9 часть I. Основы организационного поведения


глава 9 НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ И УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ



бет13/27
Дата28.04.2016
өлшемі7.46 Mb.
түріКраткое содержание
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   27
глава 9

НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ И УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ

ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ГЛАВЫ

♦ Основы наделения властью

♦ Концепция участия в управлении

♦ Процесс участия в управлении

♦ Предпосылки участия в управлении

♦ Выгоды участия в управлении

♦ Различные программы участия в управлении

♦ Ограничения участия в управлении

Основные элементы формулы успеха в конкурентной борьбе — наделение властью и энергичные усилия.

Джеймс Рансом 1

Помните: наделение властью — отнюдь не колдовство, необходимо сделать несколько простых шагов и проявить настойчивость.



Алан Рандольф 2

В одной из автомобильных компаний (20 тыс. сотрудников) действует правило, что в деятельности комиссий по технике безопасности на производстве обязательно принимают участие представители подразделений из числа рабочих. Менеджеры компании заметили удивительное явление — участие в работе таких комиссий практически гарантирует их членов от несчастных случаев на производстве (при том, что счет их членов идет на сотни). Очевидно, что деятельность индивида в комиссии по технике безопасности обусловливает существенные отличия его поведения от поведения большинства рабочих.

204

Часть 3. Руководство и наделение властью



Изменение стереотипов поведения членов комиссий по технике безопасности в автомобильной компании было связано с воздействием многих факторов. Повысилась осведомленность сотрудников-членов комиссий о проблемах обеспечения безопасности, они были вовлечены в процесс улучшения условий труда, получили право распоряжаться определенными ресурсами. В основе концепции участия в управлении — идея наделения работников властными полномочиями.

В гл. 8 мы пришли к выводу, что в определенных ситуациях условиями эффективного руководства является ориентация менеджмента на работников, выражающаяся в консультативном стиле лидерства и участии сотрудников в управлении. В потенциале участие в управлении создает благоприятные условия для развития работников и формирования команд, но данный стиль требует высокого профессионализма руководителей. Эффективное участие в управлении способствует принятию сотрудниками изменений и повышению степени их вовлеченности в направленную на достижение поставленных целей команды и организации деятельность.



ОСНОВЫ НАДЕЛЕНИЯ ВЛАСТЬЮ И УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ

ЧТО ОЗНАЧАЕТ НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ?

В каждом обществе существуют группы меньшинств, ощущающие неспособность контролировать свою судьбу. Аналогично в большинстве организаций есть работники, пребывающие в уверенности, что их деятельность полностью зависит от других людей (в первую очередь менеджеров), а их собственные усилия оказывают минимальное воздействие на результаты выполнения рабочих заданий. Подобное отношение определяет низкую самооценку сотрудников — распространенное убеждение в неспособности внести существенный вклад в достижение целей организации. Нередко проблемы индивидуальной эффективности возникают в переходные для организации периоды, когда работник утрачивает контроль над событиями (к примеру, во время слияний и поглощений). Проблемы могут также возникнуть при необходимости работы под началом авторитарного руководителя, в тех случаях, когда принятая в организации система вознаграждения не стимулирует повышение квалификации или инновации или рабочее задание не предполагает разнообразия и свободы действий.

Один из основных методов противодействия низкой самооценке — наделение сотрудников организации властью. Наделение властью это любой процесс, обеспечивающий работников большей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий. Наделение властью способствует устранению причин появления у работников ощущения бессилия и усилению чувства собственной значимости 3. Обычно выделяют пять основных подходов к наделению сотрудников властью:

1. Помощь сотрудникам в достижении высокого уровня рабочих знаний и навыков (правильное обучение, тренинг и приобретение необходимого опыта, что обеспечивает первоначальный успех).

Глава 9. Наделение властью и участие в управлении

205




Рис. 9.1. Процесс наделения властью

2. Расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, сопровождающееся повышением ответственности за результаты) 4.

3. Ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей (наблюдение за действиями высокоэффективных сотрудников).

4. Практика социального поощрения и убеждения (похвалы, поощрения, вербальная обратная связь способствуют повышению уверенности в себе работников).

5. Эмоциональная поддержка (способствует снижению стресса и чувства тревоги за счет более четкого определения роли сотрудника и помощи в выполнении задания).

Использование руководителями данных подходов благоприятствует повышению уверенности сотрудников в собственной компетентности, осознанию ценности труда и возможностей реализации своих способностей. Сотрудники воспринимают официальное расширение прав как оценку организацией их трудовых усилий (см. рис. 9.1).

В «арсенале» приверженцев наделения властью множество поведенческих инструментов (совместная постановка целей, обратная связь по результатам труда, моделирование, различные системы вознаграждений), но основным являются различные программы участия в управлении. Реализация такого рода программ способствует формированию у сотрудников чувства собственников, их участию в процессах принятия решений и ощущению возможности выбора рабочей среды.

ЧТО ТАКОЕ УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ?

Участие в управлении предполагает консультации руководителей с подчиненными, ознакомление их с управленческими проблемами и решениями, т. е. командную работу. В данном случае руководители не являются ни автократами, ни анархистами, не несущими ответственности за свои действия. Предполагается, что руководитель

206

Часть 3. Руководство и наделение властью



всецело отвечает за работу подразделения, но разделяет оперативную ответственность с участниками процесса труда. Таким образом, сотрудники ощущают себя членами группы, деятельность которой направлена на достижение общих для команды и организации целей. Следовательно, правомерно определить участие в управлении как ментальное и эмоциональное вовлечение индивидов в групповые ситуации, побуждающее их вносить личный вклад в достижение командных целей и разделять ответственность. Основные идеи этого определения — вовлечение, вклад и ответственность.

МЕНТАЛЬНОЕ И ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ВОВЛЕЧЕНИЕ. Первое и, возможно, самое главное в участии в управлении — ментальное и эмоциональное вовлечение работников в работу группы, а не просто их физические действия. В управлении участвует внутреннее «Я» индивида, а не его или ее умения и навыки. Речь идет не столько о физическом, сколько о психологическом вовлечении, о мыслящей личности, а не просто о лице, подключившемся к выполнению рабочей задачи. Нередко руководители принимают такое подключение за истинное участие в управлении. Да, они проводят собрания, интересуются мнениями подчиненных, но работники прекрасно понимают, что руководитель является автократическим боссом, которому нет дела до предложений сотрудников. Такого рода пустые руководящие действия являются псевдоучастием в управлении, не предполагающем использования личностных ресурсов работников.

На одном из крупных российских текстильных комбинатов в рамках программы участия сотрудников в управлении менеджеры практиковали регулярное проведение собраний, посвященных совершенствованию процесса труда. Однако эффект оказался прямо противоположным: произошло существенное уменьшение объемов производства продукции. Исследователи пришли к выводу, что рабочие, основываясь на прошлом опыте, восприняли данные собрания как рекламную кампанию руководства, что свело на нет усилия менеджмента.

Если работники (будь то в России или в США) воспринимают попытки руководителей вовлечь их в процесс управления как очередную блажь, кампанию, «смену декораций», менеджменту необходимо приложить огромные усилия для того, чтобы преодолеть негативное отношение сотрудников, вовлечь их в процесс управления и ментально, и эмоционально.

МОТИВАЦИЯ К УВЕЛИЧЕНИЮ ВКЛАДА. Участие в управлении предполагает, что для достижения целей организации сотрудники получают возможность реализовать свои способности, проявить инициативу (в соответствии с Теорией Y). Именно этим и отличается участие в управлении от «согласования», предполагающего исключительно творчество руководителя, который по согласовании с членами группы реализует в трудовом процессе собственные идеи. Те, кто дает согласие, отнюдь не вносят личный вклад, а одобряют действия руководителя. Участие в управлении — нечто большее, чем обсуждение работниками управленческих проблем и согласие на какие-либо действия; его ценность состоит в высвобождении творческой активности всех сотрудников.

Участие в управлении способствует повышению мотивации, помогает работникам осознать цели и определить четкие пути к их достижению. В соответствии с моделью руководства «путь—цель» участие в процессе принятия решений сопряжено с более высоким чувством ответственности сотрудников, возрастанием степени их мотивации к достижению целей.

Глава 9. Наделение властью и участие в управлении

207


Один из нью-йоркских заводов корпорации Xerox терпел убытки. Высшее руководство пришло к выводу о необходимости либо отказа от производства некоторых компонентов, либо резкого уменьшения издержек. Для того чтобы избежать увольнения 180 работников, была сформирована команда сотрудников, перед которой была поставлена цель добиться сокращения расходов. После шести месяцев интенсивной работы команда предложила внести изменения в процесс организации производства, что, как предполагалось, позволит уменьшить затраты на $ 3,7 млн. Руководство завода приняло предложения, реализация которых привела к существенному повышению показателей прибыльности. Члены команды с помощью многих других заинтересованных работников имели сильную мотивацию к увеличению вклада в достижение целей и добились успеха.

ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Наконец, участие в управлении побуждает членов группы к принятию ответственности за ее действия. В данном случае мы имеем дело с социальным процессом, благодаря которому индивиды самововлекаются в достижение целей организации, употребляя по отношению к ней местоимение «мы», а не «они», решая «наши», а не «их» проблемы. Участие в управлении означает превращение исполнителей чужой воли в «граждан» организации.

Индивид принимает на себя ответственность за действия группы, так как воспринимает участие в ее работе как возможность делать то, что он считает необходимым. Идея возникновения у членов группы желания участвовать в процессе труда единой командой является решающим шагом преобразования ее в успешную рабочую единицу. Если люди действительно хотят чего-то добиться, они обязательно найдут верную дорогу к цели. В этих условиях работники воспринимают руководителей как участников общего дела, обеспечивающих команде необходимую поддержку.

ПРИЧИНЫ ПОПУЛЯРНОСТИ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ

Проблема преимуществ участия в управлении была впервые поднята в классических исследованиях таких ученых, как Ф. Ротслисбергер, Л. Кох, Дж. Френч и др. 5. Проводимые опытными исследователями в контролируемых условиях эксперименты привлекли внимание теоретиков и практиков к потенциальной ценности участия сотрудников организаций в управлении. Полученные учеными результаты позволили сформулировать предположение о том, что участие сотрудников в управлении позволяет добиться высоких результатов и способствует усилению чувства удовлетворения трудом прежде всего на начальном этапе проводимых в организации изменений. Данный тезис получил подтверждение и в более поздних исследованиях, или, как выражаются авторы одного из них: «Участие в управлении может оказывать статистически значимые воздействия на показатели производительности и удовлетворения сотрудников» (величина эффектов варьируется в значительном диапазоне) 6. Интерес к проблемам участия обусловлен рядом факторов. Процессы интернационализации и глобализации, выход компаний на международные рынки определяют огромное внимание менеджеров к практике руководства, способствующей увеличению производительности или ускорению выхода товаров на рынки 7. Практика участия в управлении способствует достижению этих целей, так как увеличение ответственности низших уровней организации ускоряет процессы принятия решений, обеспечивает расширение властных полномочий ограниченного круга рабочих, обладающих высокой квалификацией, и увеличению их осознанного вклада в достижение целей организации.

208

Часть 3. Руководство и наделение властью





Рис. 9.2. Факторы, определяющие расширение практики участия в управлении

Представляется, что участие в управлении способствует удовлетворению «просыпающихся» в сотрудниках потребностей в осознании рабочих заданий и необходимости их эффективного исполнения. Стремление к духовности или гармонии всех жизненных аспектов как направляемых высшей (религиозной) властью подвигло такие организации, как Boeing, Lotus Development и Medtronic, к поиску путей воскрешения «души» процесса труда 8. Организации обнаружили, что сотрудники заняты поисками смысла своего пребывания на рабочих местах, возможностей использования интеллектуальных и духовных возможностей, своих сил в стремлении к высшей цели. Разумное участие в управлении способствует удовлетворению такого рода потребностей.

Кроме того, повышение уровня образования работников способствует развитию навыков и способностей конструктивного решения проблем. Такие сотрудники стремятся к участию в процессе принятия решений, предполагая, что на них будет возложена ответственность за исполнение рабочих заданий. Некоторые исследователи высказывают мнение, что участие в управлении есть этический императив современных руководителей. Они указывают, что рабочие задания, не предполагающие участия в управлении, при значительной их продолжительности чреваты как психологическими, так и физическими травмами сотрудников. Следовательно, руководитель обязан создавать такие условия для участия в управлении, которые позволят заинтересованным сотрудникам осознать, что расширение властных полномочий благоприятно сказывается на результатах труда (см. рис. 9.2).

ПРЕИМУЩЕСТВА УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ

Каждая организация в зависимости от текущей ситуации имеет возможность воспользоваться различными преимуществами участия в управлении (как прямыми, так и косвенными). Прежде всего участие в управлении способствует повышению объемов производства и качества продукции (в ходе реализации рационализаторских предложений работников).

Глава 9. Наделение властью и участие в управлении

209


В одной из фирм расходы на осуществление компьютерных операций превысили плановые показатели на $100 тыс. Высшее руководство компании не смогло прийти к соглашению о методах сокращения затрат и обратилось за помощью в консультационную фирму. Однако реализация рекомендаций консультантов не позволила добиться радикального снижения издержек. Менеджмент был вынужден воззвать к опыту и смекалке сотрудников. В течение месяца были получены предложения, позволившие не только сократить затраты, но и добиться существенной экономии.

Участие в управлении обусловливает изменение мотивации сотрудников, получающих возможность влияния на ситуацию, возрастание самооценки, степени удовлетворения трудом, улучшение взаимодействий с менеджерами. Кроме того, уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, повышается восприимчивость работников к изменениям 9. Перемены в отношении сотрудников к рабочей среде и высокие результаты труда способствуют снижению показателей текучести рабочей силы и прогулов. Наконец, проводимые в рамках участия в управлении мероприятия, обсуждение рабочих проблем благоприятствуют улучшению как восходящих, так и нисходящих коммуникаций. Обеспечение рабочих большим объемом информации о финансах и операциях организации позволяет сотрудникам выступать с более эффективными предложениями.

Результаты внедрения программ участия в управлении демонстрируют нам его системные эффекты, существенно влияющие на объем продукции. Однако они проявляются преимущественно в долгосрочном периоде. Прежде всего должна измениться организационная культура (медленный процесс), и только затем возрастает эффективность системы в целом.

МЕХАНИЗМ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЦЕСС УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ

Простейшая модель процесса участия в управлении представлена на рис. 9.3. Во многих ситуациях программы участия в управлении приводят к увеличению степени





Рис. 9.3. Процесс участия в управлении

210


Часть 3. Руководство и наделение властью

умственного и эмоционального вовлечения сотрудников в процесс труда и положительным результатам как для работников, так и для организации. Участвующие в управлении сотрудники в сравнении с «ограниченными в правах» их коллегами на других предприятиях или подразделениях в общем случае в большей степени удовлетворены трудом и руководителями, возрастает их самоэффективность 10.

Прежде чем мы начнем анализ программ участия в управлении, нам необходимо ответить на следующие вопросы. Как программы участия в управлении отражаются на властных полномочиях руководителя? В чем состоят предпосылки участия в управлении? Какие факторы определяют эффективность программ участия в управлении?

ПРОГРАММЫ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ И ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

МОДЕЛЬ ОБМЕНА «РУКОВОДИТЕЛЬ—ЧЛЕН ГРУППЫ». Участие в управлении — процесс разделения власти между руководителями и работниками, в основе которого лежит модель руководства, получившая известность как обмен «руководитель—член группы» 11 . Модель предполагает, что между руководителем и подчиненными сформировались уникальные взаимоотношения, предполагающие, что лидер выборочно делегирует полномочия, информирует, консультирует, вознаграждает или поощряет каждого из работников. В свою очередь, каждый из подчиненных вносит определенный вклад на разных уровнях исполнения рабочих заданий и проявляет лояльность к руководителю. Качество взаимоотношений зависит от соотношения обмена с работниками, снискавшими расположение руководителя (в группе), и других сотрудников, ощущающих некоторую проявляемую по отношению к ним менеджером несправедливость (вне группы). Кроме того, большое значение имеют предпочтения руководителя. Если менеджер уверен в высокой квалификации и способностях сотрудника, а отношения между ними вполне удовлетворительны, очевидно, что руководитель позитивно воспримет участие такого работника в процессе принятия решений.

Когда на занятиях преподаватель обосновывает слушателям-руководителям положение необходимости привлечения работников к участию в управлении, ему так или иначе приходится отвечать на вопрос: «Если я поделюсь правами с моими работниками, не означает ли это, что круг моих полномочий сужается?» Данные опасения естественны, но в действительности участие в управлении предполагает, что руководители полностью сохраняют власть, которой они обладали. Речь идет только о разделении использования прав таким образом, чтобы работники ощущали себя вовлеченными в деятельность организации. Руководители заинтересованы в двустороннем социальном обмене с работниками (противоположность навязывания идей сверху), демонстрации веры в возможности подчиненных, наделении подчиненных некоторыми дополнительными правами, что положительно воспринимается сотрудниками и способствует проявлению творческих подходов.

ДВА ВЗГЛЯДА НА ВЛАСТЬ. Возможно, вам покажется странным данное утверждение, но участие в управлении позволяет расширить властные полномочия как руководителей, так и подчиненных. Очевидно, что участие работников в управлении означает, что они пользуются большими правами, но в чем состоят его выгоды для руководителей? Ведь приверженцы когда-то доминирующего автократического под-

Глава 9. Наделение властью и участие в управлении

211


Таблица 9.1. Два подхода к власти и влиянию

Автократический подход

Участие в управлении

Власть (права)

♦ Фиксированный объем

♦ Исходит от властной структуры

♦ Используется менеджментом

♦ Распространяется сверху вниз


Власть

♦ Переменный объем

♦ Исходит от индивидов, как по официальным,

так и по неформальным каналам

♦ Используется для предложения совместных идей и деятельности в группе

♦ Распространяется во всех направлениях



хода утверждают, что власть есть фиксированная величина, а расширение прав подчиненных означает ограничение полномочий руководителя.

Однако, как показано в табл. 9.1, с точки зрения участия в управлении в социальной системе властные полномочия одного из ее субъектов могут быть расширены без их ограничения у других людей 12. Процесс протекает следующим образом. Власть лидера в определенной степени определяется доверием подчиненных менеджеру, их приверженностью групповой работе и осознанием ответственности. Участие в управлении позволяет улучшить эти характеристики, повышается степень социализации сотрудников, они становятся более чувствительными к воздействиям руководителей. В некотором смысле менеджеры осуществляют социальный обмен со своими рабочими группами, что приводит к формированию и закреплению таких ценных качеств, как добрая воля и ответственность, подобных сберегательному вкладу, которым руководители могут воспользоваться (возможно, с процентами) тогда, когда они будут нуждаться в применении своих полномочий.



НЕОБХОДИМЫЕ УСЛОВИЯ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ

Успех участия в управлении определяется уровнем выполнения его необходимых условий, представленных в табл. 9.2. Очевидно, что практика участия в управлении наиболее эффективна в определенных ситуациях. К основным ее условиям относятся:

1. Участие в управлении предполагает, что менеджер и сотрудники располагают необходимым для обеспечения процесса временем. В кризисных ситуациях данная практика нецелесообразна.

2. Потенциальные выгоды участия в управлении должны превосходить затраты. Например, время, отводимое на участие в управлении, не должно идти в ущерб времени, отводимому на выполнение основных рабочих заданий.

3. Предмет участия в управлении должен относиться к делу и быть интересным для работников, в противном случае сотрудники будут считать его хлопотной дополнительной нагрузкой.

4. Интеллектуальные способности и квалификация участников процесса должны позволять им реально участвовать в управлении. Вряд ли целесообразно, например, привлекать сторожей фармацевтической лаборатории к участию

212

Часть 3. Руководство и наделение властью



Таблица 9.2. Необходимые условия участия в управлении

1. Достаточное время для участия в управлении

2. Потенциальные выгоды превосходят затраты

3. Работники проявляют заинтересованность в участии в управлении

4. Сотрудники обладают необходимыми для участия в управлении способностями

5. Участвующие в процессе стороны готовы к осуществлению коммуникаций

6. Ни одна из сторон не воспринимает процесс участия в управлении как угрозу

7. Реализация практики участия управлении исключительно в области свободы выбора рабочих заданий





Низкая




Средняя







Высокая







Мера участия в управлении










А





А

А

А

Описание типичного действия

Менеджер принимает и объявляет решение

Менеджер представляет проблему, которую он планирует обсудить с сотрудниками, ищет новые идеи, популяризиру решение

Перед

принятием

решения

менеджер


интересуется

оценками


и идеями

сотрудников

зт


Перед принятием решения менеджер обращается к группе за рекомендациями относительно конкретных действий

Менеджер и группа принимают совместное решение (один человек один голос)

Менеджер предоставляет право принятия решения группе

Популярные термины

Автократический менеджмент

Автократический менеджмент

Консультативное руководство; системы предложений

Комитеты

участия


в управлении,

такие как кружки

качества


Демократический менеджмент

Принятие решений на основе консенсуса; самоуправляемые команды

Источник: R. Tannenbaum and Warren H. Schmidt, «How to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review, March—April 1958, p. 96.

Рис. 9.4. Участие в управлении вдоль континуума в области свободы выбора

рабочих заданий

Глава 9. Наделение властью и участие в управлении

213


в обсуждении преимуществ и недостатков химических формул разрабатываемых препаратов, что не мешает им активно взаимодействовать с исследователями по другим вопросам.

5. Участники процесса должны быть взаимно способны к общению, уметь слушать и слышать других людей, говорить на понятном для всех языке, что позволяет им обмениваться идеями.

6. Какие-либо угрозы со стороны заинтересованных лиц недопустимы. Если работники воспринимают действия или намерения менеджмента как потенциально опасные или руководители ощущают, что их авторитет находится под угрозой, они откажутся от участия в управлении или будут сопротивляться ему.

7. Направленное на определение основных действий участие в управлении реализуется исключительно в области свободы выбора рабочих заданий группы. Данные ограничения в отношении различных частей организации обеспечивают ее единство как целостности. Каждое отдельное подразделение не имеет права принимать решения, противоречащие политике компании, заключенным коллективным договорам, юридическим требованиям. Кроме того, существуют и внешние физические пределы (предельный случай, к примеру, — наводнение, в результате которого закрывается завод) и ограничения в отношении рабочей силы (отсутствие у основной массы сотрудников знаний в области электроники). Итак, область свободы выбора рабочих заданий для любого из подразделений есть область его свободы действий в пределах всех ограничений. Полной свободой действий не обладает ни одна организация.

Внутри области свободы выбора рабочих заданий участие в управлении осуществляется вдоль континуума (см. рис. 9.4). Речь идет о том, что руководитель может учитывать мнение членов группы об очередности их отпусков, но график он составляет самостоятельно. Возможно, менеджер считает целесообразным ограничить участие в управлении одного из сотрудников (данная практика отнюдь не противоречит модели Герси—Бланчарда, см. гл. 8). Поскольку управление вдоль континуума обеспечивает предсказуемую рабочую среду, у каждого менеджера постепенно вырабатывается определенный стиль руководства участием в управлении. Обычно для характеристики объема участия в управлении вдоль континуума используется понятие не какой-то определенной его точки, а широкой области континуума.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

Как и в случае с различными поведенческими концепциями, эффективность программ участия в управлении во многом определяется ситуационными факторами (внешняя среда, организация, руководство, природа рабочих задач, сотрудники). Существенную роль играют также национальная культура и политическая система страны пребывания организации (ограничивающая участие в управлении среды в условиях авторитарных политических режимов и благоприятствующая — в демократических государствах). Кроме того, организационная практика должна быть адаптирована к уровню изменчивости внешней среды, которая варьируется от стабильного состояния до высокой турбулентности.

В гл. 8 мы рассматривали влияние на выбор стиля руководства Теории X и Теории Y. Очевидно, что отраженные в организационной культуре убеждения и ценности высших руководителей воздействуют на методы управления, используемые менеджерами низших уровней иерархии. Кроме того, при разработке программы участия

214


Часть 3. Руководство и наделение властью

в управлении необходимо изучить специфические характеристики рабочих задач. Исследования показывают, что методы участия в управлении наиболее эффективны в рабочей среде, в которой преобладают рутинные задачи. С другой стороны, работники могут быть вовлечены в управление на различных стадиях процесса принятия решений, включая постановку задачи, принятие решения, разрешение проблемы и планирование большинства организационных изменений.

ПОТРЕБНОСТИ РАБОТНИКОВ В УЧАСТИИ В УПРАВЛЕНИИ. Как указывалось ранее, образованные и высококвалифицированные рабочие обычно стремятся к большему участию в управлении, так как чувствуют себя более подготовленными к тому, чтобы внести значительный вклад в деятельность организации. В том случае когда они лишены этой возможности, снижаются показатели производительности сотрудников, удовлетворение процессом труда, самооценка. Напротив, некоторые работники полностью удовлетворены минимальным участием в управлении.

Разница между желаемым и действительным участием в управлении определяет меру потенциальной эффективности данной практики, в предположении, что сотрудник способен внести определенный вклад в достижение поставленных целей. Если работник стремится к расширению участия в управлении, это означает, что имеет место недостаток участия в управлении. И наоборот, когда степень его вовлеченности в процесс менеджмента превышает желаемый уровень, говорят об избытке участия в управлении.

Уровень удовлетворения сотрудников процессом труда определенным образом зависит от степени недостатка или избытка участия в управлении (см. рис. 9.5). В тех случаях, когда реальное участие в управлении приближается к потребностям сотрудников (высоким или низким), степень их удовлетворения организацией возрастает. И наоборот, по мере расширения разрыва между нуждами участия в управлении и практикой организации доминируют негативные ощущения сотрудников. Участие в управлении отнюдь не является универсальным «лекарством», скорее оно должно «дозироваться» с индивидуальными потребностями каждого сотрудника (если позволяют другие факторы).



Совпадение потребностей и реальной степени участия в управлении

Рис. 9.5. Взаимозависимость степени удовлетворения сотрудника трудом и совпадения потребностей и действительного участия в управлении

Глава 9. Наделение властью и участие в управлении

215

Консультационная фирма получила заказ оценить отношения работников некоей компании. Один из вопросов анкеты был связан с оценкой сотрудниками их участия в процессе принятия решений. Консультанты были чрезвычайно удивлены различиями в ответах. Например, один работник считал, что он постоянно, 3-5 раз в неделю, принимает участие в управлении, в то время как другой ответил: «Почти никогда, 3-4 раза в неделю».



Очевидно, что решающее значение имеет восприятие работником ситуации, а значит, программа участия в управлении будет наиболее успешной в тех организациях, где сотрудники ощущают, что они имеют возможность внести весомый вклад в достижение поставленных целей, который получит адекватную оценку и будет соответствующим образом вознагражден. Кроме того, одним из императивов является уверенность работников в том, что менеджмент действительно заинтересован в рационализаторских предложениях и их реализации.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Критическим элементом эффективности любой программы участия в управлении является степень, в которой занятые в ней сотрудники осознают, что все предоставленные им возможности сопровождаются адекватной ответственностью. В идеале все работники могли бы согласиться на:

♦ полную ответственность за свои действия и их последствия;

♦ соответствующее организационной политике выполнение рабочих заданий;

♦ участие в работе команды и внесение личного вклада в достижение поставленных целей;

♦ уважение к предложениям других людей и стремление к использованию их возможностей;

♦ соблюдение этических принципов, ответственный подход к реализации своих властных полномочий;

♦ демонстрацию ответственного саморуководства.

Данные принципы должны дополняться комплексом элементов руководства менеджеров:

♦ определение вопросов, к решению которых целесообразно привлечь сотрудников;

♦ идентификация целевого уровня вовлечения работников;

♦ определение возможностей доступа сотрудников к информации и обучению;

♦ распределение вознаграждения.

ПРОГРАММЫ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ

Рассмотрим некоторые программы участия в управлении (см. рис. 9.6), т. е. кластеры однотипных инструментов менеджмента, в основе которых лежат определенные управленческие подходы. В некоторых организациях менеджеры имеют возможность выбора такого рода программ, в то время как другие компании придерживаются единого подхода. Программы участия в управлении характеризуются как сущ-

216

Часть 3. Руководство и наделение властью



Консульта- Программы . Комитеты _ Собственные

тивный предложений Ак^ент менеджеров Самоуправляемые планы менеджмент сотрудников на качеств0 среднего звена команды работников

Рис 96. Некоторые виды программ участия в управлении

ностными так и формальными различиями, степенью и продолжительностью периода прямого вовлечения возможностями повышения влияния сотрудников В тех случаях, когда компания широко применяет инструменты участия в управлении, принято говорить об основанном на участии в управлении менеджменте.



КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Консультативный менеджмент — один из видов практики участия в управлении, которая может применяться менеджерами вне зависимости от принятого в организации стиля руководства. Консультативный менеджмент предполагает, что в процессе принятия решения менеджер обращается к подчиненным с предложением проанализировать возникшую проблему или поставленную перед группой задачу, оценить ее с точки зрения имеющегося опыта и рассмотреть возможные подходы к ее выполнению. Консультативный менеджер отнюдь не обязан обращаться к сотрудникам по каждому вопросу или обсуждать проблемы с каждым из подчиненных. Однако он должен разработать определенную модель осуществления консультаций (и поддерживать ожидания, направленные на их продолжение). Консультативный менеджмент обычно носит неформальный кратковременный характер; его преимущество состоит в прямом вовлечении сотрудников в процесс управления.



ПРОГРАММЫ ПРЕДЛОЖЕНИЙ СОТРУДНИКОВ

Программы предложений сотрудников — это формальные, ориентированные на стимулирование и направленные на совершенствование процессов труда предложения работников. В большинстве компаний работник, реализация предложения которого позволяет добиться сокращения затрат, может рассчитывать на пропорциональное достигнутой за год экономии денежное вознаграждение (в практике американских компаний — от 25 до $ 50 тыс.). В компаниях США доля внедренных рационализаторских предложений сотрудников составляет около 25 % 13.

Программы стимулирования предложений позволяют активизировать совершенствование организационных и технологических процессов, и в то же они рассматриваются как ограниченная форма участия в управлении, основанная на индивидуальной инициативе, а не на групповых решениях проблем и командной работе. Обычно в них задействован ограниченный круг сотрудников, а основная их масса остается в сторо-

Глава 9. Наделение властью и участие в управлении

217

не. Кроме того, отсрочки в реализации предложений и отказы от разумных идей вызывают негативную реакцию работников. Возможно, основной их недостаток заключается в том, что некоторые менеджеры не умеют конструктивно воспринимать предложения сотрудников, рассматривая их прежде всего как критику своих способностей и действий.



АКЦЕНТ НА КАЧЕСТВО

Во многих компаниях длительное время функционируют объединяющие рабочих и менеджеров группы, основная задача которых заключается в рассмотрении и решении рабочих проблем (так называемые рабочие комитеты, комитеты «труд—менеджмент», специальные группы по организации труда или группы участия). Деятельность таких групп способствует повышению производительности труда и эффективности коммуникаций, так как к их работе могут быть привлечены «широкие рабочие массы». К наиболее популярным подходам относятся кружки качества и управление тотальным качеством.

КРУЖКИ КАЧЕСТВА. Кружки качества — это группы рабочих-«доброволь-цев», которые по прохождении «краткого курса» статистики и методов решения проблем регулярно проводят собрания, на которых обсуждаются различные предложения, направленные на повышение качества продукции и услуг, производительности труда и улучшение его условий. Нередко собрания групп проводятся в рабочее время. Родина кружков качества — Япония, но как один из методов вовлечения сотрудников в процесс труда они получили широкое распространение в США и Европе.

Проведенное в одной из американских промышленных компаний исследование, цель которого состояла в сравнении отношения к труду и производительности членов шести групп качества и контрольной группы работников, показало, что в течение рассматриваемого периода продуктивность первых выросла на 23 %, в то время как в контрольной группе — на 2 %. Число прогулов среди участников кружков качества постепенно уменьшилось на 27 % по сравнению с начальным значением, тогда как в контрольной группе этот показатель не изменился.

Участие в кружках качества позволяет сотрудникам почувствовать, что они имеют возможность оказать воздействие на деятельность организации даже в тех случаях, когда принимается только часть их предложений. Кроме того, работники позитивно воспринимают решения менеджмента, ибо являются их «соавторами».

Целесообразно организовать деятельность кружков качества в соответствии со следующими рекомендациями:

♦ члены кружков ориентированы на решение текущих производственных и организационных проблем;

♦ пользуются поддержкой высшего руководства организации и менеджеров других уровней;

♦ уровень квалификации членов кружков соответствует сложности задач;

♦ кружки качества — первый шаг к реализации других программ участия в управлении.

УПРАВЛЕНИЕ ТОТАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ. Многие компании, попытавшиеся организовать кружки качества, столкнулись с проблемами. Им не удалось привлечь к участию в кружках основную массу сотрудников, очень часто предложения кружков носили тривиальный характер. Нередко члены кружков качества ощущали, что их усилия не пользуются поддержкой менеджмента, никак не влияют на деятельность организации.

218


Часть 3. Руководство и наделение властью

Таким образом, правомерно рассматривать появление программ управления тотальным качеством (УТК) как реакцию на проблемы деятельности кружков качества 14. УТК предполагает, что в процессах поиска непрерывных улучшений операций участвуют все члены организации. Предполагается, что каждый сотрудник концентрирует внимание на качестве товаров и услуг, каждый шаг фирмы направлен на интенсивный поиск путей повышения качества. Осуществляется интенсивное обучение работников методам решения проблем, принятия решений и статистическим методам контроля качества. В организации действует формальная программа участия в управлении всех работников. Менеджмент постоянно анализирует достигнутые результаты. Постепенно УТК становится одной из важнейших программ участия в управлении как одного из подходов к руководству.



КОМИТЕТЫ МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Комитеты менеджеров среднего звена — это организационная форма, направленная на повышение эффективности участия в управлении менеджеров среднего и низшего уровней компании. Обычно в организации создается «младший совет директоров», имеющий право рекомендовать планы действий по решению любых производственных и организационных проблем. Реализация подобных программ способствует тщательному предварительному исследованию различных предложений, выносимых на «суд» высшего руководства компании; поэтому совет директоров внимательно анализирует рекомендации «младших братьев».

Комитеты менеджеров среднего звена позволяют их членам совершенствовать управленческую технику, способствуют их личностному росту, сотрудничеству в процессе совместной работы, развитию креативных способностей. Менеджеры анализируют результаты реализации политики компании, принимают на себя ответственность за подготовленные решения, приобретают ценный опыт. Таким образом, программы комитетов менеджеров среднего звена позволяют повысить степень участия в управлении рабочих, собственников, покупателей и самих управленцев.



Международные формы участия в управлении

Основанное на участии в управлении руководство получило распространение не только в США. В европейских странах реализуются государственные программы производственной демократии, предполагающие обязательное участие сотрудников компаний в решении проблем, которые могут повлиять на их положение (данный термин применяется не только к государственным, но и к добровольным программам). Для их реализации на низших уровнях организационных структур компаний создаются рабочие советы. Данная практика получила также название соопределения. В некоторых европейских странах законодательно закреплено представительство рабочих в совете директоров компаний.

Производственная демократия предполагает постоянное участие сотрудников компании в управлении на высших уровнях, наделение их правом голоса в разработке политики предприятия и в принятии решений. Однако в данном случае речь идет о представительской форме участия в управлении (низкая доля вовлеченных в него сотрудников). Кроме того, производственная демократия налагает ограничения на интернациональные организации, в странах происхождения которых отсутствует данная практика.

Глава 9. Наделение властью и участие в управлении

219

САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ

Многие фирмы не ограничиваются консультативными и демократическими формами участия в управлении, а идут дальше, позволяя рабочим группам принимать большинство основных операционных решений (см. крайнюю правую часть графика на рис. 9.6), что предполагает интенсивное использование групповых обсуждений и широкое использование выработанных предложений и командного влияния.

Более формализованная разновидность основанного на групповых решениях подхода — самоуправляемые команды (полуавтономные рабочие группы или социо-технические команды). Самоуправляемые команды являются настоящими рабочими группами, которым предоставлена практически полная автономия в процессе принятия решений, осуществлении контроля и ответственности за результаты. Очевидно, что в таких командах существенно изменяется роль руководителя. Более подробно проблемы команд обсуждаются в гл. 14.

ПРОГРАММЫ УЧАСТИЯ В СОБСТВЕННОСТИ

Обычно работников организации убеждали «приобретать товары, которые они производят», сегодня на смену этому лозунгу приходит призыв «покупайте компанию, на которую вы работаете». Работник-собственник фирмы обменивает свои денежные средства на право осуществления контроля за ее деятельностью. Нередко стимулом к приобретению акций компании работниками становится угроза ее закрытия, когда сотрудники не рассчитывают на быстрое получение другой работы в условиях спада в экономике региона. Участие работников в собственности прошло проверку на предприятиях самых разных отраслей. Очевидно, что такие программы предполагают высочайшую степень участия сотрудников в управлении, следствием чего становится повышение эффективности руководства и производительности, оздоровление морального климата.

Национальный центр работников-собственников проанализировал деятельность 37 компаний, контрольные пакеты акций которых принадлежат сотрудникам. Владение акциями стимулирует интерес работников к финансовым результатам компании, побуждает к долгосрочному сотрудничеству с организацией. Однако предположения об увеличении влияния работников на процессы принятия решений, изменении в лучшую сторону отношений с руководством, увеличении интенсивности труда не подтвердились. Очевидно, что основные выгоды владения акциями компании для ее работников состоят в потенциальном увеличении доходов и лучшем понимании проблем и практики организации.

Программы участия в собственности охватывают только в США более 10 млн работников. Различные их формы используются даже в таких крупных корпорациях, как Hallmark и W.L. Gore, но финансовые выгоды подобных программ наиболее очевидны для работников небольших компаний. Работа в программах участия в собственности позволило сохранить рабочие места для сотен тысяч сотрудников, однако они рискуют потерять их в случае непредвиденных изменений конъюнктуры. Программы отнюдь не предполагают прямого участия рабочих в решении ключевых управленческих проблем 15. Некоторые фирмы обнаружили, что разрыв в доходах между рабочими и руководством расширился, а отношения между трудящимися и руководителями ухудшились. Действительно, передача компаний во владение рабочим оказывает как положительные, так и отрицательные воздействия на практику участия в управлении.

220

Часть 3. Руководство и наделение властью





НЕКОТОРЫЕ СООБРАЖЕНИЯ ПО ПОВОДУ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ

ОТНОШЕНИЕ ПРОФСОЮЗОВ

Многие профсоюзные лидеры американских компаний считают, что их участие в процессе принятия управленческих решений ослабляет возможности защиты интересов членов тред-юнионов, и предпочитают занимать нейтральные позиции, сохраняя право в любое время оспаривать действия менеджмента. Приверженцы конструктивного подхода указывают, что участие профсоюзов в управлении предоставляет возможность высказать их точку зрения до принятия решений, что значительно более эффективно, чем протесты после их реализации. Большинство профсоюзных активистов избирают некий «средний путь», когда некоторые программы участия в управлении рассматриваются как приемлемые, другие — нет.



ОГРАНИЧЕНИЯ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ

В начале главы мы выделили факторы, определяющие возрастание популярности различных программ участия в управлении. Но не следует забывать и об ограничениях участия в управлении, в частности о сопротивлении менеджеров, злоупотреблениях самостоятельностью со стороны сотрудников, возможных конфликтах между ними, наконец, случайных неудачах.

Фиаско могут быть результатом неверного планирования или внедрения программ, но их огласка побуждает других руководителей к отказам от участия в управлении. Вы устраните многие потенциальные проблемы, если познакомитесь с факторами успеха программ участия в управлении (см. табл. 9.3).

Таблица 9.3. Основные факторы успеха программ участия в управлении

1. Степень участия сотрудников в управлении должна возрастать по мере усложнения рассматриваемых вопросов.

2. Организация специального обучения сотрудников позволяет им проявлять осознанный интерес к результатам деятельности и финансовым отчетам компании.

3. Заранее определяйте границы сфер принятия решений сотрудниками.

4. Участие в управлении осуществляется исключительно на добровольной основе.

5. Менеджеры нуждаются в консультациях по поводу принципов разделения властных полномочий.

6. На первых этапах любых программ участия в управлении жестко контролируйте реальность целей.

7. Никогда не забывайте о теориях, которые лежат в основе участия в управлении.

8. Не пытайтесь использовать «маску» участия в управлении для того, чтобы манипулировать решениями.

9. Добейтесь установления равновесия между избытком и недостатком участия в управлении.

10. Контролируйте восприятие работниками достигнутого уровня наделения властью.

Глава 9. Наделение властью и участие в управлении

221

Страничка менеджера

В работе «Обязанности стюарда» П. Блок обосновывает тезис о необходимости адаптации менеджеров к новой парадигме обслуживающего руководства, основанного на чувстве ответственности за результаты деятельности организации и соблюдении следующих принципов:

1. Обслуживание других людей в процессе развития способностей сотрудников.

2. Формирование отношений партнерства и сохранение баланса властных полномочий по мере ослабления контроля над действиями работников и повышения степени неопределенности.

3. Наделение властью других людей и формирование адекватной организационной культуры, повышение степени удовлетворения потребителей, обеспечение чувства сопричастности и права выбора на каждом уровне организации.

Стратегии обслуживания, утверждает П. Блок, направлены на формирование эффективных организационных коммуникаций, чувства энтузиазма, ответственности работников, адаптации компании к потребностям рынка.

Источник: Peter Block, Stewardship, San Francisco: Berrett-Koehler, 1993.

НОВЫЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Многие менеджеры с большим трудом осваивают новые роли в системах управления с высоким уровнем вовлечения сотрудников. Нередко участие в управлении воспринимается руководителями как угроза их авторитету и статусу. Менеджерам необходимо время, для того чтобы осознать теорию участия в управлении, научиться пользоваться ее наиболее эффективными инструментами.

Руководителям необходимо подготовиться к «расставанию» с ролями судей и критиков и начинать «репетиции» в роли партнера сотрудников. Обязанности менеджера по-прежнему предполагают определение направлений развития подразделения, идентификацию проблем и предложение действий, направленных на их устранение, контроль над использованием ресурсов. Но происходящие в менеджменте изменения ориентируют управленцев, скорее, на исполнение заказов, на регулирование взаимодействий человеческих и технических ресурсов (см. «Страничку менеджера»). Новая парадигма управления переносит акценты от направления и регулирования рабочими процессами к обслуживающему руководству, ориентированному на помощь сотрудникам в достижении целей на основе повышения их квалификации и развития способностей 16.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Преодолевая разнообразные препятствия, приверженцы участия в управлении добились существенных успехов. Данный подход отнюдь не предлагает универсальные инструменты решения всех организационных проблем, но он не раз демонстрировал свою высокую эффективность. Стремления работников к расширению властных полномочий и реализации своих способностей не являются фантазиями или конкурентными преимуществами, но основываются на культуре свободных людей всего

222

Часть 3. Руководство и наделение властью



мира и, возможно, представляют собой основной движущий мотив человеческих существ. Работники желали бы в определенной степени контролировать процессы, определяющие смысл их трудовой деятельности. Участие в управлении получило широкое распространение в развитых странах, возможно, реализация данного подхода позволит ускорить прогресс развивающихся национальных хозяйств.

ЛИТЕРАТУРА

James W. Ransom, «Empowerment Leads to Competitive Success», National Productivity Review, Summer 1994, p. 325.

W. Alan Randolph, «Navigating the Journey to Empowerment», Organizational Dynamics, Spring 1995, p. 30.

Robert C. Ford and Myron D. Fottler, «Empowerment: A Matter of Degree», Academy of Management Executive, 9:3, 1995, pp. 21-31; Lawrence R. Rothstein, «The Empowerment Effort That Came Undone», Harvard Business Review, January-February 1995, pp. 210-231.

David E. Bowen and Edward E. Lawler III, «Empowering Service Employees», Sloan Management Review, Summer 1995, pp. 73-83.

F. J. Roethlisberger and W.J.Dickson, Management and the Worker, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939; Lester Coch and John R. P. French, Jr., «Overcoming Resistance to Change», Human Relations, vol. 1, no. 4, 1948, pp. 512-532. John A. Wagner III, «Participation’s Effects on Performance and Satisfaction: A Reconsideration of Research Evidence», Academy of Management Review, 19:2,1994, pp.312-330. См. также David J. Glew, Ricky W. Griffin, David D. Van Fleet, «Participation in Organizations: A Preview of the Issues and Proposed Framework for Future Analysis», Journal of Management, 21:3, 1995, pp. 395-421.

7 ’


См. например Jon l. Pierce and John W. Newstrom, The Manager s Bookshelf: A Mosaic of Contemporary Views, 4th ed., New York: HarperCollins, 1996.

8

«Companies Hit the Road Less Traveled», Business Week, June 5, 1995, pp. 82-83; Donald W. McCormick, «Spirituality and Management», Spirit at Work, Winter 1995, pp. 1-3.



9

Robert E. Cole, Paul Bacdayan, M. Joseph White, «Quality, Participation, and Competitiveness», California Management Review, Spring 1993, pp. 68-81. Carla S. Smith and Michael T. Brannick, «A Role and Expectancy Model of Participative Decision-Making: A Replication and Theoretical Extension», Journal of Organizational Behavior, March 1990, pp. 91-104.

F. Dansereau, Jr., G. Graen, W. J. Haga, «A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership within Formal Organizations: A Longitudinal Investigation of the Role Making Process», Organizational Behavior and Human Performance, vol. 13, 1975, pp. 46-68; Gary Yukl, «Managerial Leadership: A Review of Theory and Research», Journal of Management, June 1989, pp. 251-289; Terri A. Scandura and Chester A. Schriesheim, «Leader-Member Exchange and Supervisor Career Mentoring as Complementary Constructs in Leadership Research», Academy of Management Journal, 37:6, 1994, pp. 1588-1602. William C. Byham (with Jeff Cox), Zapp! The Lightning of Empowerment, Pittsburgh: DDI Press, 1989; Jeffrey Pfeffer, «Understanding Power in Organizations», California Management Review, Winter 1992, pp. 29-50.

Steve Paloncy, «Team Approach Cuts», HRMagazine, November 1990, pp. 61-62; Rosalie A. Streele, «Awards Energize a Suggestion Program», Personnel Journal, October 1992, pp. 96-100.

«O’Reilly Supports Total Quality Management at Heinz», Beta Gamma Sigma Newsletter, Summer 1991, p. 1.



Jon L. Pierce, Stephen A. Rubenfeld, Susan Morgan, «Employee Ownership: A Conceptual Model of Process and Effects», Academy of Management Review, January 1991, pp. 121-144; Jon L. Pierce and Candace A. Furo, «Employee Ownership: Implications for Management», Organizational Dynamics, Winter 1990, pp. 32-43. Chris Lee and Ron Zemke, «The Search for Spirit in the Workplace», Training, June 1993, pp. 21-28; Peter Block, «From Paternalism to Stewardship», Training, July 1993, pp. 45-50.

10

11



ЧАСТЬ

IV

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ

И ГРУППОВОЕ

ПОВЕДЕНИЕ


Каталог: wp-content -> uploads -> 2013
2013 -> Жылдарга “Кургак учук-iv” программасы
2013 -> Қорытынды Пайдаланылған әдебиеттер
2013 -> Создание информационной системы движения ценных бумаг на примере атф банка
2013 -> 1 Геологическая часть
2013 -> Оригинал: Политическая деятельность Урус-хана и его место в истории казахской государственности // Отан тарихы (Отечественная история). 2006, №1, стр. 89-95
2013 -> «Жануарға ветеринариялық паспорт беру» мемлекеттік қызмет стандарты
2013 -> I тарау. Қазақ әдебиеттану ғылымындағы абайтану мәселелері
2013 -> Жалпы білім деңгейіне мемлекеттік талап оқушылардың оқу кезеңін бітіру кезіндегі алатын білімі мен біліктіліктерінің қажетті минимум деңгейін анықтайды
2013 -> Мазмұны кіріспе
2013 -> АҚПараттық хат құрметті әріптестер!


Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   27


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет