Менеджмент және кадрларды дайындаудың теориялық негіздері



жүктеу 478.62 Kb.
Дата18.04.2016
өлшемі478.62 Kb.
: files
files -> Шығыс Қазақстан облысындағы мұрағат ісі дамуының 2013 жылдың негізгі бағыттарын орындау туралы есеп
files -> Анықтама-ұсыныс үлгісі оқу орнының бланкісінде басылады. Шығу n күні 20 ж
files -> «Шалғайдағы ауылдық елді мекендерде тұратын балаларды жалпы білім беру ұйымдарына және үйлеріне кері тегін тасымалдауды ұсыну үшін құжаттар қабылдау» мемлекеттік қызмет стандарты
files -> «Наркологиялық ұйымнан анықтама беру» мемлекеттік көрсетілетін қызмет стандарты Жалпы ережелер «Наркологиялық ұйымнан анықтама беру»
files -> Регламенті Жалпы ережелер 1 «Мұрағаттық анықтама беру»
files -> «бекітемін» Шығыс Қазақстан облысының тілдерді дамыту жөніндегі басқармасының басшысы А. Шаймарданов
files -> «бекітемін» Шығыс Қазақстан облысының тілдерді дамыту жөніндегі басқармасының бастығы А. Шаймарданов
files -> Шығыс Қазақстан облысының тілдерді дамыту жөніндегі басқармасының 2012 жылға арналған операциялық жоспары
files -> Тарбағатай ауданының ішкі саясат бөлімі 2011 жылдың 6 айында атқарылған жұмыс қорытындысы туралы І. АҚпараттық насихат жұмыстары
Мазмұны
Кіріспе......................................................................................................................3


  1. Менеджмент және кадрларды дайындаудың теориялық негіздері.......5

    1. Менеджер туралы түсінік және оның маңызы...............................................5

    2. Жұмысшылар мен қызметкерлердің «өмірлік жал» жүйесі..........................7

1.3 Басқару стилінің түсінігі...................................................................................9



  1. Жапонияда персоналдарды басқару..........................................................11

2.1 Басқарудың жапондық типінің түрлері.........................................................11

    1. Жапония мемлекетінде кадрларды дайындау ерекшеліктері.....................13

    2. Жапондық менеджментте қызметшілерді басқару жүйесі..........................16

    3. Жапондық кәсіпкерлердің басқару жүйесін ұйымдастыруы......................18




  1. Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау және жетілдіру.....................................................................................20

    1. Еңбекке ақы төлеу және ынталандыру ерекшелікері..................................20

    2. Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде менеджер кадрларын дайындау және қайта дайындау......................................................................................................21

    3. Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару тәжірибелері және жетілдіру жолдары.......................................................................................25

    4. Американдық және жапондық басқару үлгілерін салыстырмалы сипаттау арқылы жетілдіру....…………………………………………….. ….…………..27


Қорытынды..........................................................................................................28

Пайдаланылған әдебиеттер...............................................................................30

Кіріспе
«Персоналдарды басқару» түсінігі немесе кадр саясаты жұмысбастылардың алатын орны мен олардың фирманың ұйымдық құрылымындағы қатынастарын анықтайтын, кең ауқымды ұғым болып табылады.

Оларға жалдау мәселелері мен кадрларды орналастыру, еңбекақы жүйесі(кең мағынада мотивация), өндірістік оқыту, әлеуметтік-тұрмыстық шаралар(зейнетақымен қастамасыз ету жүйесін қоса) және т.б. жатады.

Басқарудың әлеуметтік, «адамдық» аспектілері көп жағдайда басқару шешімдерін қабылдау әдіснамасын таңдау және олардың тиімділігі басқару әрекеттерін жүзеге асыру мен құруға әсер етеді.

Механизация мен автоматизация салаларындағы барлық жетітіктерге қарамастан адамзат баласы негізгі өндірістік, шығармашылық күш болғандықтан персоналдарды басқару менеджменттің ең маңызды қызметтерінің бірі болып саналады.

Қазіргі заманғы күрделі өдірісте адамның алатын орны зор және оның мүмкіндіктеріне, білім деңгейі мен кәсіби мамандануына деген талаптар күшейе түспек.

Ғылыми-техникалық прогресс еңбектәсілдерінде күрделі өзгерістер туғызады. Ол өз кезегінде персоналдарды басқаруд мен ұйымдастырудыңжаңа формаларын талап етеді, адам ресуррстарын қолданудың барынша тиімді жолдарын қарастырады.

Ұйымның сәтті қызметін қамтамасыз етуге қажетті әр индивидтің мақсатты бағытталған әрекеттеріне ықпал ететін сәйкес мотиваторларды табу бірінші дәрежедегі маңызды мәселеге айналады.

Әр түрлі мемлекеттерде бүл мәселе осы елдердің тарихи, әлеуметтік-саяси, ғылыми-техникалық дамуының, сонымен қатар адам іс-әрекетінің моралды-этикалыө нормалары мен стилдерінің, олардың тәрбиесі, тәстүрлері мен ұстанымдарының ерекшеліктерінен тысқары шешіледі.

Жаңа ғылыми-техникалық жетістіктерді техникалық салаларда да, методолгиялық салаларда да қолдау басқару үрдіссінде ең басты ролді техникалық құралдар емес адам ресурстары алатынын көрсетті. Мысалы,, есептеу техникасын басқаруды қолдану тәжірибесін алсақ болады. Олардың пайда болуымен адам еңбегңн техникалық құралдар алматырады деген тұжырым пайда болды. Алайда бұл болжамдар келекшекте іске асатыны күмәнді.

Жапондық персоналдарды басқару сараптамасы келесідей себептерге аса зер салады. Біріншіден, бұл менеджмент саласында жапондық саланың барынша жақсы зерттелген және кең таралған капиталистік батыс(американдық) стилдерінен атарлықтай айыршашылығы бар.

Екіншіден, жарон кәсіпорындарнағы нәтижелер(мысалы, өндіріс еңбегінің өсу қарқыны) ондағы персоналдарды басқару әдістерінің жеткілікті түрде тиімді екенін көрсетеді. Осы тиімділіктерді өз мемлекеттерінде пайдалану мақсатында шетелдік ерттеушілер жапондық персоналдард басқару әдістеріне көп көңіл бөледі.

Жұмыстың негізгі мақсаты жапондық және американдық персоналдарды басқару жүйелерінің салыстырмалы сипаттамасы мен сараптамасы үрдісіндегі ерекшеліктер мен айырмашылықтарды анықтау болып табылады. Басқарудың ең тиімді әдістерін анықтау бұл жүйені келешекте басқа елдерде, тіпті Қазақстанда да қолдануда өз септігін тигізеді.

Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізгі проблемалардың бірі – персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр. Өйткені персоналды басқаруды дұрыс ұйымдастыру арқылы ғана қазіргі таңда ұйым өз мақсатына жете алады. Оған дәлел адамдық қатынастар, адамдық ресурстарды басқару теориясына дейін компанияларда орын алған Ф. Тейлор теориясы. Ол өзінің кризистік кезеңде ғана пайдаға асатынын, сонымен қатар, адамды еш уақытта тек бір – ақ қажеттілік – жалақы жұмысқа итермелемейтіндігін дәлелдеді. Адамды әрине, қажеттілік алға сүйрейді. Бірақ, Тейлор ойлағандай ол тек – жоғары еңбекақы ғана болмау керек. Міне осы қажеттіліктерді еңбек тиімділігін көздеген қазіргі ұйымдар анықтап алуы қажет. Бір – ақ қажеттілікті ескеріп, оны ынталандыру нысанына айналдырған компания қысқа ғана мерзімдік нәтижеге жетуі мүмкін. Өзінің көздеген мақсатына жету үшін ұйым ұзақ мерзімді жоспар құру керек. Ұзақ мерзімді жоспар міндетті түрде қажеттілік жиынтықтарын талап етеді. Алға жылжуды мақсат тұтқан ұйым барлық жұмысшылардың қажеттілігін ескеру керек. Сонда ғана жұмысшылар барлық мүмкіндіктерін іске салады. Ол қажеттіліктерді атап айтатын болсақ, сенімге деген жұмысшылардың қажеттілігі, жақсы жұмыс жағдайы, қауіпсіздік жағдайы, зейнетақымен қамту т. б. Негізгі осындай қажеттіліктерді қамту арқылы ұйым алға жылжуды өзіне қамтамасыз етеді. Осы құпияны дұрыс ашқан АҚШ, Жапония секілді дамыған елдер компаниялары қазіргі таңда жұмысшылар қажеттілігін дұрыс меңгеру үшін әр түрлі шараларды қолдануда.


  1. Менеджмент және кадрларды дайындаудың теориялық негіздері




    1. Менеджер туралы түсінік және оның маңызы

"Менеджер" термині кеңінен қолданылады және ол мынадай мәселелерде:



  • белгілі жұмыстарды бір бөлімше шеңберінде ұйымдастырушыға;

  • кәсіпорынды басқарушыға немесе оның бөлімшесіне басшылық етушіге;

  • кез келген жұмысты ұйымдастырушы, әкімшілік етушіге қолданылады.

Кез келген деңгейдегі менеджерге жоғары талаптар қойылады.

Қазіргі инженер жаңа техниканы, технологияны үйренумен қатар кәсіпорынды басқару әдістерін, әсіресе нарықты жағдайында, білу керек. Басқару деңгейіне орай менеджерлерді үш топқа бөлуге болады: төменгі, орташа және жоғары сатыдағы менеджерлер. Төменгі менеджерлер – бұл бір топ адамдардың немесе бөлімдердің бастықтары. Жоғары сатыдағы менеджерлерге компаниялардың бастықтары жатады. Орта сатыдағы менеджерлер – бұл цехтардың бастықтары.

Барлық менеджерлер техникалық, коммуникалдық және аналитикалық білім мен басқару өнерін қажетсінеді.

Техникалық білім және басқару өнерін меңгере алу – бұл айқын жұмысты жақсы істеудің алғышарттары. Техникалық өнер әсіресе төменгі сатыдағы менеджерге қажет. Институт негізінде техникалық білімді береді.

Коммуникациялық өнер – бұл әрбір адаммен тіл тауып, оны көндіру. Осы өнер көбінесе тәжірибе арқылы келеді.

Аналитикалық өнер – бұл ойлап әрбір оқиғадан кейін болатын жағдайын болжау. Бұл өнер терең білімді және көп жылдық тәжірибені талап етеді.

Жалпы айтқанда, менеджмент процесін үш функцияға бөлуге болады:

а) ұйымдастыру

б) жоспарлау

в) басқару (нағыз менеджмент).

Ұйымдастыру функция – бұл еңбек пен түрлі ресурстарды қосып, жоспарланған бұйымды шығару немесе қызмет ету. Ұйымдастыру мәселелерін біз алда қарадық.

Жоспарлау және болжау – бұл алдын-ала кәсіпорынның негізгі көрсеткіштерін және қортындысын бекіту. Төменгі менеджер оперативтік (жылғы), ортадағы менеджер – тактикалық (орта жылғы), жоғарғы менеджер стратегиялық (көпжылдық).

Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау, қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу үшін барлық амалдарды іске кіргізу керек.

Сонда бастық өзі жұмысты қалай істейтінді, қалай еңбекке қарайтынды үлгі көрсету керек. Жұмыс істегенде кезегімен бақылау өткізілу керек.

Бақылау – бұл бекітілген тапсырманы қалай орындағанын тексеру. Бақылау жоспарлау мәселелерімен тіке байланысты. Бақылау қатал болса, өндірістің бағдарламасынан айырмашылығы ерте көрінеді.

Ерте табылған айырмашылықты немесе қателікті көп уақыт жібермей тез түзетеді.

Әрбір өндірісте менеджердің өз қасиеттері өте зор.

Менеджмент әуелі менеджерге жоғары талаптарды қояды:


  1. Менеджер салауатты өмір сүру керек. Жақсы менеджерді дайындау үшін көп уақыт пен ақша кетеді. Сол маман өз денсаулығын сақтамай ауырып қалса, фирмаға зиян тиеді. Сақ болу керек: арақ пен темекіден (адамның денесін тоздырады, бетін қарайтады), тұз бен бұрыштан (бүйрек пен бауырға әсерін тигізеді), ыстық пен өте суық тамақтан ашыққаннан (асқазанға әсері болады), тоңғаннан және салқын желден.

Жыл бойы, әсіресе көктемде витаминді тамақты жеу керек. Теледидарды тек 2 сағат көруге болады. Жаман әдеттерді жою керек (түкіру, талтайып отыру, қақырыну, т.б.).

  1. Менеджер жақсы қасиеттерді өзінде дамытуы керек:

  • қиын жағдайдан қорықпауы керек;

  • күйгелектенуден сақ болуы керек;

  • өндіріс шешімін бірнеше варианттардан іздеуі керек;

  • шыдамдылық болуы керек (артық сөз айтпау, ұрыспау керек, кешегі ұрысты бүгін жалғастырмау);

  • патриот болуы керек.

  1. Әрбір кезеңде кезекті мақсат қою: оқу бітіру, үйлену, жұмыс табу, үй сатып алу, машина алу, т.б.

  2. Әрдайым үйрену. Қазіргі уақытта техника және ғылым өте тез дамытылады, сондықтан білімді әрдайым жаңарту керек. Мамандық білімін кітаптардан, газеттерден, теледидардан, радиодан толтыруға болады.

  3. Мәселелерді нәтижелі және тез шешу. Сол үшін мынаны білу керек. Проблемалар төрт түрге бөлінеді.

а) Қарапайым проблема, ол үлгі шешімді талаптайды. Бұл проблема менеджерге бұрын бірнеше рет кездескен, шешім тез еске келеді.

б) Селективтік проблема. Мұнда шешім 2-3 варианттардан табылады. Сол үшін ойлану керек.

в) Адаптивтік проблема – селективтік секілді, бірақ жаңа жағдай арасында. Мұнда шешімді табу үшін көп ақылдасып, ойлану керек.

г) Инновациялық проблема. Оны шешу үшін жаңа пікір керек. Қарапайым және селективті проблемалар әр адамдарға жиі кездеседі. Адаптивті және инновациялық проблемаларды жоғары маманды менеджерлер шешеді. Сондай-ақ олар ғылым да, жобалау, конструкторлық және бағдарламалық жұмыстарда жиі кездеседі.

Егер бастықтың творчестволық деңгейі жоғары болса, ол шешімді нәтижелі және тез табады. Шешім уақытында қабылданса, фирманың жұмысы пайдалы болады.

Қиын проблеманы шешкенде, мынадай сатылардан өткені жөн:



  • Проблеманы немесе есепті анық түсіну,

  • Керек ақпаратты алу,

  • Шешімді табу,

  • Жеткен қорытындысын сараптау.

Проблеманы анық түсіну дегеніміз: оны қай түріне жататынын, проблема дұрыс шешілмесе не болатынын білуі керек. Ақпараттың толық болғаны жөн. Ол толық болмаса, шешім қате болуы мүмкін.

Шетел компанияларында көбінесе штаттарды командалық әдіспен толтырады. Команда – бұл бастықтың қасында біріккен ұжым қайсы айқын жұмысты істеу дайын. Әрбір жұмыскерлер тобында әрбір адам өзі таңдаған жұмысын жақсы істей алады.

Қандай тәжірибелі бастық болса да, ол көмекшілерсіз ештеңе істей алмайды.

Мен менеджмент пен менеджер туралы біршама ой қорыттым, бірақ осы екі терминге белгілі практикалық мән беру үшін мықты менеджердің өмірбаянын келтіруді жөн көрдім. Менің ойымша сол кезде осы біз қарастырған екі ұғым өзінше әрленіп, оқып үйренуші біз үшін белгілі менеджер тұлғасының өмірбаянына көз жібере отырып оны саралап пайымдауға жол ашады.

Алғашында менеджерлердің бірі Альфред Слоун туралы жазбақ та болып ойландым, бірақ маған Коносукэ Мацусита тұлғасы мүлде ұнады. Енді осы жапон кәсіпкерлері пір тұтатын тұлға туралы баяндамақпын.



    1. Жұмысшылар мен қызметкерлердің «өмірлік жал» жүйесі

Бұл жүйе бойынша қызметкер оқуын аяқтаған соң берілген серіктестікке жұмысқа алынып, зейнетке шыққанға дейін жұмыс істейтінін көрсетеді. «Өмірлік жал» жүйесін қалыптастыру механизмінің жалпы сипаты келесі тәсілдермен жүзеге асырылады. Жыл сайын компаниялар немесе мемлекеттік мекемелер жоғары немесе орта кәсіптік оқу орындарының түлектерін салтанатты түрде фирма жұмысшылары ретінде сынақ мерзіміне қызмет етуге қабылдайды. Олар арнайы белгіленген қызметкердің бақылауында бір жыл бойы белгілі бір арнайы кәсіп бойынша дайындықтан өтеді. Уақыт мерзімі өткеннен кейін өздерін жақсы қырларынан көрсеткен қызметкерлер жалпы жағдайда компанияның тұрақты штатына қызметке қабылданады. Ал бес немесе одан да көп жыл мерзімі өткен соң(жеткілікті жоғары жұмыс нәтижелерін көрсетсе) басқару жүйесінің орта шеніндегі басқару қызметіне тағайындалуы мүмкін. 55-60 жасқа толған жоғары деңгей басшысынан басқа барлық қызметкерлер зейнетке шығуға міндетті. Ал бос қалған орындарға арнайы біліктілігі бар және сол компанияға сәйкес келетін жүмыс тәжірибесі бар жас қызметкерлер жұмысқа қабылданады.

Бұл жерде сынақ мерзімі аяқталған соң кез келген қызметкер штатқа қабылданады немесе міндетті түрде басшылық қызметке тағайындалады деген сөз емес. Қызметі бойынша жоғарылауды қажет ететін жапондық өз қызметінде әріптестермен жақсы қарым-қатынаста болуы керек, тек қана жұмыс уақытын емес, өз бос уақытының көп бөлігін арнауы тиіс, компанияға деген жоғары сенімділігін дәлелдеуі тиіс. Яғни, ол компанияға берілген қызмет түріне басшылыққа басқа адам емес, нақты өзінің ғана лайықты екенін дәлелдеуі шарт. Бұндай тәртіп жапон компанияларындағы бәсекелестікті арттырады және комапнияны барынша мықты етеді. Сонымен қатар компания жасырын сипатта да болады.

Жұмысшыларды жалға алу барысында көптеген жапон компаниялары қатал түрде үміткерлерді іріктеуден өткізеді. Оған кіретіндер:



  • Нақты оқу орындарымен тұрақты байланыса отырып, олар ұсынған немесе өздері арнайы ұсыныс жасаған жаңа қызметкерлерді жұмысқа тарту.

  • Жұмысқа қабылдау кезінде сынаққа алу және жеке әңгімелесу жүйесі

  • Отбасы жағдайын зерттеу, ұсыныстарды бағалау

  • Міндетті түрде сынақ мерзімінен өткізіп, қорытындысын бағалау

Жапондық кадрларды басқару жүйесінің маңызды құрамы ретінде көп жағдайда тиімділікке әкелетін өндірістік персоналдар мен орта шендегі басшыларды мәжбүрлі түрде жаңартып отыру болып табылады. Сонымен қатар тіпті тұрақты элитарлық жұмысшылардың өздеріне де жұмысбастылықпен қамтамасыз ету кепілдігі бүкіл қызмет кезеңі бойы жалғаспай, тек қана оның барынша өнімді бөлігінде ғана жүзеге асырылады. Зейнетке шыққан қызметкерлер көп жағдайда бұрынғы қызметіне қайта орала алады. Алайда олар автоматты түрде уақытша қызметкерлердің разрядына түседі, яғни оларды олар төменгі жалақы алады және кез келген уақытта жұмыстан шығып кетеді. Осындай механизді қолдану қаржы құралдарын барынша үнемдеуге септігін тигізеді. Өйткені компанияларға, біріншіден, кәсіби дайындыққа шығынданудың қажеті болмайды, екіншіден, бірдей жұмысты орындағаны үшін зейнеткер түрақты қызметкерге қарағанда төмен жалақы алады.

Жапонияда «амакудару» («аспаннан жерге түсу») деп аталатын қайталама жалға алудың ерекше түрі бар. Бұл мемлекеттік жұмыс орындарынан жас мөлшеріне байланысты қызметінен босаған қызметкерлердің жеке меншік компанияларға жұмысқа тұруы(ереже бойынша, жоғары шендегі). Жоғары билік шенеуніктері жоғары басшылық қызметіне тағайындалады және оларға жалақы өте жоғары мөлшерде белгіленеді. Жеке кәсіпкерлік осы қызметкерлерді жоғары құрметтейді және олардың бар білімін, олардың мемлекеттік аппараттармен, өнеркәсіптік және қаржылық орталардағы байланыстарын, сонымен қатар олардың іскерлік ортадағы ықпалын максималды түрде пайдалануға тырысады.

Жалпы «өмірлік жал» жүйесі ірі компанияларда болады. Орта және кіші фирмаларда жұмысшылар жұмыстан шығарылу қаупінен сақталмаған. Сонымен қатар нарықтағы қатал бәсекелестік шарттары тоқырау кезеңдерінде кішігірім компанияларға қызметкерлерін қысқартпай немесе компания шығындарын азайтпай нарықта қалуға жол бермейді.

Осы жал түрінің кемшіліктері мен артықшылықтары да бар. Бұл жүйенің артықшылықтарына жұмысбастылықтың белгілі бір тұрақтылығы, ағымдағы жұмыс күшін қысқарта алу мүмкіндгі, еңбек өнімділігін арттыру, әлеуметтік мақсаттарға жеткілікті түрде қаржы бөлу және т.б. жатады. Кәсіпкерлер үшін бұл жүйенің артықшылықтары: бұл оларға жалдамалы персоналдарда компанияның жақсы жақтарын сақтауды, жоғары еңбек тәртібін қамтамасыз етеді, еңбек өнімділігінің өсуіне ықпал етеді және патернализмнің ұлттық қатынастарын мәдениеттендіруге көмектеседі.

Жүйенің кемшіліктеріне жедел жұмыстардың нәтжиесінде жұмысшыларды жұмыспен көп қинау, жалдаудың қатал шарттары және т.б.

1.3 Басқару стилінің түсінігі
Басқару cтилi түсінігінің пайда болуы XX ғасырдыц 30- шы жылдары АҚШ-та бipнeшe тәжірибелер жасап, басшылықтың авторитарлық, демократиялық, анархиялық түрлерін анықап берген К.Левиннің есімімен байланысты.

Америкалық зертгеуші Лайкерт басқару стилінің төрт жүйесін: қанаушы авторитарлық, игі ниетті авторитарлық, кеңестік-демократиялық базалық, жүйелерін ұсынса, Дуглас Макгрегор автократ пен демократтың алғы шарттарын сипаттайтын "X" теориясы мен "У" теориясын тұжырымдады. Р.Блэйк пен Д. Мутон адамдар мен өндipic мүдделерін ескеріп, отыру дәрежесіне қарай бөлінетін басқарудың бес негізгі стилін камтитын "басқару торын" жіктеуге және насихаттауға тырысты.

Жапон менеджментінде Т.Кононың төрт стильдік (жаңашыл-аналитикалық, жаңашыл-интуитивтік, консервативті-аналитикалық, консервативті-интуитивтік) моделі қарастырылған.

Жер бетінде қанша ұлт болса, басқарудың сонша стилі мен типі бар. Солардың ішінде жапондық, басқару стилі ерекше көзге түседі. Мысалы, жапон қызметкерлері жаңа күнді бой жазу мен өз фирмаларының жалауына қарап тұрып, фирманың әнұраның қосылып айтумен бастайды. Олар жан-тәнімен беріліп еңбек eтyді, әріптестерінің арасында қарапайым, қайырымды болуды, басшыларды құрметтеуді, өз компаниясының патриоты болуды уағыздайды. Бұл pәciм басшының жұмысқа сәттілік тілеген сөзімен аяқталады. Қауымдық және, топтық, дәстүрлерді құрметтеу рухында тәрбиелене отырып, жапон жұмысшылары мен кәсіпкерлері салт-жоралар арқылы еңбек серіктестігіне адал болу үшін ант береді. Осы кезден бастап олар бip өндірістік компанияға айналып, отбасы мен қауым өз шаңырағына қалай қараса, бұлар да бағыныштыларына да солай камқорлық, жасайтын болады. Көпшілік "жапон кереметінің" құпиясын екі бастаудың — ең озық өндіріс технологиясы мен қауымдық, мұраның (өзара көмек пен ұжымдық, еңбекті, туыстық пен ұжымдық, дәстүрлерді қатал сақтаушылықтың) бірлігінен көреді. "Гири" сезімі, яғни бip-бipiн құрметтеушілік парызын орындау қажеттілігі ауыл қауымынан қазіргі кәсіпорынға әкелінген. Мәдени дәстүрлер, түрлі рәсімдер күншығыс елінде жақсы сақталып, бүгінгі күнге қызмет етуде. Жапон кісіпорындары өткеннің дәстүрлеріне аяқ тіреуде. Жапондардың "дәл уақьпында" өcиeтi бүгінгі бәсекелестік күресінде көмектесуде. Бұл олардьң қанына сіңіп, автоматты деңгейге жеткен. Ал басқа мәдениеттің өкілдеріне мұндай қара­пайым нәрселерді игеру көп қиынға түскен болар еді. Франция мен Англияда «дәл уакытьщда» сервистік қызмет көрсету тұжырымдамасы стратегиялық жоспарлаудың мақсатына енгізілген. Фирмаішілік есеп беріп отыру еуропалық, компаниялар үшін өндipic жағдайының индикаторы болса, ал жапондықтар үшін ол қызметкерлерді инновациялық, қызметке тарту құралы,

Шетелдік социологтар екі арал-мемлекет: Ұлыбритания мен Жапонияның өндіріс мәдениетіндегі ұқсас белгілерді атап көрсетеді. Мысалы, патернализм, бip кәсіпорында өмір бойы жұмыс icтey дәстүрі, адамдарға сол кәсіпорындағы жалпы жұмыс стажын ескере отырып aқы төлеу жүйесі т.б. Осындай ұқсастықтарға байланысты мамандар жапондық; басқарудың құнды белгілерін Англияда қолдануды ұсынады. Жапондықтар да басқа елдерден керегін алып жатыр. "Сапаның үйірмелік теориясын' алғашында америкалық, ғалымдар В.Деминг пен Д.Юран жасағаны белгілі. Бipaқ бұл теория ic жүзінде 1961 жылы Жапонияда қолданылды. Ол неге өз отанында өркен жаймады? Мүмкін АҚШ өз өнімдері сапасының жақсаруын каламайтын шығар? Егер осылай болса, олар бұл салаға орасан зор капитал жұмсамаган болар еді. Жаңа теорияның Жапонияда жүзеге асуына сол елдің ұлттык дәстүрі, яғни қызметкерлерді басқару ісіне қатыстырып, мәселені көп болып шешу үрдісі қолайлы жағдай жасады.

Ұлыбритания мен АҚШ-та "тартысты өшіру ғалымы", яғни дауды eкi жаққа да пайдалы eтіп, бейтарап үшінші жақтың көмегімен шешу үрдіске айналып келеді. Мұның да тамыры Жапонияда жатыр. Дәл осы елде "ұтыс-ұтылыстың" методологиясы жасалынған. Ешкімді де ренжітпеуге ұмтылу тәртіптің ұлттық, стиліне, дау-дамайлардьң жігін табуға сәйкес келеді. Мұндай ерекшеліктер кейіннен іскерлік қарым- қатынастардың өзегіне, екі жақтың да қолайлы жағдайда табыс табуға ұмтылуына айналды. Америкада бұрын даулы мәселелерді сот арқылы шешу үрдіске айналған еді. Бұл бip жағынан ұтып, екінші жағынан ұтылуына әкеліп соғады.




  1. Жапонияда персоналдарды басқару


2.1 Басқарудың жапондық типінің түрлері
Н.С.Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің базалық принциптерінің төрт топқа бөлуге болады. Бірінші – корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі және оның мүддесі жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.

Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек, көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең правода қарау деп тұжырымдауға болады.

Үшінші топқа – фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі күшке – басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен көңіл бөлу балансын ұтымды ұстау жатады.

Төртінші топқа - әр түрлі фирмалармен – іскер әріптестермен, соның ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен және сатып алушылармен алуан түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.

Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне мыналар жатады:


  1. Еңбекті ұйымдастыру.

  2. Өндіріс процестерін басқару және бақылау.

  3. Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.

  4. жалдау және еңбек жағдайы.

Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық менеджиризм мен жапондық традиционализмнің қоспасы деп түсіну қажет. сондықтанда мұнда «менеджмент» термині толық сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару туралы әңгіме болғанда, осы терминді қолданады. Жапондықтар өздерін американдықтардың шәкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.

Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар көбірек көңіл бөле бастады, атап айтқанда, мұның өзі Массачусетс технологиялық институтында зерттелуде.

Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді де болса қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен қоса, басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы программалайтын капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті дамыту жағдайында қалыптасты. Бұл механизм ұдайы жетілдіру үстінде.

Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік – кәсіптік саланың қызметіне негізделген. Мұны менеджерлер деп атайды. «Менеджер» ұғымы алуан саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын құрайды.

Қазіргі кезде менеджерлер мәртебесі ерекше артты, менеджерлердің жеке басындағы жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығына, күнделікті істегі творчестволық қабілетіне, қырағылығына, алдығыны ойлай білетіндігіне т.б. талап қоя бастады.

Сонымен қоса Жапонияда менеджерлер тобын жинақтау практикасы көп жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне негізделген, мұнда топтық психология басты рөл атқарады. Жапондықтар адамдар арасындағы салқын көзқарасқа қатты күйзеледі. Сол себептенде менеджерлер арасында «ГАКУБАУХ» деп аталатын кландар болады, яғни белгілі бір университетті бітірген кландар.

Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның құрылымында үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ) орта басқару буыны (КАНРИСЯ), бұған бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай – басқармадағы қарапайым жұмыскерлер (ИППАНСИЯ). Синетизы жүйесінің талабына сәйкес университетті бітірушілер фирмаға жұмысқа орналасқаннан кейін жеті жылдан соң, яғни 30 жасқа толған кезде секция бөлімшесіне басшылық ете алады. Қырық жасыңда оған секция меңгерушісіне, 50 жасында – бөлімше меңгерушісіне және әрі қарай директорлық қызметіне дейін жоғарылай алады.

Менеджер неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғұрлым еркін әрекет етеді, оған балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік берсе, онда өндірісті ғылыми ұйымдастыру теоретиктерінің пікірінше – қоршаған ортадағы қолайсыз жағдайларға соғұрлым шамалы көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы басқарудың ерекше стилін көрсетеді.

Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасында дамытты. Басқарудың табанды принциптері нәтижесінде көздеген мақсатына жетіп отырды. Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды (топтағы адамдар қанағаттанғанда, жеке адамдар да өзін қанағаттандым деп есептейді).

Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу; елдің бәсекелесу қабілеттілігін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу және соңғысы, ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.

Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде ұйымдасқан; жапондықтардың пікірнше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке онша ұшырай қоймайды.

Фирма басшылығы – директорлар кеңесі – басқарудың жоғары деңгейі болып саналады. Кеңес, президент, вице-президент, директор – орындаушылар. Директорлар кеңесіне сайланғандардың барлығы фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден асқан болуы тиіс. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл практикалық міндеттері шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір арқылы қарапайым жұмыскерлерге шығады, яғни оларға басшылық етеді.

Жапондық корпорацияларда басқарудың ұйымдық құрылымы, әдетте, функционалдық принциппен: көлбеу және тікелей байланыспен құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда икемді құрылымдық схема бар, қазіргі жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып саналады.

Жапондықтардың әлемдік және ұлттық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған. Американдық жапонтанушы Фогельдің деректеріне қарағанда, Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең таңдаулы институттарды және мемлекеттік бизнес, әскери іс, білім беру мен өнер саласындағы басшылық етуді мұқият зерттеді.


2.2 Жапония мемлекетінде кадрларды дайындау ерекшеліктері
Жапонияда кадрларды дайындау мен қайта дайындаудың барлық бағыттырана көп көңіл бөлінеді.

Кәсіптік дағдыларды дамтуға және біліктілікті үздіксіз арттыру үрдістерімен қамтамасыз етуге әеңбектенетін адамдардың әр түрлі категорияларына арналған түрлі курстар мен оқу бағдарламалары кең түрде қолданылады.

Бірнеше элеуметтік зерттеулерге сүйенсек білікті жапон жұмысшысы американ жұмысшысына қарағанда кәсіби дайындыққа 6 есе көп уақыт жұмсайды екен.

Соңғы жылдары бір жұмыстан екіншісіне тез ауысып, бейімделу кең етек алуда. Ал кәсіби дайындық әмбебеп сипат алуда.

Басқа капиталистік мемлекеттердегі сияқты Жапонияда жұмысшылардың барлық категорияларының біліктілігін арттыру мен өндірістік персоналдарды дайындау екі негізгі дайдындау жүйесімен іске асырылады.

Н.С.Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің базалық принциптерінің төрт топқа бөлуге болады. Бірінші – корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі және оның мүддесі жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.

Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек, көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең правода қарау деп тұжырымдауға болады.

Үшінші топқа – фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі күшке – басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен көңіл бөлу балансын ұтымды ұстау жатады.

Төртінші топқа - әр түрлі фирмалармен – іскер әріптестермен, соның ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен және сатып алушылармен алуан түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.

Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне мыналар жатады:



  1. Еңбекті ұйымдастыру.

  2. Өндіріс процестерін басқару және бақылау.

  3. Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.

  4. жалдау және еңбек жағдайы.

Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық менеджиризм мен жапондық традиционализмнің қоспасы деп түсіну қажет. сондықтанда мұнда «менеджмент» термині толық сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару туралы әңгіме болғанда, осы терминді қолданады. Жапондықтар өздерін американдықтардың шәкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.

Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар көбірек көңіл бөле бастады, атап айтқанда, мұның өзі Массачусетс технологиялық институтында зерттелуде.

Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді де болса қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен қоса, басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы программалайтын капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті дамыту жағдайында қалыптасты. Бұл механизм ұдайы жетілдіру үстінде.

Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік – кәсіптік саланың қызметіне негізделген. Мұны менеджерлер деп атайды. «Менеджер» ұғымы алуан саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын құрайды.

Қазіргі кезде менеджерлер мәртебесі ерекше артты, менеджерлердің жеке басындағы жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығына, күнделікті істегі творчестволық қабілетіне, қырағылығына, алдығыны ойлай білетіндігіне т.б. талап қоя бастады.

Сонымен қоса Жапонияда менеджерлер тобын жинақтау практикасы көп жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне негізделген, мұнда топтық психология басты рөл атқарады. Жапондықтар адамдар арасындағы салқын көзқарасқа қатты күйзеледі. Сол себептенде менеджерлер арасында «ГАКУБАУХ» деп аталатын кландар болады, яғни белгілі бір университетті бітірген кландар.

Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның құрылымында үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ) орта басқару буыны (КАНРИСЯ), бұған бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай – басқармадағы қарапайым жұмыскерлер (ИППАНСИЯ). Синетизы жүйесінің талабына сәйкес университетті бітірушілер фирмаға жұмысқа орналасқаннан кейін жеті жылдан соң, яғни 30 жасқа толған кезде секция бөлімшесіне басшылық ете алады. Қырық жасыңда оған секция меңгерушісіне, 50 жасында – бөлімше меңгерушісіне және әрі қарай директорлық қызметіне дейін жоғарылай алады.

Менеджер неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғұрлым еркін әрекет етеді, оған балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік берсе, онда өндірісті ғылыми ұйымдастыру теоретиктерінің пікірінше – қоршаған ортадағы қолайсыз жағдайларға соғұрлым шамалы көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы басқарудың ерекше стилін көрсетеді.

Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасында дамытты. Басқарудың табанды принциптері нәтижесінде көздеген мақсатына жетіп отырды. Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды (топтағы адамдар қанағаттанғанда, жеке адамдар да өзін қанағаттандым деп есептейді).

Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу; елдің бәсекелесу қабілеттілігін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу және соңғысы, ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.

Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде ұйымдасқан; жапондықтардың пікірнше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке онша ұшырай қоймайды.

Фирма басшылығы – директорлар кеңесі – басқарудың жоғары деңгейі болып саналады. Кеңес, президент, вице-президент, директор – орындаушылар. Директорлар кеңесіне сайланғандардың барлығы фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден асқан болуы тиіс. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл практикалық міндеттері шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір арқылы қарапайым жұмыскерлерге шығады, яғни оларға басшылық етеді.

Жапондық корпорацияларда басқарудың ұйымдық құрылымы, әдетте, функционалдық принциппен: көлбеу және тікелей байланыспен құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда икемді құрылымдық схема бар, қазіргі жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып саналады.

Жапондықтардың әлемдік және ұлттық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған. Американдық жапонтанушы Фогельдің деректеріне қарағанда, Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең таңдаулы институттарды және мемлекеттік бизнес, әскери іс, білім беру мен өнер саласындағы басшылық етуді мұқият зерттеді.



2.3 Жапондық менеджментте қызметшілерді басқару жүйесі
Жапонияда сол жапондықтардың өздері айтпақшы бір-ақ байлық бар – ол адамдар. Тек соларға ғана сүйеніп, елдің билеуші топтары «кедергілер жарысында» жеңіске жете алады.

Басқарудың жапондық стилі – бірегей. Жапондық стильге тән нәрсе – басқарудың Коносукэ Мацусита принципі. Оның ең бастысы қызметшілерді басқара білу принципі.

Жапонияда тек Мацусита ғана экономикалық механизмнің түйінді элементі ретінде адамдармен қарым-қатынас жасаудың барлық нәзік жақтарын терең, жан-жақты зерттеу қажеттігін мойындады. Бірақ мұнда басқаруды бақылаудың сенімді, жолға қойылған жүйесі қалыптасқан.

Мацусита идеясы бойынша жапондық басқару жүйесінің үш түрі қалыптасқан: адам – қаржы – технология. Технология тәуелділік жағдайда, ал бірінші орында – қызметшілер.

Басқарудың Мацусита стилі былайша сипатталады:


  • біріншіден, бұл танысудың белсенділігі (фирмалардың барлық бөлімшелеріндегі істің жайы, ондағы барлық қызметтің жұмыс істеуі);

  • оның стилінің екінші ерекшелігі – фирма жұмыскерлерінің кәсіптік шеберлігін үнемі жетілдіруіне күш салу;

  • Мацусита стилінің үшінші ерекшелігі:

  • инициативаны батыл көтермелеу;

  • ең соңында, төртінші стильдің ерекшелігі;

  • мүмкін болатын шешімдердің ең таңдаулысын іздестіру мақсатында менеджерлер арасындағы талқылауды жан-жақты қолдап отыру.

«Мацусита дэнки» компаниясында жұмыскерлерді даярлау жүйесі, біріншіден, кәсіптік білімді оқытудан, екіншіден, фирмалық мінез-құлық кодексін меңгергеннен кейін, жаңадан қабылданған жұмыскерлер арнайы сабаққа қатысып, онда оларға былайша сендіреді: «Егер сен кездейсоқ қателік жіберсең, фирма сені кешіреді. Егер сен фирманың моральдық кодексінен тайсаң, саған кешірім жоқ».

Жапонияда корпорацияларға тән әсіресе – топтық жауапкершілік механизмін және басқалардың мақсатты тәсілдерінің бағдарламаларын белсенді пайдалану, ғылыми-зерттеу жобалары секілді міндеттерді шешу.

Басқарудың барлық құрылымында топ маңызды ұйымдық элемент болып саналады. Жапондық басқару жүйесінде топтық ынталандыру және топтық жауапкершілік айқын сипат алады. Мұндай топтар ресми бөлімше, яғни ұйымның штаттық құрылымдық компоненттері ретінде ғана емес, ресми емес, уақытша бөлімше, мәселен сапаны бақылайтын топ ретінде құрылуы мүмкін.

Жапон кәсіпкерлері Сетоку ханзаданың конституциясында – жапондық бірінші заң құжатында көрсетілген көне қауымның негізгі моральдық принципіне көңіл бөледі. Онда: «үйлесімділік – бәрінен де жоғары», - деп жазған.

Жапондық соттар азаматтық талапты мүлде аз қарайды – жапондықтар заңға сүйене беруді ұнатпайды, өйткені, кез келген азаматтық дау-жанжалды әділ шешу үшін гирге – борышты құрметтеуге жүгінсе жеткілікті. Шаруа соттың араласуынсыз-ақ жалға алған жеріне тиісті жарнасын төлейді, егер кезекті жарнасын төлеуді кешіктірсе, учаске қожайыны шаруа гирді – борышты құрметтеуді есіне түсіргенше шыдайды.

Жапонияда елдің көзінше сөгіс жариялау сирек қолданылады. өйткені, олардың арына өшпес таңба қалдырады, соның салдарынан сөгістің ықпалы кемиді. Бұларды топтық хал-ахуалға, психологиялық көңіл-күйге ерекше көңіл бөледі. Еңбек өнімділігінің жоғарылауы, немесе, керісінше, төмендеуі, брактың кемуі немесе артуы ұйымшылдықпен, жұмысшы топтардың мүлтіксіз жұмыс істеуімен байланыстырылады. Бұл сапалар жұмысшы тобы мүшелерінің арасындағы қарым-қатынасқа байланысты екндігі сөзсіз.

Жапон кәсіпорындарында жұмысшы тобында 4-6, кейде одан көп жұмысшы істейді. Ең қолайлысы 10-20 адам болып қажетті бағыт-бағдар беру үшін Жапон фирмасында арнайы моральдық рух, былайша айтқанда корпоративтік рух деген енгізілген.

Өмірлік жалдау жүйесінде жұмыскерлер бір фирмада еңбек рыногына бірінші кіріскен күннен бастап зейнеткерлікке шыққанға дейін жұмыс істейді. Мұндай дәстүр Жапонияда өткен ғасырдың аяғында қалыптаса бастады. Жапондық іскер топтарға өз ісіне және кәсіпорынға берілген, бір сәттік қана емес, ұзақ мерзімге, тактикалық, стратегиялық мақсатты көздейтін жұмыскерлер қажет.

Жұмыскерлерді өмірлік жалдау тек ірі фирмаларға ғана тән. Ал ұсақ фирмаларда мұндай тәсіл көп қолданыла бермейді.

Жапон кәсіпорындарында әрбір жас менеджерге қамқоршы, яғни американдық мамандардың айтуынша «Өкіл әке» тағайындалады. өкіл әке орта деңгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады. Ол міндетті түрде өзі қамқорлыққа алған адам бітірген жоғарғы оқу орнының түлегі болуы тиіс. Өкіл әкені ешқашанда тікелей басшысы немесе жас менеджер жұмыс істеп жүрген бөлімшенің бастығы тағайындамайды.

Кандидаттарды таңдауда қателікке жол бермес үшін таңдау мұқият жүргізіледі. «Мацусита дэнки» концернінде кандидатураларды іріктегенде өлшемдік куәліктермен және өмірбаяндық деректерімен танысып қана қоймайды. Концернге алынатын кадрлардың оқу орнын бітірген дипломымен және ондағы емтихан бағасымен танысып қоюы жеткіліксіз – олар дауысқа түсуге правосы бар құжаттармен, салықтарды төлегені туралы куәліктермен, семьясын тексерген актімен мұқият танысып шығады. Бұл концернге мінездемесіз орналасуға болмайды, оның үстіне мінездеме беруші концерннің сеніміне ие болуы тиіс.

Келесі кезең – қабылдау емтиханы. Конвейерде немесе станокта жұмыс істеуге тура келетін кешегі оқушылар математика мен жапон тілінен емтихан тапсырады. Қызметшілік немесе инженерлік орынға үміткер студенттер университетте дәріс алған мамандығы бойынша қосымша емтихан тапсырады. Емтиханды ойдағыдай тапсырғандар әңгімелесу (собеседование) правосына ие болады. Мұндағы мақсат кандидаттың жеке сапасын, оның мінез-құлқын, бейімділігін, ынта-жігерін білу. әсіресе кандидаттардың кәсіпорын ұжымына психологиялық үйлесімділігі ерекше зор көңіл бөлінеді.

Жұмысшылар кандидатурасын іріктеген, олардың жұмысқа төзімділігін, қағылездігін, көз өлшемнің дұрыстығын тексереді.

Кадрлар бәрін шешеді – бұл жапондық корпорациялар үшін ұран емес, кәсіпорынның табысты болуын қамтамасыз ететін алғы шарт.

Жұмысшылар мен фирма қызығушылықтары мен өмір аясының араласуы: жұмысшының өз фирмасына жоғары тәуелділігі, фирмаға сенімділігі мен фирманыңың құқықтарын жұмысшылардың қорғауы үшін жұмысшыларға көптеген жағдайлар жасап және арнайы мүмкіндіктерге кепілдк беру арқылы тарту;

Индивидуализм алдынағы әріптестік бастамашылықтың приоритет, әр түрлі кішігірім топтар шеңбернде фирма ішіндегі бірлестік адамдарына жеңілдіктер жасау, қызмет лауазымына қарамастан жұмысшылар арасындағы теңдік.



2.4 Жапондық кәсіпкерлердің басқару жүйесін ұйымдастыруы
Жапондықтардың коммерциялық тәжірибесі қаржы нәтижелеріне бағытталып қана қоймайды және жапон бизнесмендері пайданы шектен тыс жоғарылата түсуді қолдамайды. Тәжірибе көрсеткендей кәсіпкер өзінің нарықтағы үлесін ұлғайта түссе, оның жолына табысты құрбандыққа шалып жоғарғы табыс тауып аз өнім сатқан кәсіпкерлер алдында олардың артықшылығы бар.

Жапонияда күні оңынан туып келе жатқан өнеркәсіп салаларына қолдау көрсету әдетке айналған.

Жапондық автомобильдер әлемде кеңінен танымал. Бұл олардың жанармайды өте аз қажет ететін машиналарды шығаруынан туындап отыр. Әрине басқа себептері бар, мысалы олар автомобильдің әрбір параметріне өте мұқият қарап тіпті техникалық істерден сонау көркемдеу жағына дейін қарастырады. олардың үлкен фирмалары Тойота, Ниссан тәрізді фирмаларына кішігірім фирмалар қарсы тұрып бәсекелестік өте жоғары болып отырады. Машиналар компактілі, орындау шеберлігі өте жоғары, әрбір ұсақ-түйекке өте қатты мән береді.

Жапония - әлемдегі рынокты мемлекеттік реттеу мейлінше жоғары дамыған ел болып танылады, осы себептен ол еліктеуге және тәжірибе жинақтауға өте мықты мысал бола алады.

Орташа жаапондық жанұясы өзінің жанұясының бюджетінің 20%-ін тамаққа арнайды.

Жапонияда «кейретсу» деп аталатын өнеркәсіптік компаниялар топтары бар. «Кейретсулар» екі түрге бөлінеді: біріншісі конгломераттар және жоғарыдан төмен қарай бағынатын компаниялар тобы.

Жапонияда негізінен алты конгломерат бар: оларға «Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Фуйо», «ДКВ» және «Санва». Ал жоғарыдан төмен қарай бағынатын компаниялар тобына 39 компаниялар топтары жатады. (Хитачи, Тойота, Тос(ш)иба және т.б.)

Жапонияда өз жұмыс орнын қорғап қалу маңызды роль атқара қоймағандықтан оларда жаңашылдыққа деген талпыныс басым. Өйткені оларда жұмыс орны өле-өлгенше сақталып қалады. Сол себепті олардың басшылыары ұйымның ұзақмерзімді даму жоспарларына көп көңіл бөліп, ал қысқамерзімді жоспарларды күнделікті шешеді. Жапондықтар өздерінің өзіндік сезімін ұйымның мүддесіне бағындыра алады, сол себепті қысқа мерзімдік жеке мүдделер ешқашанда шешім қабылдау ісіне әсер ете қоймайды.

Жапон басшылары ұзақмерзімді перспективаларға мән беріп, обьективті ойлана алады. Сондықтан олар барлық жоғары технологиялық тауарларды шығаруда көш бастап келеді. Жапон басшысы өз жұмысының нәтижесін он жыл тіпті жиырма жыл күтуге дайын. Олар сол орнында болатынына және өз істерінің жемісін көретініне сенімді, сондықтан да барлық назарын жедел нәтиже шығаруға аудармайды.

Жапон корпорацияларының әлемдік нарықтағы бәсекелестігі көбінесе ел ішіндегі нарықтағы өте жоғары бәсекелестігінен туындайды. Жапония компаниялары өз нарығында дамып өсуі үшін өз өнімдерінің сапасын жоғарылатып, өнімдерді өте үлкен көлемде автоматты түрде шығарып, шығасыларды азайта түсумен болады. Жапон корпорациялары көбінесе өнімді сатуға және оның бәсеекелілігіне басым көңіл бөледі де, қаржы нәтижелеріне оншалықты көңіл бөле қоймайды. Олар алдымен нарықты жаулап алуды дұрыс деп тауып осы бағытта еңбек етеді.





  1. Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау және жетілдіру




    1. Еңбекақы төлеу және ынталандыру ерекшелікері

АҚШ-еңбекақы төлеу жүйесі:



  • жұмысшылар уақытылы жалақы алады, мұнда еңбек механизациялануының деңгейі жоғары болғандықтан адам еңбегінің рөлі шамалы;

  • минималды еңбекке ақы төлеу (сағаттық төлем де жатады) заңмен реттеледі;

  • фирманың орташа еңбекақы төлеуін анықтағанда осы географиялық аймақтағы басқа фирмалардың еңбекақыларынан аз болмауын қадағалайды;

  • жалақының абсолютті мөлшері жұмысшының біліктілігіне және сол мекендегі өмір сүру деңгейімен байланысты;

  • жұмысы қағаттанарлықтай нәтижже көрсеткен қызметкерлердің жалақысын өсіру жыл сайын жүргізіледі. Жұмысшыларды аттестациялау жыл сайын өтеді. Жұмысшыларды бағалауды аралық басшы ұсынған жұмыс қорытындысы негізінде жоғарғы басшылық шешеді;

  • инженер-техникалық жұмысшылар мен басшылықтың еңбекақылары айтылмайды. Олар әкімшілік пен қызметкер арасында жеке түрде келісімге келу арқылы орнатылады;

  • әдетте сыйақылар тек қана фирма басшылығына төленеді. Ынталандыру материалдық жолмен ықпал ету арқылы және иерархия сатысы бойынша жоғарылату арқылы іске асырылады. Әрине иерерхия бойынша жоғарылау оқу жұмыстары арқылы біліктіліктің артуымен тығыз байланысты.

Көптеген американдық ирмаларда еңбекақы төлеу тұрақты түрде жүрмейді және мотивациалық әер етуі шамалы. Сонымен қатар еңбек өнімділігінің жоғарылауына ықпал ету қарқыны әлсіз болып келеді.

АҚШ-ның еңбекке ақы төлеу жүйесі тек қана өсе беретін және ешқашан төмендемейтін жүйемен жасалған.

АҚШ-тағы қосымша еңбекақы төлеудің басты түрлері:


  • басқару персоналдарына сыйақылар;

  • қызметінен кеткенде өтемақылық төлемдер төлеу;

  • жетістіктеріне қарамастан менеджерлерге арнайы сыйақылар беру;

  • негізгі жалақының өзгеріссіз көлеміндегі түсім көлеміне тәуелді сыйақылар;

  • қызмет дәрежесі мен біліктілігінің көтерілуіне баланысты қосымша сыйақы беру;

  • сағат бойынша есептелмейтін жалақы;

  • жұмысшыларға акцияларды сату және т.б.

Тұрақты төлем түріне өткен көптеген американ компаниялары кейде осы екі жүйені қатар қолданады: өндірістік бөлім немесе фирма деңгейінде – кірістерге қатысу жүйесінде; бөлімдер, зайыттар деңгейінде – түсімдерді бөлу жүйесінде.

Тәжірибеге сүйенсек еңбек өнімділігі мен өндіріс түсімі қатар өчкен кезде осы тұрақты жүйені қолдану еңбекке ақы төлеуді айтарлықтай жоғарылатады.



3.2 Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде менеджер кадрларын дайындау және қайта дайындау
Қазіргі заманғы менеджерлер кадрын дайындау мен қайта дайындауда жалпы және жеке фирмалардың деңгейінде аса мән юеріледі.

Әр компанияның қайта дайындаудың өз жүйесі бар.

Жапондық фирмалар бір жұмысшының оқуы үшін американдықтарға қарағанда үш-төрт есе көп шығынданады. Эапонияда үздіксіз оқу үрдісі еңббектің бір бөлігі болып саналады. Әр жұмысшы оқуға күніне сегіз сағат уақыт бқледію Оның төрт сағаты жұмыс есебінде, ал қалған төрт сағаты жеке есеппенн жүзеге асырылады.

Фирмаларда кәсіби оқытудың жапондық жүйесінің негізі болып «мықты жұмысшы» концкпцияы саналады. Оның мақсаты - жұмысшыларды бір мамандық бойынша ғана емес, кем дегенде екі-үш мамандық мамандық бойынша іріктеу мен дайындап, кейін өмір бойына біліктілігін арттыру.

Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Адам ресустарын пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жүмыс күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, үйымдық қүрылымы және жүмыс істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болады.

Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын басқару тәжірибесі мен теориясында бүл жүмыстың үйымдастырылуына және мазмүндылығына қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар.


Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша қызметкерлер жүмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.

Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері қызметкерлердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.


«Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде адам ресурстарын басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар сұранысына және т.б. бағытталған. 

Бұл тәсіл жүмыс күшінің молдығы мен жүмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жүмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасу арқылы жүмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.


Бүл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарлатудың негізгі фкторлары ретінде технологияны түрақты жетілдіру болып саналады, ал жүмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жүмыс істейті қосымша тірек ретінде ғана қабылданады. Осыған байланысты адам ресурстарын басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жүмыс орны жобаланады. Жүмысты бастаудың алдында, оны орындау шін көп басшылардың келісімін лау қажет болғандықтан, бүл жағдай басқару қызметінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді.

Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сүрақтарды ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу кұзырларын беруге тура келді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қтардағы орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы басқарудың өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған лайықты, бүл категориядағы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жүмысқа деген көзқарасы қалыптасады.

Тауардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда «төбеден тас түскендей» болды. Осыдан есін жиған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Қүпиясы оңай болып шықты -алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен адам факторы саналады екен.
Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушыны келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.

Адам психологиясы олардың әлеуметтік мәртебесін ескертетін көптеген жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа дамыған елдердегі кадрларды басқарудағы дәстүрлі әдістерін жетілдіруге . түрткі болды.


Осылайша, менеджменттің қазіргі «оянуы» басқару жүйесіне адам , факторларын қосу қажеттігін түсінумен қатар, қызметкерлердің 
шығармашылық қабілетін дамытумен және жеке бастың өзінің мүмкіндігін толық пайдалануға байланысты.

Сөйтіп, басқаруды жетілдіру үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы жылдары батыс ғалымдары дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін және оның орнын толтыратын менеджменттің әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады. Қазіргі заманғы менеджментті дамыту саласындағы адамға бетбүрыс басқарушының іріктелуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескерді.

Әрбір басшы барлық мәселелерді өзіне алып, жеке өзі ғана дүрыс шешім табудың орнына, ол басқаратын үжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасауы керек.

Мүнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлер жаңалықты табуға үмтылады, ең басты - қабылданған шешімдерді өздерінің немес жеке басының шешімі ретінде қабылдайды да, оны орындауға атсалысады.


Басқарушының психолоргиясы, оның шаруашылықты жүргізу стилі, менеджерлердің өз орындарын қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі олардың рөлі ең бірінші болып өзгергеннен кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі қадамы революцияға сипаттас. Баскарушыныц іс жүргізу цабілеті мынадай болу керек: олардың қоластындағылар әрқашан өзіне қүрмет көрсетіп отырғанын сезуі, туындаған проблеманы шешуге қатысты болуы, іс-әрекет нәтижесіне толық жауапкешілік алуы және оған өзінің қатысты екенін сезінуі керек.

Жүмыскерлердің біліктілігі және олардың жақсы жүмыс істеуге тілегі негізгі өндірістік күш және өндірісті дамытушы күштің көзі болғандықтан ірі фирмалардың басқару стратегиясы еңбек мотивациясына, көп білім алуға, шеберлікті жетілдіруге, еңбек дағдыларын, ынталылығын және персоналдың шқырлығын дамытуға бағытталған.

Дамыған елдердегі кадрлық менеджменттің даму сатылары мен негізгі функциялары. Герман Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында кадрлық саясат арнайы бөлімшелермен жүргізіледі, оның саны жүмысқа қамтылған адамдардың санына байланыста, яғни 130-150 жүмыскерге -бөлімшенің бір қызметкері.Басқа көптеген фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері тек кадрлық сүрақтармен ғана айналыспайды, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер, мысалы, еңбекақыны есептеу жүктелген. Соңғы уақытта кәсіпорындағы кадрлық бөлімше аппаратының өсу бағыты байқалады.

Еңбекақы жүйесін жетілдіруге, кадрлардың біліктілігін жоғарлатуға және оларды дайындауға аса көңіл бөлінді, ал кадрларды бағалауға, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін дамытуға, қызмет боынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп келеді.


Герман Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, эклномика және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға үмтылдырады.

Шетел мамандарының пікірінше, жоғарғы оқу орындарында алған білім алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлауды 


талап етеді, ал жүмысшылар біліктілігі техника мен технодогияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жүмысшыларды дайындайтын жүйені қүруға мүдделі. Мысалы, жапон кәсіпорындарының 80%-да жүмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар.

Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарылату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5% дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жүмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8,6-дан 13% дейін өсті: бүл бір жүмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз.

Қазіргі таңда кандидат таңдаудың шетелдік тәжірибесі ерекше көңіл аударады.
Американдық фирмалар жүмысқа маман таңдауда дәстүрлі қағидаларды қолданады. Негізгі көңіл арнайы білімдерге, кәсіптік білімдерге, менеджерлердің тар шеңбердегі мамандануына бөлінеді.

Американдық фирмаларда жүмысқа қабылдауда кандидаттар кәсіптік даярлықты тексеру тесттерінен өтеді. Әдетте әр фирма өзінің таңдау белгілерін белгілейді.

Жапондық фирмаларда басшы фирманың жеке бір бөлімшесінде ғана емес, кез келген бөлімінде жүмыс жүргізе білуі керек деген түжырым ұсталады. Мүндағы мамандарды басқару мынадай қағидаларға негізделеді: өмірлік жолдау, еңбек ақыны арттыру, шешімдерді үжыммен бірлесе қабылдау, үжымдық жауапкершілік, қол астындағыларға көп көңіл белу, мансап баспалдағы бойынша жоғарылату.

Персонал маркетингі - бүл үйымды үзақ мерзімде адам ресурстарымен қамтамасыз етуге бағытталған басқарушылық іс-әрекетінің түрі. Ол персоналды басқару саласындағы өндірістік маркетинг функциясының ұлғаюы және келесі базистік негіздерді қамтиды:


-маркетинг нарыққа бағытталған басқарудың негізгі қағидасы ретінде;
-маркетинг басқарушылық шешімдерді іздеудің жүйелендірілген әдісі
ретінде;
-маркетинг өз үйымының бәсекелестік артықшылығына жету қүралы
ретінде;
-персонал маркетингі жүмыс орнын үйымға сатылатын өнім ретінде
сипаттайды.

Батыс Еуропа компаниялары 1970 жылдардан бастап персоналды басқаруда маркетинг әдістерін қолдана бастады. Қазіргі шетелдік үйымдарда персонал маркетингі мәселелерінің мазмүны мен қүрамын түсіну үшін екі негізгі қағиданы біліп қарастыру қажет.

Бірінші цагида персонал маркетингі түсіндірмесін кең мағынада қарастыруды көздейді. Персонал маркетингі түсіндірмесі адам ресурстарын басқару стратегиясы мен белгілі бір философия ретінде түсіндіріледі. Бүл жерде персонал үйымының ішкі және сыртқы клиеттері мағынасы ретінде қарастырылады, шын мәнінде бүл кәсіпорынды меншікті қызметкерлеріне «сатуы». Мүндай маркетингтің мақсаты еңбек етудің тиімділігін жоғарлатуға септігін тигізетін барынша қолайлы еңбек жағдайларын жасау жолымен 
кадрлық ресурстарды үтымды пайдалану болып табылады. Персонал маркетингісінің кең таралған түсіндімесі оның үйымның кадрлық саясат злементтерінін біріне жататынын білдіреді.

Екінші қагида тарсшъл т^тавдмгсш тар ттьтаадат^вдітазтай ^йтяради - бүл кәсіпорынның кадрлық ресурстарға деген қажеттіліктерін анықтап, оны қанағаттандыруға бағытталған персоналды басқару қызметінің ерекше функциясы.

Персонал саласындағы маркетингтік іс-әрекет персонал маркетингі жоспарының қалыптастыру мен орындаудың өзара байланысты кезеңдер кешені ретінде түсіндіріледі.

Персонал маркетингінің ақпараттық қызметі ақпараттық базис қүрудан түрады. Ол нарықты сегенттеу саласында жоспарлаудың негізін қүрайды. Ақпараттық функция келесі жеке функцияларды жіктеуден түруы мүмкін: -үйымның сыртқы және ішкі ортасын зерттеу; -нарықты зерттеу;


-жүмыс беруші ретінде үйым имиджин зерттеу; -қызметтер мен жүмыс орындарына қойылатын талаптарды зерттеу.



    1. Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару тәжірибелері және жетілдіру жолдары

Әр елдің өз ұлттық дәстүрлерімен байланысты ерекшеліктері бар. Жапонияда менеджерлер өз қызметкерлерінің жұмыс уақытынан тыс өмір жағдайын, отбасын зерттейді, ал американдықтар мұны керісінше жеке өмірге араласу деп санайды. Жапонияда жұмысшыны ұзақ уақыт мерзіміне жалдайды және еңбек ақысы жұмыс жасаған жиынға байланысты жоғарылап отырады. Бұл елде кадр саясаты келесідей қағидалар негізінде құралады: іріктеу, таңдау және орналастыру жүйесінің тиімділігі; фирманың тиімділігі және жұмысшының еңбек нәтижесіне марапаттау жүргізу; еңбекті мотивациялау және ішкі әділдік пен сыртқы бәсеке қабілеттілік өтемақы жүйесі; дамыту, оқыту, қызметі бойынша өсіру, ауыстыру қажет болған жағдайда жұмысшы еңбегінің жақсы нәтижесі мен қабілетін есепке ала отырып жүргізіледі; персоналға фирмаға адалдығы үшін арнайы кепілдік пен игіліктерді ұсыну.

Персоналды басқару саласындағы жұмыс оның жүзеге асырылу жағдайына тәуелді. Мұндай жағдай факторлары мемлекекттік реттеу, нарық жағдайы, технология, ұйым мақсаты мен стратегиясы, оның құрылымы, басқару қағидалары, тартылған персонал сипаты сияқты өзгермелі факторлар болып табылады.

Өндірістің маңызды факторларының бірі жұмыс күші болып табылады, жұмыс күшін тиімсіз пайдалану өндіріс тиімділігіне әкелмейді. Кадр бөлімінің қызметкерлері тек іс өндірісімен ғана айналысады. Жұмысқа қабылдау бұйрықтарын, басқа қызметке ауыстыруды, жұмыстан босатуларды хаттау, табельдік есептер құрумен, демалыс графиктерін жасаумен, т.б. Нарықтық экономика жағдайда кадрлық қызмет бағытының толық өзгерісін және шетел тәжірибесін зерттеу мен оны Қазақстан нарығына бейімдеу негізінде заманауи персоналды басқару әдістеріне көшу қажеттілігі туындады.

АҚШ-та фирма персоналын басқару қызметін арнайы кадр бөлімі атқарады. Оның құрамына еңбек қатынас бөлімі, жұмысбастылық бөлімі, персоналды басқару, еңбек ақы, еңбек жағдайы және зақым келтірумен күрес, персоналды оқыту және дамыту, есеп пен іс өндірісі кіреді. Жұмысты жоғары білікті мамандар атқарады: әлеуметтанушылар, басқару ісінің мамандары, еңбек қатынастары мамандары. Кадрлық қызмет персоналды дайындау мен қайта даярлау бағдарламаларын жүзеге асырады және жұмыскерлерді мотивациялау іс-шараларын жүзеге асырып, жетілдіріп отырады.

Жапония компанияларында екі бөлім бар, олардың өзінің кызметтері мен құрылымы жағынан батыс ұйымдарына ұқсастығы жоқ.

Оның бірі - жалпы мәселелер бөлімі (сому-бу), ол заңдық мәселелермен, ішкі өндірістік қатынастармен, акционерлермен, мемлекеттік мекемелермен, сауда ассоциацияларымен және туыстық компаниялармен қатынас орнату, құжаттық істермен айналысады.

Келесі бөлім - кадр бөлімі (дзин-дзибу) сому-будың тармағы ретінде қарастырылады, алайда кәсіпорын белгілі бір деңгейге қол жеткізген уақытта одан бөлініп шығады. Кадр мәселелері бойынша орталық бөлімше ретінде қызмет атқарады. Жапонияда персоналды басқару қызметінің негізгі бағыттары: персонал әлеуетін дамыту; персонал әлеуетін толық пайдалану; топтық қызметті дамыту; толық жұмысбастылыққа кепілдік беру; еңбек қатынастарын тұрақтандыру; еңбек мотивациясын өсіру; еңбек жағдайын жақсарту.

Бұл елде адам ресурстарын басқару бойынша жұмысты Еңбек министрі жанындағы адам ресуртарын дамыту Әкімшілігі үйлестіреді. Олардың қызметінің негізгі бағыттары: кәсіби дағдысын көтеру, кәсіби қабілетін бағалау, халықаралық ынтымақтастық [2].

Еліміздің тігін өнеркәсібінде кадр бойынша менеджерлер қызметі жоқ, тек іс өндірісімен айналысатын кадр бойынша инспекторлары іске қосылған. Олар персоналмен жұмыстың негізгі бағыттарын анықтап алмаған, қызметкерлермен жеке жұмыстар жүргізілмейді, олардың қабілеті анықталмайды, жұмысшы әлеуеті дамымайды, персонал өмірі мен қызметіне қажетті көңіл бөлінбейді.



АҚШ-тың еңбек сферасындағы маңызды элементі фирмадағы еңбек қатынасы мен кадр жұмысы. Ол жұмысшыны жалдаудан бастап бүкіл персоналды басқару, соның ішінде ынта, еңбекақы төлеу формасын, кәсіби дайындық пен қайтару үрдісін қамтиды. Фирмаға жұмысшыларды жалдау әдістері 2 фактормен анықталады: ішкі факторлар, оның ішінде фирмалардың стратегиялық дамуы мен қызметінің нәтижесі, ішкі еңбек нарығының жағдайы, кадрды даярлау мүмкіндіктері; ұлттық еңбек күші нарығының жағдайы.

    1. Американдық және жапондық басқару үлгілерін салыстырмалы сипаттау арқылы жетілдіру






Американдық үлгі

Жапондық үлгі

1

Шешім қабылдаудың жекелеген үлгісі

Консенсус қағидасына негізделген шешім қабылдау үрдісі

2

Жеке жауапкершілік

Ұжымдық жауапкершілік

3

Басқарудың нақты қалыптасқан құрылымы

Басқару әдісін құрудың формалды емес жолы

4

Нақты қалыптасқан – басқару үрдістері

Басқарудың жалпы формалды емес үрдісі

5

Басшылық тарапынан жеке бақылау

Басқарудың топтық формасы

6

Жылдам бағалау және ілгерілеу

Баяу бағалау және ілгерілеу

7

Кәсіби дағдылар мен әрекеттерді іріктеу үрдістеріне бағытталу

Басшыларды іріктеу барысында бақылау мен үйлестіру мүмкіндіктеріне бағытталу

8

Даралыққа бағытталған басшылық стилі

Топқа негізделген басшылық стилі

9

Басшылардың жеке нәтижелерге жетуге бағытталуы

Басшылардың топта жеке және топтық жетістіктерге жетуге бағытталуы

10

Қол астындағылармен формалды қызметтік қарым-қатынас

Қол астындағылармен жеке, формалды емес қатынастар

11

Жеке нәтижелер мен жетістіктерге негізделген алға ілгерілеу

Жұмыс дәрежесі мен жоғарылығы бойынша ілгерілеу

12

Маманданған кәсіби (аз ғана

мамандарды дайындау) дайындық



Маманданбаған кәсіби (әмбебап түрдегі басшыларды дайындау)дайындық

13

Өнімділік пен жеке нәтижелермен еңбекақы төлеу көлемінің тығыз байланысы

Еңбекақы көлемін басқа факторларды ескеру арқылы анықтау (жұмыс дәрежесі, топтың жұмыс көрсеткіштері және т.б.)

14

Қысқамерзімді жұмысбастылық

Ұзақмерзімді жұмысбастылық



Қорытынды

Бұл курстық жұмыста әр түрлі басқару жүйелерінің ішінен американдық және көбіне жапондық түрлері қарастырылады. Алдыңғы қатарлы дағдыларды зерттеу маңызды және өзекті міндет болып табылады. Алайда кез келген басқару жүйелерінің салыстырылмалы сараптамасында қай жүйені болса да таза мехникалық түрде қолдану барлық уақытта жоғары тиімділікке кепілдік бермейді. Өндірістік ұйымның тиімділігі қандай да бір болмасын басқару жүйесінің қаншалықты қолданылғандығына емес, ұйым қызмет атқаратын өндірістік-нарықтық жағдайға оның элементтерінің қаншалықты ыңғайланғанына байланысты. Мұндай әдіс жолы берілген ұйым қызмет атқаратын ішкі және сыртқы экономикалық жағдайларда бәсекелестікті ескере отырып кез келген стиль мен жүйесін сараптауды қажет етеді.

Персоналдарды басқарудың тиімді тәсілдерін олардың ұйым қызметінің арнайы мамананданған жағдайларына бейімделу жағдайында зерттеу менеджмент жүйесінің тиімді және алдыңғы қатарлы дамуына септігін тигізе отырып оларды кең түрде қолдауға мүмкіндік береді.

Жапонияның тігін өнеркәсібінде персоналды оқыту мен дамыту фирманың жетістікке жетуінің шешуші факторының бірі. Персоналдың жоғары кәсіптік деңгейі басқару әдістерінің заманауи техникасы мен технологиясын дұрыс қолдануға мүмкіндік береді. АҚШ пен Жапония кәсіпорындарында кәсіби өсіру және қайта даярлауға үлкен мән беріледі.

Американ фирмаларында персоналдың біліктілігін көтеру ірі масштабта жүзеге асырылады, өйткені бұл еңбек өнімділігінің өсуіне және фирманың бәсекеқабілеттілігіне әсерін тигізетін тиімді капитал салымы болып саналады.

Қызметкердің еңбек өмірінің дамуы үшін үздіксіз оқыту мен дайындық өте маңызды. Жапонияда адам ресурстарын ұзақ мерзімді дамытуға дотациялар бөлініп отырады, бұл жеке секторда жүйелі түрде оқыту мен дайындықты жүргізуге жәрдем беруге негізделген. Қазіргі күндегі персонал дамуы тәрбиелеудің күрделі үрдісі, оның соңғы мақсаты ұйымды жоғары білікті, оңай оқытылатын, шығармашылық, ұйым алдында бүгін және болашақта тұрған міндеттерді шешуге қабілетті, персоналмен қамтамасыз ету. Алайда республиканың тігін өнеркәсібі саласында персоналдың дамуына ешқандай қажетті көңіл бөлінбеуде. Қазіргі уақыт жағдайында кәсіпорын клиенттер сұранысын қанағаттандыратын, біліктілігін өсіретін курстар құру қажет. Оқыту бағдарламасы кәсіпорын өкілдерімен келісілген, оқыту ақысы тыңдармандарды қанағаттандыруы қажет, тек осындай жағдайда ғана кәсіпорын басшылары тарапынан өз кадрларын оқыту мен қайта даярлауға сұраныстар түсе бастайды. Орталықтар техникалық бағдарламалары бойынша, маркетинг, менеджмент, бизнес саласындағы бағдарламалар бойынша оқытылуы қажет.

Персоналды басқарудың американдық немесе жапондық басқару тәжірибесінің қайсысы дұрыс деп жоруға болмайды. Кадрмен жұмыс істеудің шетелдік тәжірибесінен еліміздің экономикалық даму жағдайына сәйкес келетін персоналмен жұмысқа оңтайлы бағытталған қағидаларын таңдап алу қажет.

Жапонияда бос қызмет орнына байқау жарияланатын болса, фирманың әрбір қызметкері, қызмет атқаратын өз лауазымына қарамастан байқауға қатысуға өтініш бере алады. Үміткердің басшылары өз қызметкерінің жұмыс орнын ауыстырмақ болғаны жария етпес үшін тестілеу, әдетте, кешкі уақытта немесе демалыс күндері жүргізіледі. Егер үміткер бос қызмет орнына қабылданса, ол өз жұмысын ауыстырады, керісінше болған жағдайда оның әрі қарайғы жұмысына ешқандай әсер етпейді. Персоналды таңдау компаниясының жалпы мүддесін қанағаттандыруға бағытталған. Мектеп түлектеріне жыл сайын жинақтайды және еңбек күшінің жас құрылымын сақтай отырып, оларды сәйкес біліктілік деңгейіне жеткізеді. Кәсіпорынның кейінгі қызметі бос қызмет орнына үміткерді дұрыс таңдау нәтижесіне байланысты. Егер менеджерлер бұл міндетті игерген соң, олардың бұл жұмысы оң нәтижеге ие болуы мүмкін немесе керісінше жағдайда келеңсіз салдарға әкелуі мүмкін. Алайда көптеген отандық кәсіпорындарда үміткерлерді жұмысқа қабылдау кезінде шетелде қолданылатын принциптерді ұстана бермейді. Бос қызмет орнына таңдау жариялау жарнама беру, жеке байланыстарды пайдалану арқылы жүзеге асырылады. Тігін кәсіпорындарында үміткерлер саны көп емес, әсіресе тігінші және техникалық персоналға, оның себебі еңбекақы және еңбек жағдайының төмен болуымен түсіндіріледі. Бұл салада басшылықтың барлық талаптарына жауап беретін кандидаттар өте қиын. ЖОО түлектері өндіріске жұмыс істеуге бармайды, технологтар мен шеберлер жеткілікті, осыған байланысты олар басқа мамандық алады немесе мүмкіндігі болса өз ісін ашып жатады.




Пайдаланылған әдебиеттер


1. Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. Ч. IV.

2. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, М, Бизнесшкола, 2008.

3. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 1999.

5. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ. 2010.

6. Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело Лтд., 2007.

7. Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. С англ. - М.: Экономика, 2010.

8. Грейсон Дж. младший, 0'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1998. - Ч. IV.

9. Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао, М, 2009.









©netref.ru 2017
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет