Дизайн выполнен в Студии Артемия Лебедева Архангельский Г. А



бет6/11
Дата25.04.2016
өлшемі2.31 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Искусство твердого «нет»

Продолжим разговор о том, как мы отказываем. Что инте­ресно: на сотнях тренингов при разыгрывании сценок, опи­санных в предыдущей главе, ни один участник ни разу не сказал твердое вежливое «нет» без объяснения причин.

К сожалению, просто отказ у нас не в культуре, не в традиции. Считается необходимым аргументировать, оправ­дываться, хитрить. Возможность отказа без обоснования вообще не предполагается.

На мой взгляд, это наш недостаток, с которым нужно ра­ботать. У американцев есть хорошее слово — «privacy», лич­ное пространство. Еще мне нравится их выражение «it's my life», «это моя жизнь» — в ответ на излишние расспросы или советы. Мне кажется, некоторое количество здорового инди­видуализма в этом подходе нам не грех позаимствовать.

У нас в России, в силу ли нашей эмоциональности или общинного коллективизма, осознание свободы личности, в частности ее права на отказ, развито, на мой взгляд, сла­бо. Я не говорю о том, что необходимо отказаться от взаи­мопомощи и умения работать в коллективе. Но без права на отказ, без права личности на «privacy», мы очень много теряем. Без духа свободы, духа предпринимательства, кото­рый долгие десятилетия истреблялся в нашей стране, мы не можем быть конкурентоспособны на мировой арене.

Мы не можем сразу переделать страну, общество, компа­нию. Но хотя бы в круге нашего влияния, среди людей, с которыми мы можем обсуждать и развивать принципы на­ших взаимоотношений, стоит наращивать культуру твердого «нет». Естественно, будучи готовым и получать «нет» — без всяких эмоций и неудовольствий.

Хорошие руководители знают поговорку: «Опираться можно только на то, что сопротивляется». Я сравню людей, не умеющих отказывать, с пластилином. Мягко, комфортно, но... можно провалиться. Опираться нельзя.

Если этот пластилин отвердить — может возникнуть не­который дискомфорт. Твердо, неудобно. Но зато и «да» от твердого человека будет твердым «да». На него можно будет опереться.

Освоить искусство говорить «нет» — не означает стать человеком, от которого никогда не дождешься помощи, ко­торый теряет друзей и хороших знакомых. Иногда полезно и встретить родственников начальника, и помочь другу ус­троиться на работу. Но если этого по каким-то причинам не хочется делать — не бойтесь вежливо, но твердо отка­зывать. Подчеркивая при этом, что вы готовы помогать и идти навстречу и ваш отказ в данной конкретной ситуации не означает отказа «вообще по жизни».

Наша культура ведения дел эмоциональна, скорее тяготеет к Востоку, чем к Западу. Вспоминаю любопытный пример в книге Марио Пьюзо «Крестный отец» — Том Хаген, по­мощник Крестного отца, приезжает к Джонни Фонтейну и думает: «Молодец, сам в аэропорту встретил, не шофера прислал — уважает». Казалось бы, пустые затраты времени, но — уважение...

Такие эмоционально-личностные аспекты в бизнесе крайне важны, ведь бизнес — это доверие. Если есть доверие, многие вопросы решаются проще и эффективнее, чем с десятком юрис­тов и толстым контрактом, который все равно можно обойти. Поэтому жесткий, чисто рациональный подход не только не всегда работает в нашей культуре — он просто не всегда оп­тимален. Однако же говорить эмоциональное «да» мы обычно умеем — нужно научиться и твердому, уверенному «нет».

Характерен случай на тренинге в «Вимм-Билль-Данне». Одна из участниц в обсуждении темы твердого «нет» говорит: «Вот сейчас только что мне пришло SMS от сестры, которая просит встретить ее из аэропорта. Едет она со своим другом, так что никаких проблем с безопасностью; деньги есть, так что и с такси никаких проблем. Но в который уже раз она просит меня ее встретить, а я не встречаю, и это постоянные обиды и конфликты».



102 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Я задаю вопрос: «А вы пробовали просто поговорить с сестрой и попытаться объяснить, почему вы не хотите ее встречать? Что это вовсе не означает неуважения или нелюбви с вашей стороны?» -«Не пробовала! Действительно, мы не просто боимся говорить «нет», но вообще боимся поднимать в разговоре темы, связанные с отка­зом. Запишу себе «дело-лягушку» - сегодня вечером обязательно обсудить с сестрой этот вопрос!»



Метод «здорового пофигизма»

Продолжаем расстановку приоритетов, выделение времени на главное — и необходимую для этого расчистку времени от лишнего, навязанного. Для этого стоит освоить искусство философского, спокойного отношения к любым делам. Это искусство мы и назовем «здоровым пофигизмом», некоторая доля которого полезна в любом деле.

Вспомните председателя колхоза из анекдота, который на вопрос коллег «Объясни, в чем секрет твоего успеха?», отвечал: «Секрет — в методе трех гвоздей. Видите, у меня над столом вбиты три гвоздя. Когда сверху приходит ука-зивка, я ее вешаю на первый гвоздь. Через некоторое время приходит напоминалка, тогда я перевешиваю указивку на второй гвоздь, а напоминалку вешаю на первый. И только когда я снимаю указивку с третьего гвоздя, я начинаю ее вы­полнять. Но... большинство указивок даже до второго гвоздя не доходит».

У военных тот же метод выражен еще проще: «Помни принцип ПВО: подожди выполнять — отменят». Так что первый вопрос, который следует себе задавать, получив лю­бую задачу: нужно ли это делать вообще?

Важность вопроса «Нужно ли это делать вообще?» иллюстрирует любопытный опыт. В клетку посадили обезьян, перед которыми на возвышении лежали бананы. Когда какая-то из обезьян тянулась к бананам, остальных обливали холодной водой. Обезьяны быстро это поняли и стали стаскивать назад любую обезьяну, которая тяну­лась к бананам.

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 103

Дальше в клетку стали подсаживать новых обезьян и отсаживать старых. Каждая новая обезьяна тянулась к бананам, ее тут же одер­гивали. Через некоторое время в клетке не осталось ни одной обе­зьяны, которая бы знала, что за посягательство на бананы облива­ют холодной водой. Но обезьяны продолжали оттаскивать друг дру­га от бананов!

Это и называется «корпоративной культурой», «регулярными обя­зательными задачами» и т.д. Проанализируйте ваш рабочий день на предмет выявления таких привычных и самоочевидных задач, какой для обезьян было оттаскивание их подруг от бананов.

После вопроса «Нужно ли это делать вообще?» стоит спросить себя: «Должен ли это выполнять именно я?»

Как бороться с людьми, перекидывающими на коллег свои задачи, — тема уже не тайм-менеджмента, а психологии и управленческой борьбы. Тайм-менеджмент может дать в этой борьбе важный инструмент: объективные цифры и факты. Зафиксируйте письменно выполняемые вами задачи и расходы времени. Предъявите эти записи руководителю, покажите, где вы выполняете не свои задачи и, самое глав­ное, почему это вредно для работы подразделения. Помните: ваш личный комфорт руководителя мало интересует, важна полезность ваших предложений для достижения целей под­разделения и личных целей руководителя.

Пример борьбы с перекидыванием задач на коллег. Проводим диа­гностику в банке, в отделе ценных бумаг. Один из сотрудников рас­сказывает: «Вот вы говорите - время. Реальный случай - позавче­ра мы полдня выносили несгораемый шкаф. Офис-менеджеры нас попросили, а нам неудобно отказать». Я попросил сотрудников оце­нить стоимость их времени (вклад отдела в прибыль банка, уровень профессиональной компетенции и т.п.). «И что же вы, профессиона­лы, чье время стоит достаточно дорого, полдня работали грузчика­ми?» Люди обиделись: «Как это грузчиками?» - «Ну а кем же еще вы работали, вынося этот шкаф?»

Чуть позже я выяснил, почему офис-менеджеры попросили ме­неджеров вынести шкаф - сэкономили две-три тысячи рублей на грузчиках. Добились экономии бюджета, их похвалят! А что банк потерял на этом сотни тысяч - осталось за кадром.

Менеджеры, осознав ситуацию, пришли к председателю правле­ния, описали инцидент, показали в цифрах и фактах вред, который



104 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 105


был нанесен банку, и предложили: «Давайте мы напишем должност­ные инструкции, вы их скорректируете и подпишете, и мы сможем на них четко опираться в разговорах с другими подразделениями». Поскольку в банке давно шла речь о необходимости формализации обязанностей, это предложение было воспринято руководством более чем благосклонно.

(Примечание. Я не имею в виду и не говорю, что никогда не нуж­но помогать коллегам в вопросах, выходящих за рамки ваших слу­жебных обязанностей.)

«Покупка» времени

Следующий способ освобождения времени для главного, приоритетного — «купить» чье-то время. Ведь время мож­но не только «организовывать» и «экономить», но и «по­купать».

Единственный способ это делать — делегирование за­дач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время, а «покупаем», в буквальном или переносном смысле, чужое. Делегирование мы будем понимать широко: не только как передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по гори­зонтали» коллегам, покупку внешней услуги и т.п.

При большом объеме задач, явно не соответствующих вашей компетенции и стоимости вашего времени, подумай­те о покупке внешней услуги — секретаря, технического помощника и т.п. На расширение штатов руководство идет редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естест­венно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой услуги для компании или для подразделения.

Простой пример «покупки» времени. Корпоративный тренинг в Ки­еве, перед тренингом участники, съехавшиеся из регионов, решают различные оргвопросы. «Ой, я забыл, что нужны оригиналы доку­ментов, привез ксерокопии... Придется второй раз в Киев приез­жать, день потратить, а то и два». Зачем ехать лично, если любая служба курьерской доставки перешлет эти документы за 1-2 дня и стоить это будет $10-15 максимум?

Помните, что в задачи руководителя не входит облегчать вам жизнь и делать так, чтобы вы работали меньше. Но в его задачи входит делать так, чтобы ваша работа максималь­но задействовала ваши профессиональные и личные ком­петенции на пользу подразделения и компании. Покажите руководителю, сколько теряет подразделение или компа­ния из-за того, что вы выполняете не относящиеся к вашим обязанностям задачи. Можно при этом отталкиваться от стоимости вашего времени исходя из зарплаты, от объема привлекаемых вами заказов, от количества времени, которое вы должны тратить на клиентов, и т.п.

Простой пример таких выкладок, исходя из зарплаты.

Корпоративный семинар для топ-менеджеров крупного образова­тельного учреждения. Реплика участника: «Действительно, вот живой пример - у нас брэнд-менеджер две недели занималась практичес­ки только тем, что вбивала анкеты в Excel. Брэнд-менеджер такого уровня стоит 1500 долларов в месяц, а девочка, умеющая перено­сить данные с бумаги в Excel, - 300 долларов. Вопрос - зачем мы в эти две недели переплатили 600 долларов плюс демотивировали хорошего специалиста неквалифицированной работой?»

Наконец, подумайте о делегировании домашних задач, то есть об услугах домработницы (и в перспективе, при росте ваших доходов, — няни и шофера). В советское время дом­работницы полагались академикам и генералам, но в наше время это достаточно недорогой сервис. В Москве, например, за $100—200 в месяц домработница будет приходить раз в неделю на полный день, выполнять всю работу по дому и (при необходимости) готовить еду. Нетрудно заметить, что за совсем небольшие деньги вы можете освободить 8x4 = 32 часа времени и огромное количество нервов.

106 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Делегирование задач

Если у вас, читатель, есть подчиненные, то грамотное де­легирование задач — ключевой для вас способ «покупки» времени, освобождения вашего времени для приоритетных дел.

Мы не будем сейчас говорить о том, как мотивировать подчиненных, наделять полномочиями и ответственностью, распределять задачи между сотрудниками — все это общий менеджмент, и об этом написано множество книг. Зафикси­рую ваше внимание только на месте делегирования в личном тайм-менеджменте.

Делегируя задачи, обязательно материализуйте их в вашей личной работе. Часто встречается следующая ситуация: за­дача отдается подчиненному полностью. Он ее должен вы­полнять, он же о ней должен вам напоминать. Рекомендую простой принцип: отдавайте задачу, но не напоминание о ней. Напоминание, в том или ином материальном виде, обязательно должно оставаться у вас на контроле. Вот не­сколько вариантов такой материализации:

1. Отправляйте задачи по электронной почте. Копии сохраняйте в папках «Контроль ежедневный» и «Кон­троль еженедельный», просматриваемых с соответс­твующей частотой. При этом полезно освоить деся-типальцевую слепую печать, тогда излагать задачи письменно вам будет не труднее, чем устно. Если вы пользуетесь MS Outlook или Lotus Notes, процесс пос­тановки и контроля задач можно сделать еще более удобным, чем при их постановке по электронной почте.

2. Попробуйте фиксировать сложные поручения на цифровой диктофон. Цифровой — потому что запись будет нетрудно отправить подчиненному по e-mail, чтобы перед выполнением задачи он мог прослушать

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 107

и освежить в памяти все подробности. А вы можете сохранить эту запись в регулярно просматриваемой папке «На контроль». Имя файла будет напоминать вам о данном подчиненному поручении. Сама зву­козапись окажется полезной, если при сдаче работы подчиненным у вас с ним возникнут разногласия относительно того, что вы требовали при постановке задачи, а что — нет.

3. Если вы любите бумажные документы — можно исполь­зовать карточку поручения, прием еще из советского документооборота. Сделайте бланк со стандартными полями: Кто дал поручение, Кому, Когда, Срок испол­нения, Содержание поручения. Карточка заполняется под копирку. Копии карточек остаются у руководителя и могут упорядочиваться по времени, исполнителям, проектам и т.п. Эту картотеку поручений можно регу­лярно просматривать и таким образом держать все делегированные задачи под контролем. При исполь­зовании Outlook для таких карточек можно настроить готовые формы, содержащие все необходимые вам поля для заполнения.

Все это — техники материализации напоминаний о за­дачах, которые вы кому-то делегировали. Вспомните: мы говорили о важности материализации задач в личной ра­боте. Память человека — инструмент ненадежный, поэто­му задачи обязательно должны воплощаться в каком-либо материальном носителе — бумаге, электронном документе, e-mail и т.п. Тем важнее принцип материализации в работе с подчиненными и коллегами, когда к ненадежности памяти добавляется возможность споров, конфликта интересов и т.п. Во всех этих случаях материализация задач окажет вам неоценимую услугу.



108 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Если есть возможность, материализуйте задачу не самостоятельно, попросите это сделать самого исполнителя. Рассказывает дирек­тор завода: «Еще с советских времен я применяю простой прием. Объясняю подчиненному его задачу, а потом прошу: «Теперь иди и напиши себе задание». Затем читаю и корректирую то, что он напи­сал. Таким образом, «убиваю двух зайцев» - тратя минимум време­ни, ставлю задачу в письменной форме; и при этом - проверяю правильность понимания подчиненным полученной задачи».

И, наконец, делегировав задачу и материализовав напоми­нание о ней — осуществляйте активный контроль. Регуляр­но просматривайте ваши папки (электронные, бумажные) «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», и чем приоритетнее задача — тем чаще напоминайте о ней испол­нителю, осведомляйтесь о ходе выполнения задачи. Все ваши коллеги должны помнить: вы ничего никогда не забываете. Договоренности с вами лучше выполнять.

Критерии приоритетности

Мы расчистили время от менее важных дел с помощью ис­кусства твердого «нет», «покупки» времени, делегирования задач. Теперь самое главное: как же понять, что из остав­шегося — самое главное, чтобы начинать именно с этого, уделять именно этим задачам самое лучшее время?

Попробуйте вспомнить или выписать из ежедневника за­дачи, которые вы решали в ходе вчерашнего рабочего дня. Выделите из них наиболее приоритетные. Могу предполо­жить, что рассуждать вы будете примерно так: «Это — важ­но... Это — необходимо... Без этого совершенно невозмож­но... Это — «ко вчера»... Об этом просил сам Василий Си-дорович...» В итоге — все задачи приоритетны.

Но «приоритет» — означает «тот, кто идет первым» (prior, «первый» по-латыни). Все дела не могут быть оди­наково важными. Помните анекдот перестроечных времен: «Товарищи, товарищи, я без очереди!» — «Очередь для тех, кто без очереди, — в соседнее окошко!» Если все без оче-



Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 109

реди, то все опять в очереди. Если всем гражданам России дать звание «Герой России», то оно потеряет всякий смысл. Если все дела назвать приоритетными, то потеряется смысл понятия «приоритетный».

Почему же всем делам хочется дать «звание героя»? Про­блема состоит в том, что дела по-разному важны, значимы с точки зрения разных критериев. Например, значимости для клиента, значимости для руководства, значимости для вашего личного развития и т.п.

Давайте разберемся с тем, как работают эти разные значимости, на простом бытовом примере, но с помощью сложного (на первый взгляд) метода, в системном анализе известного как многокритериальная оценка.

Представьте, что вам нужно выбрать квартиру. Наилучший вариант обычно не очевиден: эта к метро поближе, а у этой двор позеленее, а здесь планировка очень удобная...

Метод многокритериальной оценки заключается в сле­дующем:



  1. Определить критерии, по которым мы оцениваем варианты.

  2. Взвесить критерии, определить их сравнительную важность.

  1. Оценить варианты по каждому критерию.

  1. Подсчитать взвешенные оценки вариантов, выбрать оптимальный.

Разберем эту процедуру на примере квартир (см. таб­лицу):

Место (0.4) Цена (0.3) Площадь (0.3) Итого

Ул. Петрова, 15 2 2 1 1,7

Дальние Выселки, 25 13 3 2,2

Центральная площадь, 2 3 12 2,1

ПО Глеб Архангельский. Тайм-драйв


  1. Определим критерии выбора (для простоты примера — всего три): «местоположение», «цена», «площадь». Можно было добавить «экологию», «планировку» и т.д. Жела­тельно использовать не больше 5-7 критериев.

  2. Взвесим критерии — для наглядности рекомендую выбирать веса так, чтобы их сумма была равна еди­нице. Веса наших критериев (0.4, 0.3 и 0.3) указаны в таблице в скобках. Эти веса показывают, что для нас значимо местоположение и несколько менее значимы цена и площадь квартиры.

  3. Оценим варианты по каждому критерию. Для оценки рекомендую применять трехбалльную шкалу, макси­мум — пятибалльную (различные 10- и 100-балльные шкалы — самообман, больше 5—7 градаций человек не различает). В нашем примере:




  • ул. Петрова — неплохое расположение, неплохая цена, площадь совсем небольшая. Ставим 2,2,1;

  • Дальние Выселки — плохое расположение, очень выгодная цена, очень хорошая площадь. Ставим 1,3,3;

  • Центральная площадь — роскошное расположе­ние, высокая (т.е. плохая) цена, неплохой метраж. Ставим 3,1,2.

4. Подсчитываем взвешенные оценки. Для каждого вари­
анта суммируем оценки по критериям, умноженные
на веса этих критериев. Например, для ул. Петрова:
2x0.4 + 2x0.3 + 1x0.3 = 1.7. Для Дальних Выселок:
1x0.4 + 3x0.3 + 3x0.3 = 2.2.

Если полученные оценки существенно расходятся с вашей интуицией (например, мне при взгляде на итоговые оценки сразу захотелось «пусть дороже, но все-таки в центр горо­да»), необходимо пересмотреть веса критериев и оценки



Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 111

вариантов по критериям. Возможно, какой-то критерий был упущен — например, «престижность», которая явно выше для варианта в центре города.

Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. У каждого из нас в голове есть своя система критериев. У разных людей и для разных задач эти критерии и их «весовые коэффициенты» различны. Понятия «лучше», «хуже» и «при­оритетнее» не существуют сами по себе, но только в привязке к определенной системе критериев. Любопытный пример:

На тренинге для аудиторов PricewaterhouseCoopers мы разбирали матрицу многокритериальной оценки на примере выбора автомо­биля. Когда мы подвели итоги и посмотрели на колонку интегриру­ющих оценок, один из участников удивился: «Так что же выходит, «Мазератти» хуже «десятки»?» Совершенно верно, хуже - для дан­ного конкретного лица, с точки зрения сформулированной им сово­купности критериев, в которые «цена» входила с достаточно высо­ким весовым коэффициентом. Если снизить вес критерия «цена», то итоговые приоритеты поменяются и интегральная оценка для «десятки» снизится.

Теперь объясню, зачем я привел такие математические выкладки для разбора простого житейского примера. Обра­тите внимание: чтобы принять очень простое решение, нам нужно было учесть 9 параметров (три варианта умножить на три критерия). Если бы квартир было 4, а критериев — 5, нам при принятии решения пришлось бы учитывать уже 20 параметров (4x5). Но мозг человека больше, чем 5-7 па­раметров одновременно, не удерживает.

Таким образом, при интуитивном принятии решений и интуитивной расстановке приоритетов мы принимаем во внимание значительно меньше параметров и критериев, чем ситуация того заслуживает. Матрица критериев помогает сделать процесс выбора не стихийным, а осознанным, фор­мализованным, «прозрачным», позволяющим принять во внимание гораздо больше параметров, чем мы способны одновременно удержать в голове.



112 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 113


Применять матрицу в чистом виде — дело сравнительно трудоемкое (требует целых 10—15 минут, при использовании Excel — 5 минут), и необходимо это при принятии действи­тельно значимых решений. Примеры более простого приме­нения многокритериальной оценки — в следующих главах.

Приоритетность текущих задач

На основе чего мы ежедневно определяем, что этой задачей нужно заняться в первую очередь, а этой — во вторую? У каждого из нас в голове действует матрица критериев, на основе которой мы взвешиваем задачи. Эта матрица зависит от профессии, типа личности и многих других параметров. Нет единственно верной матрицы критериев. Попробуйте выписать на вашу «стратегическую картонку» те критерии, на основе которых вы ежедневно взвешиваете задачи.

Интересно посмотреть на опыт аудиторов PricewaterhouseCoopers, для которых расстановка приоритетов особенно важна, поскольку каждый из них работает в условиях большого количества проектов и нескольких различных руководителей, каждый из которых ставит свои задачи. На тренингах в разных группах была сформулирована примерно следующая система критериев:


  • Источник задачи и его настойчивость (уровень руководи­теля, поставившего задачу, и приоритетность задачи для него).

  • Вклад задачи в общий результат (цели компании, цели про­екта).

  • Влияние на работу коллег «по горизонтали».

  • Срочность.

  • Собственный интерес к задаче.

  • Сложность, времязатратность (сложные задачи - в первую очередь).

  • Наличие в данный момент доступных ресурсов (информа­ции и т.п.).

Выписав на «стратегическую картонку» ваши критерии, вы сможете ежедневно сверять с ними текущую расстановку приоритетов, сделать ее не интуитивной, а системной.

Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, вы може­те «транслировать» вашу систему принятия решений подчинен­ным или коллегам, обсуждать, как именно мы принимаем реше­ния, почему именно так и что в этом необходимо изменить.

При разработке нового дизайна проекта lmprovement.ru я спросил технического администратора: «Как будем делать меню материа­лов - справа или сверху?» Он ответил: «Думаю, справа - так краси­вее». «Хорошо, - сказал я. - А теперь - вот как я принимаю такое же решение:


  • Эстетический фактор. Согласен, справа - лучше.

  • Объем работы. Гораздо лучше не переделывать, оставить меню сверху.

  • Техническая «устойчивость». Лучше меню сверху.

  • Универсальность по отношению к разным браузерам -лучше сверху.

  • Эргономика. Спорно, есть плюсы и минусы в обоих вариантах.

Итак, по моим критериям - получается, что лучше делать меню сверху. Делаем именно так. Причем в будущем, когда буду задавать аналогичные вопросы, - прошу тебя в явном виде выписывать эти критерии и давать свою оценку по всем критериям».

Вспомним: что производит менеджер? Единственное, что он «выдает на-гора», — это решения. Чем опытнее менед­жер — тем более богатая матрица критериев неявно при­сутствует в принимаемых им решениях. Чтобы решения, принимаемые вашими сотрудниками, были более эффек­тивны — формализуйте и передайте им ваш управленческий опыт с помощью матрицы критериев.

В заключение: обратите внимание, нет «правильного» списка критериев для приоретизации задач. Например, в На­циональном банке Казахстана на семинаре для топ-менед­жеров мне назвали критерий «На каком уровне контроля стоит вопрос — Администрация Президента, председатель

114 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 115


Нацбанка и т.п.». Это был специфический критерий, харак­терный именно для работы Центробанка. Аналогичные спе­цифические критерии наверняка есть и в вашей компании, и в специфике работы вашего подразделения. Обсудите их с коллегами и «пропишите» в явном виде.

Не пожалейте 15 минут на формализацию критериев, на основе которых вы и ваши сотрудники принимаете решения. Этим вы сэкономите часы, недели и месяцы работы за счет более правильного выбора направления каждый раз, когда принимается какое-либо решение.





Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет