Дизайн выполнен в Студии Артемия Лебедева Архангельский Г. А



бет5/11
Дата25.04.2016
өлшемі2.31 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
раздел может содержать:

— План ключевых мероприятий на год (выставки, кон­


ференции, сдача квартальных и годовых отчетов).

- Информацию по критическим срокам ключевых про­


ектов — дата запуска пилотной версии корпоративной
информационной системы, сроки перехода на новые
стандарты отчетности и т.п.

— Список небольших задач с далеким сроком исполне­


ния («в конце января уточнить у Иванова...»), если
эти задачи не попали в контекстные разделы еже­
дневника.

- График дней рождения, памятных дат и т.п.

Принцип «День - Неделя» на доске планирования

Как сделать сроки исполнения задач максимально наглядными для всех сотрудников? Обычно для этого пытаются использовать доску планирования с жестким календарным графиком года, на котором с помощью разноцветных магнитиков можно отмечать различные события и мероприятия. Я видел такую доску во многих российских компаниях - к сожалению, ни разу не видел, чтобы она активно ис­пользовалась. Причина, полагаю, в следующем: любое изменение



84 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

планов - и магнитики придется перемещать туда-сюда, что крайне неудобно. Жесткий план не выдерживает столкновения с непред­сказуемостью российских обстоятельств.

Более гибкий подход даст доска планирования по принципу «День-Неделя», описанному в предыдущей главе. Выглядеть она может следующим образом:

Планирование: как укладываться в сроки 85

В графе каждого сотрудника прикреплен конверт результатов, в кото­рый мы с чувством исполненного долга и облегчения складываем наши стикеры задач с указанием намеченных сроков и сроков фактического выполнения. Этот конверт играет важную роль при ежемесячном выбо­ре самого эффективного сотрудника подразделения. Этот сотрудник, по согласованию с руководством, награждается одним днем отгула».









Доска планирования по принципу «День-Неделя»

Столбцы на доске — сотрудники; строки — горизонты планирования. Например, на пересечении строки «День» и столбца «Иванов» находятся стакеры с задачами этого сотрудника на сегодня. Вечером, при планировании следу­ющего дня, сотрудник либо его руководитель просмотрит стакеры из пересечения столбца «Иванов» и строки «Неделя» и какие-то из них перенесет в раздел «День». Точно так же раз в неделю будет просмотрен раздел «Год / Месяц».

Рассказывает Гульмира Тулешова, начальник Управления мотива­ции Департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана. «После тренинга по тайм-менеджменту мы оформили доску планирования, с помощью которой каждый сотрудник под­разделения ежедневно планирует свою работу на день, неделю и месяц, приклеивая заполненные стикеры в нужные графы. В допол­нение к этому я подготовила себе «стратегическую картонку» с при­оритетными задачами подразделения на год. Эта картонка тоже на виду, и каждый работник может в нее заглядывать.

Планирование задач со сложной структурой

Принципа «День — Неделя» вполне достаточно для того, чтобы вовремя вспомнить о приближающейся задаче. Сей­час, читатель, более «продвинутый уровень»: что делать, если эту задачу недостаточно из раздела «ГОД» просто вписать в какой-то день ежедневника? Если задача имеет достаточно сложную внутреннюю структуру, в ней много подзадач, за нее отвечают несколько человек?

Представьте: в понедельник, планируя наступающую неде­лю, вы просматриваете раздел «ГОД» и видите задачу, пол­года назад поставленную руководителем. Например, «Ближе к началу сезона провести семинар для наших дилеров».

Благодаря тому, что раздел «ГОД» просматривается раз в неделю (см. две предыдущие главы), вы задумались о се­минаре для дилеров заблаговременно. Первым делом вы переносите эту задачу в раздел «НЕДЕЛЯ», который про­сматривается раз в день.

Во-вторых — эту крупную задачу необходимо разбить на подзадачи и привязать их к времени, чтобы гарантировать, что семинар для дилеров будет проведен в нужный срок и с нужным качеством.

При работе с такими сложными задачами существует не­кий порочный круг:

- Этап первый: работа над задачей ведется «как при­дется», все хранится в голове, что-то — в ежедневнике. В последние два-три дня перед событием устраива­ется всеобщий аврал, вопросы решаются в пожарном режиме, что-то обязательно не успеваем.

86 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Этап второй: пытаемся распланировать работу над крупной задачей, зная только методы жесткого пла­нирования. Естественно, планы не выполняются. Воз­вращаемся к Этапу первому.

Чтобы разорвать порочный круг, нужно работу над зада­чей планировать гибко. Это можно сделать с помощью двух­мерного обзорного графика. В левой колонке задача разбита на несколько ключевых направлений-подзадач, в каждом из которых намечены конкретные дела. Вторая колонка — ис­полнитель. Даже если у вас нет подчиненных, в этой колонке могут значиться внешние поставщики, коллеги, с которыми вы договорились о координации усилий и т.п. Второе изме­рение на этом графике — время (сверху календарные даты, ниже — дни недели).

Как видите, вся задача разделена на три основных блока (направления, подзадачи): содержательная сторона меропри­ятия, сбор гостей и подготовка помещения. Привязка под­задач к срокам их исполнения осуществляется с помощью горизонтальных полосок вдоль оси времени.

Например, планирование содержательной части в этом примере обусловлено подготовкой раздаточных материалов:

Планирование: как укладываться в сроки 87

их необходимо отдать в печать не позже, чем за 4 дня до мероприятия (три дня на печать, день — резерв), т.е. 14 октя­бря. Соответственно, на разработку программы и подбор выступающих у нас около полутора недель, крайний срок — 13 октября.

Основная часть сбора гостей (подготовка пригласитель­ных писем и обзвон потенциальных участников) ограничена моментом, когда нам нужно окончательно определиться с помещением (например, за неделю до события). Заказ пита­ния мы запланировали сделать после второго обзвона участ­ников, когда мы будем более точно знать их количество.

Все предельно просто, составление такого обзорного гра­фика для любой крупной задачи займет 5—10 минут. При этом график достаточно гибок, мы не пытаемся жестко рас­писывать так называемые планы на неделю: «7, 8 и 11 ноября Ирине Константиновой с 12.00 до 16.00 заниматься обзвоном потенциальных участников». Если будут какие-то изменения обстоятельств (а они обязательно будут!), на «перекройку» нашего плана потребуется, опять же, не более 5—10 минут.

Обратите внимание: при всей своей простоте график дает достаточно четкий обзор привязки задач к срокам и взаи­мосвязей задач между собой. А ведь именно эти взаимосвя­зи приводят к срыву сроков: что-то задержалось на день, зависящее от этой задачи — уже на два дня, и так далее. В результате план посыпался, как домино, и на вопрос шефа «ну когда же??!» следуют всякие «наверно» и «примерно».

Заглядывая в этот обзорный график всего раз в день, вы гарантируете себе управляемость работы над крупной за­дачей и возможность уложиться в сроки. Заводите такой график на любую крупную задачу со сложной структурой, храните его в разделе «НЕДЕЛЯ» (который, как мы помним, просматривается каждый день), и вы приятно удивитесь тому, насколько меньше стало в вашей работе «пожаров» и «авралов».







88 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Контроль рутинных среднесрочных дел

Когда рутины много — она замусоривает нашу голову и нашу работу. В ежедневнике изо дня в день переписывает­ся какое-нибудь «оплатить квитанцию за междугородный телефон». Информация из визиток так и остается не пере­несенной в контакты Outlook. Денежное дерево, не политое вовремя, тихо умирает, предвещая плачевные последствия для ваших личных финансов. В общем — забываются многие дела, за которыми необходимо следить и которые, казалось бы, самоочевидны, но именно поэтому забываются.

Если у вас много рутинных регулярных задач, рекомендую применить для контроля над ними уже знакомый нам по предыдущей главе принцип двухмерного обзора. Таблица ре­гулярных рутинных задач может выглядеть примерно так:

В таблице в левой колонке вы видите примеры доста­точно часто встречающихся регулярных задач. Далее слева направо — колонки по календарным неделям (неделя, на­чинающаяся с 1 сентября, с 8 сентября и т.д). Выполнение задачи отмечается галочкой в соответствующей колонке; невыполнение — прочерком.

Обратите внимание: это не таблица жесткого планирова­ния. Нам не принципиально, в какой именно момент вре­мени полить цветок или расчистить рабочий стол. Важно, чтобы это делалось примерно раз в неделю.

Если на этой неделе дело пропущено (например, в неде­лю, начинающуюся 8 сентября, мы так и не нашли время на то, чтобы разобрать рабочий стол), ничего страшного в

Планирование: как укладываться в сроки 89

этом нет. Просто ставится прочерк. Если прочерки начнут накапливаться, это сразу дает нам сигнал: регулярная задача не выполнялась уже достаточно долго, пора ею заняться. Примеры такого рода регулярных задач:



  • Создание резервных копий информации. Важные элек­тронные документы нужно регулярно сохранять на дискету, CD или «флэшку», чтобы в случае вирусной атаки или другой технической катастрофы их восста­новить. Информацию с визитных карточек желательно переносить в единую базу контактов (в Outlook, Lotus и т.п.). Значимые бумажные документы стоит отксе­рокопировать и хранить копию отдельно, на случай потери, аварии в офисе и т.д.

  • Расчистка рабочего стола. Не уверен, что можно пос­тоянно поддерживать на рабочем столе идеальный порядок, как советуют классические руководства по тайм-менеджменту. Но расчищать его регулярно (раз в день — основное рабочее пространство, раз в неделю — стол целиком) вполне возможно и необходимо. Точно так же нужно в компьютере регулярно расчищать папки «Рабочий стол» и «Мои документы».

- Различные регулярные обязанности — оплата счетов, сдача отчетов, отправка документов в архив и т.п.

Хранить график еженедельных «рутинных» задач нужно в разделе «НЕДЕЛЯ» вашего ежедневника. Тогда вы увидите его как минимум раз в день, и соответствующие задачи не останутся без вашего внимания.

Не знаю, насколько правдива эта история. Руководитель случай­но услышал, как его секретарь по телефону жалуется подруге на жизнь: «Собираюсь увольняться... Зарплата и прочее - все устра­ивает, но шеф такой сухарь, не похвалит никогда, я так не могу ра­ботать...»

90 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Руководитель, будучи человеком структурным и системным, впи­сал в график ежедневных рутинных задач - «Похвалить секретар­шу». И каждый день отмечал галочкой выполнение. В результате по­лучил высокомотивированного и преданного сотрудника.

Определение бюджета времени на задачу

Высший пилотаж среднесрочного планирования — точно определять еженедельный бюджет времени на крупную за­дачу, чтобы гарантированно уложиться в сроки. Например: вам нужно написать большую статью, книгу, диссертацию, положение о подразделении, бизнес-план развития регио­на... Сколько времени нужно еженедельно или ежедневно выделять на задачу, чтобы не превратить ее из важной, но не срочной в горящую и авральную?

Вспомним простой подход, многим хорошо известный по подготовке к экзаменам. Примерно так: «На подготовку у меня есть 10 дней, нужно подготовить 40 билетов. На каж­дый билет нужно потратить минимум час. Таким образом, каждый день мне нужно выделять на подготовку 4 часа».

Алгоритм следующий:



  • Определили общий объем работы в любом измерителе (40 билетов).

  • Определили производительность труда (1 билет в час).

  • Через производительность труда связали сроки и бюд­жет времени (нужно выделять 4 часа в день).

Аналогично вы можете поступить с любой крупной за­дачей, например: «Мне нужно подготовить документацию по 20 товарным позициям за 10 дней. На работу с одной товарной позицией уходит около часа. Значит, в день нужно выделять на эту работу 2 часа».

Таким образом, вместо абстрактного «к середине сентяб­ря» у вас появляется очень конкретное «нужно выделять 2 часа в день» или «8 часов в неделю». Это гораздо сильнее



Планирование: как укладываться в сроки 91

мотивирует и при этом дает возможность четко отслеживать, укладываетесь вы в плановые сроки или нет.

Связку сроков и бюджета времени можно автоматизиро­вать. Расскажу эту технику на примере книги, которую вы держите в руках.

Пройдем еще раз три шага алгоритма:



  1. Определите общий объем задачи в каком-либо измери­теле — страницы, главки, пункты... Для книг и статей удоб­но применять количество знаков. Эта величина наверняка сначала будет приблизительной — ничего страшного, будете корректировать ее по ходу дела.

  2. Определите производительность труда. Для этого фик­сируйте длительность и результативность каждой рабочей сессии. Рекомендую это делать в Excel либо в Outlook с пос­ледующим экспортом в Excel. Например, вот выдержка из моего реального хронометража проекта «П-книга» (т.е. «по­пулярная книга», в отличие от первой книги, написанной в более строгом жанре):

5900 23.03.2005 15.45 1.15

П-книга: «хронос» и «кайрос» СПб: кафе

П-книга: «жесткие» встречи Ниш. Новг: поезд 7900 23.03.2005 19.00 1.30



самолет

6400 28.03.200520.00 1.00

П-книга:«гибкие»

и «бюджетируемые» задачи



Ижевск, муз.

4200 29.03.200523.00 1.00

П-книга: как планировать в ежедневнике

4300 30.03.200514.30 0.30

П-книга: планирование: кейс Ижевск, обед

3700 31.03.20058.15 1.00

П-книга: планирование: кейс самолет

В первой колонке — краткое обозначение части работы (в данном случае — главы). Далее — поля «Место», коли­чество знаков, время начала задачи, длительность. Данные экспортированы из Outlook, поэтому не пугайтесь слож­ности цифр: они формируются автоматически при экспорте




92 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

в Excel, я лишь фиксирую в календаре продолжительность работы над задачей.

— С помощью производительности труда свяжите сроки с еженедельным бюджетом времени. Например, вот реальная выдержка из excel-файла книги на момент написания этой главы:

Полужирным выделены два показателя, вводимые вруч­ную: прогнозируемый объем работы и бюджет времени, который я предполагаю выделять на нее в неделю. Все ос­тальное автоматически вычисляется в Excel. «Выполненный объем» и затраченное количество часов вычисляются сум­мированием показателей предыдущей таблицы. Делением одного на другое получается производительность труда -4122 знака в час. На основе этого показателя вычисляют­ся ключевые параметры для прогнозирования (выделены заливкой):

— Осталось часов (при нынешней производительности труда).


  • Осталось недель работы (при заданном нами бюджете часов в неделю).

  • Осталось недель до календарного срока завершения проекта (вычисляется с помощью автоматических операций с сегодняшней датой и введенной в особом поле плановой датой завершения проекта).


Планирование: как укладываться в сроки 93

Такая таблица дает возможность легко отслеживать «про­гресс» в работе над задачей и, самое главное, — прогнози­ровать сроки ее завершения. Очень важная функция: можно «играть» показателем «бюджет часов в неделю». Например: к какому месяцу работа завершится, если тратить на нее в неделю столько времени, сколько трачу сейчас? А если доба­вить в неделю пару часов за счет снижения приоритетности других работ? И т.д.

Благодаря этой таблице мы получаем крайне важную вещь: автоматическую связь сроки исполнения задачи и бюд­жета времени, выделяемого на эту задачу в неделю. Одно дело — в Outlook создавать на видном месте задачу «Попу­лярная книга: закончить рукопись к концу июля», и совсем другое — создавать задачу «Популярная книга: выделять 8 часов в неделю». Вторая запись гораздо более жесткая, обязывающая и мотивирующая.

У этой техники есть ограничения. Если задача достаточно неоднородна (например, некоторые разделы бизнес-плана значительно более трудоемки, чем остальные), методику при­дется применять к ее разнородным частям по отдельности.

Практика показывает, что творческий характер работы совершенно не препятствует прогнозированию и планиро­ванию. Да, сегодня я могу за час написать две страницы, а завтра — семь. Но как только количество записей перева­ливает за 10—15 — показатель «средняя производительность труда» становится достаточно точным. Соответственно, становится весьма точным прогноз сроков завершения задачи.

Будете ли вы использовать более формализованный и сложный способ либо более простой — дело вкуса и удобс­тва. Важно, что в обоих случаях вы приобретаете репутацию пунктуального и надежного человека. Такого человека, ко­торый даже крупную интеллектоемкую творческую работу способен выполнять в плановые сроки.



94 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Пятый шаг создания личной ТМ-системы

Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких» и «гибких» задач, чтобы плани­ровать реалистично и всегда успевать выполнять главное. Краткие рекомендации:



  • Выделяйте 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день.

  • При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, закладки, стакеры.

  • Заведите «стратегическую картонку» — закладку с ключевыми долгосрочными целями.

  • В плане дня разделяйте «жесткие», «гибкие» и «бюд-жетируемые» задачи.

  • Делайте список «гибких» задач результато-ориенти-рованным.

  • Выделяйте 2—3 приоритетные задачи в списке и начи­найте работу с них.

  • При планировании «жестких» встреч закладывайте резервы.

  • Согласовывайте с вашими партнерами нормы пунк­туальности.

  • Запасайтесь избыточной информацией, поскольку все пойдет не по плану.

6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное

Всем известно, что жизнь состоит из черных и белых полос.

Они постоянно меняются. И все надеются, что за черной всегда

придет белая полоса. Но вот никто не догадывается, что можно

идти всю жизнь и вдоль какой-то одной полосы.

Главное, правильно выбрать ее цвет.

Если бы меня попросили передать всю суть этой книги од­ной строчкой, я бы сказал так: «Тратьте ваше невосполни­мое время на Главное».

К сожалению, в наших школах и вузах практически не учат расстановке приоритетов, не учат определять для себя, что — главное, а что — не очень. Есть обязательная программа, из которой, как считается, необходимо усвоить «все». Что из этого «всего» вам нужно, что очень нужно, а что — так себе или во­обще не нужно, — об этом обычно никто не задумывается.

В нашей жизни, к счастью или к сожалению, такой «обя­зательной программы» нет. Хочется многого: и успехов в работе, и счастья в личной жизни, и сходить в ресторан с друзьями, и почитать любимую книгу... Но «все-все-все» — не успеешь, приходится выбирать. Вся наша жизнь — не­прерывный выбор. И лучше, если этот выбор будет делаться осознанно, а не «как придется».



Стратегии отказа

Первое, с чего начинается расстановка приоритетов, — рас­чистка вашей жизни от навязанных дел. На уровне конкрет­ного дня это в частности означает — умение говорить «нет» делам, которые не соответствуют вашим целям, ценностям или принципам.

96 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Во многих западных книжках по тайм-менеджменту за­трагивается эта тема, но в России, как обычно, есть «своя специфика». Наше общество ближе к Востоку, чем к Западу. У нас ценятся личные, неформальные взаимоотношения. Любой отказ воспринимается как личная обида.

На тренингах мы разыгрываем сценки из жизни, на­пример:


  • Близкий родственник или знакомый просит помочь ему устроиться на работу в вашу компанию.

  • Начальник просит встретить его родственников на вокзале.

  • Подруга просит вечером посидеть с ее ребенком.

Условия жесткие: вам нужно отказать, по возможности не испортив отношения. Это не значит, конечно, что всег­да в жизни в таких ситуациях нужно отказывать; но если в данной конкретной ситуации нужно отказать — как вы это сделаете?

Разыгрывая сценки, участники семинаров проявляют чу­деса управленческой борьбы и изобретательности. При этом проявляется несколько основных стратегий отказа:



1. "Военнаяхитрость". «Иван Иванович, я рад бы встре­тить ваших родственников, но, к сожалению, машина сломалась (варианты: везу вечером ребенка в больницу; встречаюсь в ресторане с нашим любимым клиентом)». Или: «Видя вызов от клиента, который любит побол­тать, переадресую на сотрудника, который говорит, что я сейчас недоступен — на совещании, собрании совета директоров и т.п. Если у клиента какой-то важный вопрос, я ему через некоторое время перезваниваю».

Эта стратегия, на одном из тренингов названная «вранье с форс-мажором», опасна тем, что обману бывает свойствен-



Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 97

но раскрываться, и отношения могут быть испорчены без­надежно.



2. "Логическая аргументация". «Я бы рад помочь твоему
сыну устроиться к нам на работу, я его хорошо знаю,
он толковый мальчик, но в нашей компании и на этой
должности он не справится потому-то и потому-то».

Стратегия наиболее разумная и поэтому часто используе­мая. Проблема в том, что русский человек эмоционален, и на каждый аргумент находится либо эмоция, либо контраргу­мент. Диалог в сценке на тренинге приходится прерывать — спор между участниками может длиться бесконечно.



3. "Отложить /замотать" ("дать надежду"). «Пусть твой
брат пришлет резюме в отдел кадров, они рассмотрят».
Часто выбираемая стратегия, она одна из самых про­
стых — потратив минимум времени на разговор, вы
и не испортили отношений, и не сказали явного «да».
Проблема в том, что русский человек часто воспри­
нимает надежду как обещание, и отношения в итоге
могут быть испорчены еще хуже.

Когда я работал в банке помощником председателя правления, од­на знакомая, директор благотворительного фонда, попросила: «Глеб, вы банкиры, у вас денег много, помогите нам провести такую-то конференцию». - «Я рад бы помочь, но банкир деньги на благо­творительные проекты обычно не дает. Я даже не уверен, что смогу с ним затронуть этот вопрос. Так что попробую поговорить, но ниче­го не обещаю».

Через две недели: «Мне удалось поговорить с банкиром, как я и ожидал, денег он не дал». - «Как?? Ты же обещал! Мы уже в бюджет заложили...» Отношения серьезно испорчены.

Думаю, более разумно (и менее губительно для отношений) было бы сразу твердо отказать - «банкир денег не дает, и даже разгова­ривать с ним об этом не буду, не обижайтесь». Если выпадет слу­чай - поговорить; если вдруг случится чудо и денег дадут - обрадо­вать просившего. Но ни в коем случае не давать тень надежды, в во­ображении человека быстро разросшуюся до твердого обещания.

98 Глеб Архангельский. Тайм-драйв


  1. "Сделать желаемое непривлекательным". «Мариночка, душа моя, я с удовольствием посидела бы с твоим Васечкой, но я чихаю, и похоже, это не простуда, а грипп, как бы я его не заразила». «На работу к нам я тебе могу помочь устроиться, но зарплата будет очень невысокая...» Вариант, сочетающий «военную хит­рость» и «логическую аргументацию» и имеющий все их недостатки.

  2. "Третий путь". «Иван Петрович, на тренинг по тайм-менеджменту в выходной я, к сожалению, не смогу прийти, но я понимаю важность этой темы для ком­пании, поэтому попрошу Василия записать все на диктофон, прослушаю, проработаю литературу и обязательно буду применять». «В нашу компанию, к сожалению, твоей сестре не могу помочь устроиться, но помогу написать грамотно резюме и подскажу, в какие компании лучше его послать». Иногда это лучший выход, но не всегда он работает. Участница открытого семинара в Киеве, начальник отдела про­даж, рассказала: «Подружки просятся ко мне на работу, я вижу, что объективно не подходят, не смогут работать в продажах. Пытаюсь предложить им третий путь, помочь найти подходящую для них работу. Но им лень что-то искать, втемяшилось им в голову «хотим работать у тебя», и никак их ни на что другое не пере­ключить».

Итак, пять типовых путей отказа. Среди них нет путей «правильных» и «неправильных», у каждой стратегии есть свои достоинства и недостатки. Обычно человек применя­ет максимум одну-две стратегии. Попробуйте расширить ваш арсенал и применить какую-либо из стратегий, которая раньше вами не применялась.

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 99

Пример разумного отказа, сочетающего несколько стратегий. Топ-менеджер днепропетровской компании «Днепротехсервис» (управляющая компания завода «Днепротяжмаш») на семинаре задала вопрос: «Моя мама часто звонит на работу совершенно не по делу, если не беру трубку - волнуется, названивает подчи­ненным. Много раз я пыталась ее убедить перезвонить попозже, если вопрос не срочный. Убедить ее никак не удается, а я ведь тоже не могу не взять трубку: мама пожилая, вдруг что-то серь­езное случилось?» Совместными усилиями мы нашли несколько подходов:



  • «Аварийный» мобильный телефон — только на край­ний случай. Можно упаковать его в специальную коробочку (вспомните кнопки пожарного вызова, для нажатия которых нужно разбить стекло). На вызовы с городского телефона отвечаем только после заверше­ния текущего дела, например, в ежечасном 5-минутном перерыве.

  • Вызовы принимает подчиненный (кстати, нужно быть готовым к «нет» с его стороны!), если что-то действи­тельно срочное — сообщает топ-менеджеру.

  • Наконец, просто «жестко отучать» (формулировка самой задавшей вопрос). «Припугну, что если будет так часто меня дергать на работе, могу не ответить быстро, когда что-то действительно важное случится. Тем более это не просто запугивание, а и правда так».

Обратите внимание: мы не обсуждаем вариант «не отвечать на ма­мины звонки вообще». Мы говорим о том, как ввести этот процесс в разумное русло, защищая свое время и говоря «нет» где нужно, но не разрушая при этом взаимоотношения и обеспечивая возмож­ность помочь близкому человеку в действительно критической си­туации.

100 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 101




Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет