и «Рейтеон».



Своевременная реакция

Ключом к успеху служит своевременное предвидение. Компания должна приступить к перестройке как можно раньше. Чем меньше у нее остается времени, тем больше ей потребуется денег на перестройку. В определенный момент потребность в деньгах может превысить ресурсы компании. Это может означать банкротство или чувстви­тельную утрату былых позиций. Именно это произошло с «Адрессограф-малтиграф» в конце 70-х годов, когда ее бывший председатель Рой Эш пытался почти момен­тально переключить компанию с электромеханической технологии на электронику. Результатом было банкрот­ство. Компании не в состоянии так быстро перестроить­ся. Менеджеры совершают ошибки, а страдает компа­ния.

Хорошие компании готовятся к переменам заблаго­временно. Удачным примером служит «Монсанто». На протяжении многих десятилетий «Монсанто» делала деньги на товарных химикатах. Когда в 70-х годах цена на нефть стала расти, «Монсанто» столкнулась с новыми конкурентами в лице нефтяных компаний. «Монсанто» весьма дальновидно повернулась спиной к видам дея­тельности, в которые она вложила более 1 млрд. долл., и переключилась на более перспективные дела, вроде биотехнологии. Например, в 1975 г. она заключила о-миллионный контракт с Гарвардской медицинской школой. Когда ее репутация окрепла, «Монсанто» при­гласила Говарда Шнайдермена, бывшего руководителя биологического отделения Калифорнийского универси­тета, возглавить в компании исследования по биологии. По административной линии этими работами руководил бывший вице-председатель, а ныне председатель совета директоров Луис Фернандес. Затем на протяжении ря­да лет последовали небольшие инвестиции в новые сфе­ры деятельности и приобретения предприятий. «Мон-санто» не пыталась смешивать старые и новые виды деятельности, хотя и переместила некоторых менедже­ров, и не старалась осуществить перемены мгновенно, а делала это заблаговременно и не спеша. Теперь группа биотехнологии функционирует, по сути дела, в качестве независимого самостоятельного предприятия.

В настоящее время инвестиции, осуществленные «Монсанто», начинают окупаться. В сентябре 1985 г. Гарвардская медицинская школа объявила об открытии ангиогенина — вещества (равно как и порождающего это вещество гена), которое «обусловливает рост любого органа человеческого тела. Первым практическим ре­зультатом этого открытия может быть новая стратегия борьбы с раком»36.

Однако «Монсанто» и японские производители электронных ламп являются исключениями. Очень часто компании реагируют слишком поздно и делают слишком мало. Они осознают, что на горизонте что-то появилось, но у них не хватает мужества взглянуть фак­там в лицо. К тому же их заедает гордость. Гордость, граничащая с упрямством. Вспомним историю с «Транзитроном», некогда преуспевающим производителем транзисторов из Массачусетса. Большинство считали эту компанию, которая одна из первых занялась транзисто­рами, атакующей. На деле же она оказалась обороняю­щейся и встала перед необходимостью осуществления перемен.

В качестве важного производителя германиевых транзисторов «Транзитрон» захватила позиции на ряде крупных рынков сбыта, включая производство военной продукции, и развивалась быстрыми темпами. В конце 50-х годов объем продаж компании возрос в шесть раз, что прозвело фурор на Уолл-стрите, где курс ее акций за три месяца повысился с 36 до 60.

Затем появился кремний. В результате менее чем за 10 лет отпала необходимость в производителях германи­евых транзисторов. В ходе этого периода технологиче­ского разрыва «Транзитрон» допустила ряд классиче­ских ошибок. Ее основатели братья Бэкелер действова­ли так, будто верили, опираясь на прошлый опыт, что успех будет длиться без конца. Даже когда доходы нача­ли сокращаться, руководители компании стали еще больше залезать в долги, чтобы иметь возможность рас­ширять производство на базе германия. Кремний? Бра­тья Бэкелер знали, что наступает его эра. Они даже основали самостоятельную химическую компанию, кото­рая продавала кремний компании «Транзитрон». Одна­ко кремнием они по-настоящему так и не заинтересова­лись, и созданная ими компания вскоре захирела. В сущ­ности, Бэкелеры допустили ту же ошибку, что и «Америкен вискоуз», когда она пыталась заниматься и виско­зой и полиестером. Поскольку обе компании крупных ставок на новую технологию не делали, они увидели ее подлинные возможности тогда, когда было уже слишком поздно.

Столкнувшись с падением спроса на продукцию из германия, «Транзитрон» попыталась прибегнуть к ди­версификации, занявшись сперва электронной продук­цией, а затем (кто бы мог подумать) небольшими палат­ками (на одного-двоих) для военного ведомства, скупив семь компаний в этой области. По-видимому, кто-то посчитал, что если они продавали армии США полупро­водники, то смогут также продавать изделия из брезента. Когда продажи полупроводников сократились, прибыли «Транзитрон» исчезли: если в 1960 г. прибыли состави­ли 9 млн. долл., то в 1969 г. компания понесла убытки 18 млн. долл. В пору расцвета «Транзитрон» ее акции продавали по цене, которая в 56 раз превышала объяв­ленный на нее доход. Но вскоре фаворит Уолл-стрита впал в немилость, и за каких-нибудь два года курс ак­ции упал с 60 до 4.

70-е и 80-е годы были для «Транзитрон» периодом неоднократных неудач и попыток окопаться. Она пыта­лась производить интегральные схемы и микропроцессо­ры, но рынок она просматривала только на один шаг вперед. И это типично. Возможно, компании удастся произвести одно поколение нового продукта, но хватит ли у нее средств произвести цепочку продуктов? Не всегда и уж, во всяком случае, не тогда, когда ее главный вид продукции истекает кровью.

В настоящее время объем продаж «Транзитрон», расположенной под Бостоном, составляет 100 млн. долл. в год. Это не плохо, но учтите, что, когда рынок полу­проводников только начал расти, она была крупнее, чем «ТИ».



Комплекс обороняющегося

«Транзитрон» может служить примером того, что я име­ную комплексом обороняющегося. Она ухудшила свое без того плохое положение, допустив серию ошибок, характерных для обороняющихся, которые испытывают натиск со стороны более новых технологий.



Первая характерная ошибка — это вера в то, что эво­люционный подход к технологии вполне себя оправда­ет. Пару лет назад руководитель одной из крупней­ших компаний США утверждал в Гарвард бизнес ревъю, что раздвигать пределы технологии часто не имеет смыс­ла, так как, по его мнению, потребители приемлют ка­чественные характеристики, которые намного ниже тех, что присущи новой технологии. Нововведения нередко кончаются неудачей, продолжал он, а пробелы в наших познаниях относительно новой технологии, как правило, значительнее, чем мы полагаем. Положение осложняет­ся тем, что введение новой технологии обычно предпола­гает значительные дополнительные инвестиции в под­держивающие ее мероприятия, а ее совершенствование влечет за собой излишества. Его вывод: избегайте проб­лем и руководствуйтесь для этого эволюционным под­ходом37.

Подобно многим другим, этот менеджер полагает, что если вы все время будете ставить на «нет», то по законам статистики вы выиграете. Поэтому они не делают ставку на технологические разрывы. Новатор, учти следующее: эволюционный подход обречен на неудачу, и он не сраба тывает в условиях крупных и резких сдвигов, обуслов­ленных технологическими разрывами.



Технологическое здоровье

Вторая ошибка заключается в предположении, что вы будете достаточно рано знать о приближающемся разры­ве, если разбираетесь в существующей технологии, за­просах потребителя и характере конкуренции. А так как большинство компаний не изучает ^-образные кривые, технологические пределы и технические параметры про­дукции, они не понимают, до какого предела их техноло­гия способна дойти и с какими затратами это связано. В каком-то смысле они допускают смешение показате­лей экономического здоровья с показателями технологи­ческого здоровья. Напрашивается простейшая аналогия с болезнью человека. Даже если у меня нет термометра, я тем не менее сумею, потрогав горячий лоб, сказать, что болен. К тому времени я, вероятно, уже должен был бы несколько часов или даже дней находиться в постели. Ценность термометра в том, что он заблаговременно и точно предупреждает о наступлении болезни, позволяя принять корректирующие меры, когда дела начинают принимать плохой оборот.

Мы пока не располагаем термометрами для измере­ния технологического здоровья. А так как большинство компаний не знают, как измерить технологическое здо­ровье, они измеряют свое экономическое здоровье. Беда в том, что экономическое здоровье — результат действия многих факторов, которые, по сути дела, не зависят от глубинного технологического здоровья предприятия. Например, компания может снизить удельные затраты путем строительства более крупного завода и распреде­ления накладных расходов между большим числом про­даваемых изделий. Можно также сократить управленче­ский аппарат корпорации и даже снизить расходы на НИР. На некоторое время прибыли могут возрасти. Но это преходящий выигрыш. При таком подходе игнори­руют технологическое здоровье компании. Это все равно что выпить горячего пунша, когда чувствуешь просту­ду, или кофе — когда чувствуешь сонливость. Какое-то время вы чувствуете себя лучше, но это лишь лечение симптомов. Еще хуже то, что таким путем отодвигают правильное лечение. Никто не возражает против лече­ния симптомов при условии, что вы ясно отдаете себе отчет в характере лечения. Но если настоящее лечение откладывать слишком долго, то простуда может перейти в воспаление легких. В хозяйственной практике, как и в медицинской, улучшить положение значит выявить глубинные причины, а не только симптомы.



Знание запросов потребителя

Третью ошибку допускают тогда, когда компания убеж­дена, что она понимает нужды потребителя. Поговорите с владельцами компании-неудачницы, и вы обязательно обнаружите, насколько они озадачены тем, как быстро потребители отвернулись от компании. Действительно ли компании понимают, что нужно потребителям? Иног­да эти нужды известны, но часто их знают вполне точно для того, чтобы предсказать поведение потребителей при появлении новых видов продукции. Потребителям не нужны были копии на обычной бумаге, и их вполне удовлетворяли копии под копирку — пока они не смогли получить дешевые и надежные копии на обычной бума­ге. Им не нужны были малогабаритные телевизоры, пока «Сони» не открыла им дорогу на рынок. Они не доверяли бумажным пеленкам, пока «ПГ» не сделала их прочны­ми, поглощающими влагу и дешевыми. Так что потреби­тель не знает, нужен ли ему тот или иной продукт, пока он его не пощупает, поэтому компании не следует уте­шаться мыслью, что потребители, предупредят ее об из­менении своих намерений.

Даже когда требования покупателя компаниям в об­щем известны, не вполне очевидно, что эти потребности смогут быть точно и быстро выражены в виде номенкла­туры продуктов, которые удовлетворяют потребителей и в экономическом отношении. Каждому продукту свойст­венны многочисленные технические параметры, и неко­торые из них конкурируют между собой. К примеру, потребитель может предпочесть, чтобы его множитель­ный аппарат был более быстродействующим, но не в ущерб надежности. Далее, нередко существует сложная взаимосвязь между тем, что нужно потребителю, и тем, что может дать конструктор. Например, конструктор способен дать потребителю аппарат с большим быстро­действием и той же надежности, но при условии сущест­венного увеличения эксплуатационных издержек. Так что компромиссы в жизни неизбежны. Иногда компании делают правильный выбор, иногда ошибаются. Разгля­деть перемены в без того сложной совокупности конку­рирующих между собой параметров — дело нелегкое. Наконец, когда наступает технологический разрыв, он может произойти не на главном участке рынка, где компании лучше всего известны запросы потребителей. Это может случиться и на более укромном участке — в «нише» рынка. Тренажерам «Наутилус» угрожают многие конкуренты в области гимнастических снарядов, однако самая серьезная угроза может исходить от тре­нажера на базе ЭВМ без всяких кулачков. Компьютер позволяет пользователю запрограммировать «кривую» сопротивления. Но этого вы не увидите в клубе здоровья. Пока таких аппаратов продано только 300 штук — НАСА, Гарвардской медицинской школе, «Денвер брон-кос» и т. п. потребителям38. Шины радиальной конструк­ции на первых порах пользовались спросом лишь в ка­честве запасных, а не со стороны крупных автомобиль­ных компаний. Большинство производителей автопо­крышек исходило из того, что потребители захотят за­менить первоначальные покрышки такими же. Но они не захотели. Детройт исходил из того, что потребители предпочтут легкий ход большей прочности шины. Они не предпочли. В настоящее время выясняется, что низ­кокалорийный подслащивающий продукт «Аспартам» вытесняет с рынка обычный сахар и хорошо зарекомен­довавшие себя диетические продукты. Это неожиданное изменение, и назревает технологический разрыв. Вывод таков: даже когда компания хорошо знает свой основ­ной рынок сбыта, технологический разрыв может на­чаться не на главном направлении. Он вполне может произойти на более укромном участке рынка, на кото­рый компания не обращала должного внимания, о чем она впоследствии, возможно, пожалеет. Так что знание покупателя в лучшем случае иллюзорно, а в худшем случае способно ввести в заблуждение.



Знание рынка и конкурентов

Четвертая ошибка заключается в неправильном опреде­лении границ рынка. Определение этих границ сопряже­но с трудностями в нормальное время, в периоды же технологических разрывов оно становится невероятно сложной проблемой. Фотоаппараты для моментальных снимков — изделие с прочной репутацией. Является ли видеопленка для записи и воспроизведения телевизион­ных передач потенциальным конкурентом для фотоаппа­ратов «Полароид»? Мы используем эти фотоаппараты главным образом для получения постоянных изображе­ний на фотобумаге в домашних условиях, тогда как за­пись на видеопленку с помощью телевизионных камер первоначально использовали на телестудиях и в торгов­ле.

Положение, однако, меняется. В 1981 г. «Сони» вы­пустила электронную камеру «Мавика» для записи на магнитный диск неподвижных изображений, которые затем воспроизводят на телевизионном экране. Является ли это моментальным снимком? Год спустя «Истмэн кодак» выпустила собственную электронную камеру. Как же в этом случае определить границы рынка? В ско­ром будущем рынки камер могут слиться, а «Полароид» и «Сони» — стать конкурентами.

Когда компании переживают процесс перехода, дать неправильную оценку рынка намного легче, чем оценить его должным образом. Если отсутствуют необходимые данные о потенциале конкурирующих технологий, пра­вильно оценить рынок невозможно. Компании переоце­нивают свою способность распознать надвигающиеся технологические разрывы, ибо полагают, что знают своих конкурентов. Но они их не знают, и в этом состоит пятая ошибка. Часто они не ведают, за каким конкурен­том следить. Действия гигантов, разумеется, находятся под наблюдением и регистрируются, но наиболее серьез­ная угроза нередко исходит от менее крупных компа­ний. Действуя украдкой, мелкая компания, способная на более смелые технические решения и не обременен­ная прежней технологией, пожинает плоды удачи. Так определенно обстояло дело в электронике. Но это случа­лось и в области медицинского оборудования, персональных компьютеров и моментальной фотографии. В на­стоящее время такое наблюдается в фармацевтической промышленности, химическом синтезе, связи и в инфор­мационном обслуживании. То, что сказано относительно небольших, малоизвестных компаний, справедливо и в отношении иностранных конкурентов. Так что при по­пытке предвидеть технологические разрывы путем на­блюдения за конкурентами проблема состоит в том, что обычно наблюдают не за теми компаниями.

Даже когда компании знают потенциальных конку­рентов, они могут быть лишены возможности выяснить их намерения или хотя бы перспективы нового подхода. Чтобы сделать это, необходимо более или менее глубоко разбираться в технологии конкурента, что не всегда уда­ется. Даже когда технология конкурента известна, не всегда легко установить ее пределы или вероятность их достижения, если она базируется на совершенно иной профессиональной или научной основе. Способны ли компании в металлообрабатывающей промыш­ленности оценить потенциал пластмасс или керами­ки?

Разумеется, компаниям следует всегда пытаться оце­нить своих конкурентов. Но слишком полагаться на спо­собность радаров корпорации следить за самолетами противника было бы, пожалуй, рискованно. Если радары и надежны, они могут не срабатывать достаточно быстро, чтобы позволить компании сорвать нападение. Многие компании полагают, что они способны отреагировать достаточно быстро, и в этом заключается еще одна ошиб­ка (шестая). Вопреки тому, что считает большинство менеджеров, изменения протекают медленно лишь в те­чение ограниченного отрезка времени — до тех пор, пока потребитель не признал экономичным продукт атакую­щего. В этот момент эволюция заканчивается и начина­ется революция. Многие компании станут оспаривать такое утверждение, ссылаясь на свою способность улуч­шить собственную технологию. В определенной мере это возможно. Обороняющиеся, чувствуя угрозу, способны нанести ответный удар, так как, по всей вероятности, они близки к пределу для своей технологии, но не до­стигли его. Ошибка проистекает из убеждения в том, что такое маневрирование позволит компаниям выиг­рать в конкурентной борьбе. Это не так. Оно лишь позволит выиграть время, но, возможно, этого времени не хватит, чтобы перейти на более быструю технологиче­скую кривую.

Атакующий и обороняющийся

Обороняющийся, отражающий атаку, может исходить из того, что она будет развиваться в четыре четко опреде­ленных этапа. На первом из них конкурент с помощью нового продукта захватывает на рынке небольшой плац­дарм. Новые продукты часто напоминают только что родившихся жеребят скаковых лошадей. Они страшно неуклюжи, но в них заключены большие возможности, для распознания которых требуется много денег. Распо­знать их удается немногим. Однако некоторые покупате­ли — возможно, военное ведомство или водители «ягуа­ров» — склонны уплатить за продукт нужную цену, ибо он представляет собой новинку, чем-то лучше и отлич­ную от других. В результате один конкурент завоевы­вает плацдарм там, где другим это не удалось.

После захвата плацдарма атакующий расширяет его и начинает завоевывать рынок. В определенный момент он вдруг добивается успеха и получает огромный заказ. В случае с шинами радиальной конструкции это произо­шло в тот момент, когда «Мишлен» получила заказ от «Линкольн континентл». Внезапно французский произ­водитель стал в США силой, с которой надо считаться, и начал завоевывать долю на рынке. Прошло немного времени, и он даже стал доминировать на рынке. На третьем этапе процесс замещения продолжается и бли­зится к своему завершению. Остается лишь несколько небольших участков рынка, на которые новый продукт еще не проник. Затем наступает четвертый этап, когда он проникает на оставшиеся участки. Это уже не те пер­воначальные участки, где продукт продавался по более высокой цене. Часто речь идет о более дешевых разно­видностях продукта или потребителях с особыми запро­сами. Атакующий — а вскоре ему предстоит начать обо­роняться — завоевывает эти последние участки рынка с помощью тех же шин радиальной конструкции, но приспособленных для более старых марок автомобилей, нестандартных колес и т. п., с учетом запросов отдель­ных категорий потребителей.

Как этот цикл выглядит для обороняющегося? Пер­воначально обороняющийся лишь замечает свои эконо­мические успехи и рост своих продаж, в то время как атакующий только вступает на плацдарм и продвигается медленно. Обороняющийся слишком самонадеян, так как несколько атакующих потерпели неудачу. Если не­которым из них захват плацдарма удался, их дальней­шее продвижение незначительно по сравнению с темпом увеличения рынка. Но если рынок и не растет, атакую­щий поначалу располагает лишь незначительной долей. Так что на экономическое положение обороняющегося это в лучшем случае существенно не влияет, а в худшем случае — в нашем понимании слова «худший» — оно улучшается. Обороняющийся, или инвестор, не в состоя­нии распознать возможную силу атаки путем анализа традиционных экономических показателей, так как эко­номическое положение выглядит прочным и неизмен­ным. Ухудшается относительно технологическое поло­жение компании. Следовательно, обороняющийся оце­нивает не те показатели и собирает не те данные, кото­рые необходимы для правильной оценки.

В результате обороняющийся не видит надвигающей­ся атаки, не в состоянии сосчитать потери и увидеть раз­рывы снарядов. Незаметно для обороняющегося атакую­щий расширяет плацдарм. Он начинает завоевывать рынок. Он уже не только в Нью-Йорке, но и в Париже, Чикаго, Сан-Франциско, Лос-Анджелесе и Лондоне и не замечать его уже нельзя. Темпы его продвижения уже приближаются к темпам роста рынка. Его издержки начинают приближаться к издержкам обороняющегося. В этот момент продажи и доля на рынке обороняющегося могут стабилизироваться. Но и в такой ситуации многие предприниматели все еще пытаются утешить себя рас­суждениями о том, что проблема не в конкуренции со стороны новых компаний, а в циклической природе эко­номической деятельности.

Примерно в этот момент атакующий уже виден во весь рост, так как он получает крупный заказ, а продажи обороняющегося сперва сокращаются, а затем сходят на нет. То же происходит с ценами. Теперь атака идет по всему фронту, а экономические показатели соответ­ствуют лежащим в их основе техническим показателям компании.

Едва ли есть необходимость добавлять, что положе­ние обороняющегося продолжает ухудшаться. В конце концов он оставляет рынок и может даже стать банкро­том. Правда, в большинстве случаев для старой техноло­гии существует некий остаточный рынок. Парусники бу­дут существовать всегда. Сейчас все еще производят экзотические электронные лампы. Рынок, обслуживае­мый старой технологией, невелик, не растет, но может быть весьма прибыльным для оставшихся двух-трех производителей. Однако по мере того как отрасль в це­лом переживает встряску, цены резко падают, и лишь немногие фирмы достаточно сильны экономически, что­бы выстоять в бурю.

Охарактеризованный выше цикл завоевания рынка можно ввести во временные рамки. Обычно для замеще­ния старой технологии новой требуется от пяти до пят­надцати лет. Первая четверть названного периода ухо­дит на захват плацдарма. К тому моменту, когда плац­дарм удается расширить, проходит почти половина сро­ка замещения, а к моменту, когда обороняющийся начи нает действительно ощущать экономическое давление со стороны продукта атакующего,— возможно, две трети срока. Вскоре наступает окончательный крах. Следова­тельно, в течение последних нескольких лет цикла за­мещение происходит интенсивно и быстро. К этому вре­мени делать что-либо уже поздно.

Именно так происходило дело в шинной промышлен­ности. После медленного старта в конкуренции с виско­зой полиестеру в 1970 г. принадлежало 30% рынка. На этот захват ушло примерно восемь лет. К 1977 г. его до­ля достигла 70%, следовательно, годовой прирост со­ставлял примерно шесть пунктов. Как легко себе пред­ставить, отрасль шинного корда не поддается быстрой перестройке, так как она связана с пятилетним циклом смены моделей автомобилей. Но и в этом случае в сере­дине переходного периода лидер терял ежемесячно 0,5 пункта рыночной доли. Когда же шины радиальной кон­струкции в середине 70-х годов добились крупного успе­ха (рис. 10), традиционные шины упустили 50% рынка за 18 месяцев. Это составляет почти три пункта в месяц, что почти втрое превышает темпы перехода к полиэфир­ному шинному корду.



Рис. 10. Потребление шин в США.

Производители шин прежней конструкции уступили 50% рынка шинам с радиальным кордом за 18 месяцев

Скорость перехода на новую технологию

Такие быстрые сдвиги происходили во многих от­раслях — наукоемких и обычных. Как только турбовен­тиляторные двигатели захватили плацдарм, им понадо­билось всего шесть лет, чтобы вытеснить с рынка турбо­реактивные двигатели. Второму поколению турбовенти­ляторных двигателей потребовалось пять лет, чтобы вы­теснить более раннюю модель. Во всех этих случаях в разгар перемен обороняющийся ежемесячно уступал атакующему один пункт доли на рынке. Как отмечалось выше, доля электромеханических аппаратов на рынке сократилась с 90% в 1972 г. до 10% в 1976 г., что состав­ляет примерно 20 пунктов в год. Цены падали, а прибы­ли сходили на нет еще быстрее.

В электронной промышленности также наблюдалось много резких и болезненных перемен, подобно той, кото­рая затронула «Транзитрон». В разгар переходного пе­риода германий уступал кремнию почти 12 пунктов ежемесячно. Доля интегральных схем на рынке возросла с 20 до 80% за шесть лет. Во всех этих случаях атакующая технология после первого успеха завоевывала ежегодно 10—15 пунктов доли на рынке.

Скорость замещения зависит от относительной эконо­мичности обороняющейся и атакующей технологий и темпов, которыми развиваются технологии. Чем меньше уровень прибыли обороняющегося и чем выше темпы снижения издержек у атакующего, тем скорее завершит­ся экономический переход (см. Приложение 3. Время атаки).

Но имеются и другие факторы, которые также спо­собны ускорить или замедлить ход перемен: время начала атаки;

относительная потребительная стоимость атакующе­го и обороняющегося продуктов; ценовая стратегия атакующего и обороняющегося; размер капитала, который должен инвестировать по­требитель, для того чтобы воспользоваться пре­имуществами новой технологии (чем меньше не­обходимый добавочный капитал, тем быстрее со­вершается переход); перспективы общего снижения издержек в других

областях деятельности потребителя; общее финансовое состояние атакующего, обороняю­щегося и потребителя;

число лиц, причастных к процессу принятия реше­ния (продать продукт одной компании намного легче, чем группе фирм, совместно сбывающих продукцию правительству США. Во втором слу­чае на заключение контракта может уйти беско­нечно много времени);

наконец, дух новаторства и предприимчивости среди нынешних покупателей (свойственна ли им пси­хологическая установка стать первыми пользова­телями нового продукта).

Дело в том, что инкубационные периоды в таких пе­ременах иногда продолжаются длительное время неза­висимо от того, идет ли речь о динамике продаж или до­ли на рынке. Затем внезапно продажи резко убывают или возрастают в зависимости от того, обороняется ком­пания или атакует. Более того, для многих продуктов указанный период, очевидно, становится, пожалуй, короче, а не длиннее, поскольку скорость технологических сдвигов растет, а прибыль сидит на голодном пайке.

В этих событиях нет никакой загадочности и их сле­довало ожидать. Они повторяются снова и снова, как в этом убедились «Дюпон» в отношении нейлона и «НКР» в отношении электромеханических счетных устройств. Найдя утешение в слабостях отдельных атакующих, обо­роняющиеся закрывают глаза на то, что в действитель­ности атакуют не в одиночку, а скопом, причем каждая фирма, участвующая в атаке, убеждена, что выбрала правильный момент для нападения и что именно эта их атака сломит решимость и истощит ресурсы обороняю­щейся компании. Как неизбежен технический прогресс, так неизбежным представляется и тот факт, что атакую­щие будут пользоваться высокомерием обороняющихся до тех пор, пока последние не уяснят, что в действитель­ности атака являет собой не что иное, как вызов привыч­ному порядку.

Джозеф Пристли, открыватель кислорода и член Английского Королевского общества в XVIII в., говоря об опасностях, которые он предвидел для Королевского общества, так сказал о науке: «Мы занимаемся не чем иным, как под старое здание ошибок и предрассудков подкладываем порцию за порцией порох, который может вспыхнуть от одной-единственной искры, а это вызовет мгновенный взрыв, в результате которого весь храм, на сооружение которого ушел труд многих столетий, может обрушиться в один момент, причем он рассыплется в та­кую пыль, что его никогда не удастся воссоздать снова». Его слова раскрывают сущность технологических пере­ходов наших дней. Более 250 лет тому назад Пристли проницательно понял то, что происходит сегодня. И ес­ли мы хотим изменить эту тенденцию, то нам необходи­мо взглянуть внимательней на реалии технологических разрывов и экономическую основу их возникновения.





Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   16


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет