И с настоящим английским юмором справочник


Рис. 34. Схема спирали удачи



бет23/35
Дата28.04.2016
өлшемі7.63 Mb.
түріРеферат
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   ...   35

Рис. 34. Схема спирали удачи

      СПИСАТЬ

      (Write Off)

      Вычеркнуть данные о некоем активе из балансового отчета, объявить его не имеющим никакой ценности.

      СПЛИТ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА

      (Stock Split)

      То же, что и бумажная эмиссия акций: увеличение количества акций компании.

      СПОНСОР

      (Sponsor)

      1. Брокер или коммерческий банк, оказывающие компании помощь в организации свободного предложения ценных бумаг. 2. Работник компании или «защитник», покровительствующий какому-либо проекту или сотруднику. 3. Фирма, осуществляющая спонсорство.

      СПОНСОРСТВО

      (Sponsorship)

      1. Одна из форм рекламы, заключающаяся в финансировании компанией спортивных или культурных мероприятий, нацеленная на создание своего положительного образа; сегодня спонсорство — большой бизнес. 2. Финансовая поддержка студентов (особенно студентов бизнес-школ) различными компаниями.

      СПРАВКА ОБ ИСПОЛЬЗОВАНИИ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ

      (Value Added Statement)

      Финансовый отчет, огромная таблица, в которой показаны направления использования добавленной стоимости компании — зарпла работникам, налоги государству, дивиденды акционерам, проценты банкирам, и остающаяся в деле нераспределенная прибыль.

      СПРЭД

      (Spread)

      Разница между ценой спроса и ценой продажи ценной бумаги. Обычно большой спрэд получают на акциях с малой ликвидностью, таких как копеечные акции, работать с которыми крайне невыгодно.

      СПРЭД СПРОСА-ПРЕДЛОЖЕНИЯ

      (Bid-Offer Spread)

      См.: Спрэд.

      «СПЯЩАЯ КРАСАВИЦА»

      (Sleeping Beauty)

      Товар, которому предстоит вскоре стать победителем рыночной гонки, или компания, имеющая огромный нереализованный потенциал, ждущая «принца» (в лице нового владельца или лидера), который пробудит ее ото «сна».

      «СПЯЩИЙ» ПАРТНЕР

      (Sleeping Partner)

      Совладелец компании, предоставивший капитал, но не принимающий участия в управлении бизнесом. По сути дела, этот термин относится в первую очередь к партнерствам, однако не менее часто он используется применительно к частным акционерным компаниям. Сегодня по отношению к партнерствам применяется термин «партнер-вкладчик» или «партнер с ограниченной ответственностью».

      СРЕДНЕВЗВЕШЕННАЯ ВЕЛИЧИНА

      (Weighted Average)

      Понятие математической статистики, обобщающее характеристики всевозможных процессов и выявляющее закономерности наблюдаемых явлений. Например: если фирма производит два продукта, причем рентабельность первого составляет 5%, второго — 15%, продажи первого товара дают 80% общей выручки, второго — 20%, — средневзвешенная прибыльность компании составит не 10%, а только (0,8 х 5) + (0,2 х 15) = 7%.

      СРЕДНЕВЗВЕШЕННАЯ СТОИМОСТЬ КАПИТАЛА

       (Weighted Average Cost оf Capital)

      Средневзвешенная стоимость капитала — любимая средневзвешенная финансовых аналитиков. Она представляет собой стоимость собственного капитала(дивиденды, которые получают акционеры, — довольно весомая сумма) и стоимость задолженности (проценты, которые выплачиваются кредиторам и владельцам долговых обязательств, величина которых варьируется в широких пределах в зависимости от фазы промышленного цикла, но в любом случае их суммарная величина обычно значительно ниже стоимости собственного капитала). Следовательно, чем больше доля задолженности в структуре капитала (чем длиннее «рычаг»), тем меньше средневзвешенная стоимость капитала, и наоборот.

      Удивительно, но многие, возможно даже большинство английских и американских компаний, устанавливают высокие пороговые нормы прибыли, что улучшает показатель средневзвешенной стоимости капитала особенно в стоимость задолженности уменьшается при неизменности пороговой нормы прибыли. Отсюда следует вывод, что высший менеджмент не верит в эффективность предлагаемых инвестиционных проектов и мечтает только об одном — расслабиться, результатом чего является хроническое недоинвестирование компаний.

      СРЕДНЕЕ

      (Mean)

      Арифметическое среднее.

      СРЕДНЕЕ СКОЛЬЗЯЩЕЕ

      (Moving Average)

      Непрерывно отслеживаемые показатели выручки (прибыли или доли рынка), позволяющие определить тенденцию. Например, при ежемесячном расчете годового среднего скользящего выручка каждого нового месяца текущего года суммируется с предыдущими показателями, а выручка того же месяца прошлого года вычитается. Полученное значение сравнивается с годовой средней скользящей за предыдущий месяц. Очень полезный показатель для выявления тренда. Удивительно, что так мало компаний используют этот простой и полезный метод в своей практике. См.: Кривая S.

      СРЕДНЕТЕХНОЛОГИЧНЫЙ БИЗНЕС

      (Mid-Tech)

      Бизнес в таких областях, как проектирование и производство различной техники, в которых технологии постоянно совершенствуется, но не такими стремительными темпами, как в высокотехнологичном бизнесе, к которому принадлежат такие быстро развивающиеся отрасли, как биотехнология.

      СРЕДНИЙ БИРЖЕВОЙ КУРС

      (Middle Price, Middle Market Price)

      Средний биржевой курс акций или облигаций, указываемый в отчетах о торгах на фондовой бирже, но его значение очень редко встречается в реальных сделках: среднее между ценой предложения и ценой спроса.

      СРОК

      (Term)

      Установленный период, в течение которого требуется погасить ссуду или другое долговое обязательство.

      СРОК ОКУПАЕМОСТИ КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЙ

      (Payback, Payback Period)

      Время, требующееся для того, чтобы доходы, полученные от инвестирования капитала, покрыли сумму капиталовложений. Если ресторан, в который вложено $ 450 тыс., приносит ежегодно доход, равный $ 150 тыс. (после вычета всех издержек и налогов), срок окупаемости капиталовложений составит три года. Не рекомендуется пользоваться данным показателем для оценки эффективности инвестиционных проектов, так как показатель срока окупаемости не учитывает инфляцию, неравномерность и чередование входящих и выходящих потоков денежных средств. Для оценки инвестиционных проектов желательно пользоваться методом дисконтированного денежного потока, несмотря на то, что расчеты достаточно сложны и требуют горазда больше времени. Однако в малом бизнесе первую, грубую, оценку позволяет сделать и расчет срока окупаемости капиталовложений. В любом случае то, что ресторан окупился за три года, — великолепный показатель.

      СРОК ОТСРОЧКИ ПЛАТЕЖА

      (Grace Period)

      Cрок, на который может быть задержана выплата принципала.

      СРОЧНАЯ ССУДА

      (Term Loan)

      Банковская ссуда, условия предоставления которой включают в себя регулярные выплаты процентов и погашение суммы основного долга в течение фиксированного срока (обычно 3–10 лет).

      СРОЧНЫЙ ДЕПОЗИТ

      (Time Deposit)

      Денежный вклад на срок.

      ССУДА «ВОЗДУШНЫЙ ШАР»

      (Balloon Loan, Balloon Payment)

      Ссуда, условием которой является нерегулярная выплата процентов и основного долга большими суммами («воздушными шарами»).

      ССУДО-СБЕРЕГАТЕЛЬНАЯ АССОЦИАЦИЯ

      (S&L — Savings & Loan)

      Американский финансовый институт, выросший из сберегательного банка, находившегося в собственности вкладчиков (клиенты банка являются его собственниками), и либо сохраняющий свою организационную форму, либо преобразуемый в публичную компанию. Небольшой банк, специализирующийся на ссудо-сберегательных операциях и работе с частными вкладчиками.

      СТАБИЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ

      (Steady State)

      Длительный период устойчиво высоких показателей производства, следующий за фазой роста.

      СТАВКА ПРИРОСТА

      (Accrual Ratet)

      Ставка годового увеличения размера пенсии, например одна шестнадцатая.

      СТАГФЛЯЦИЯ

      (Stagflation)

      Сочетание инфляции и экономического спада: сегодня в странах с развитой экономикой практически не встречается.

      СТАНДАРТЫ ПОВЕДЕНИЯ

       (Behaviour Standards)

      Принципы, составляющие фундамент деловых способностей компании и ее системы ценностей. Один из четырех компонентов миссии фирмы (наряду с целью, стратегией и ценностями).

      СТАРТОВАТЬ

      (Start-Up)

      Начинать новое предприятие, осуществлять инвестиции в новую сферу деятельности.

      СТАРШИНСТВО

      (Seniority)

      Деление сотрудников по продолжительности их работы в компании.

      «СТЕКЛЯННЫЙ ПОТОЛОК»

      (Glass Ceeling)

      Невидимый барьер на пути женщин (или афроамериканцев, афроангличан и выходцев из других групп населения, обладающих низким социальным статусом) в верхние эшелоны бизнеса.

      СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

      (Management Styles)

      В книге М. Гулда и Э. Кэмпбэла «Стратегии и стили» (Strategies and Styles, 1987) приведена введенная авторами классификация стилей управления. К наиболее распространенным методам относятся: финансовый контроль, стратегический контроль и стратегическое планирование. Гораздо реже встречаются еще пять стилей: централизованное управление, финансовое программирование, холдинговая компания, стратегическое программирование и стратегическая рисковая инициатива. См. все эти статьи, содержащие определения и комментарии.

      СТОИМОСТНАЯ ДИАГРАММА

      (Value Graph)

      Столбиковая диаграмма из двух переменных величин, отражающая, как покупатель воспринимает изменение стоимости товара.

      СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ

      (VA — Value Analysis)

      Анализ издержек (особенно стоимости закупаемых компонентов и материалов) на предмет соответствия их цене товара, для того чтобы выяснить возможность их снижения путем стоимостного инжиниринга.

      СТОИМОСТНОЙ ИНЖИНИРИНГ

      (VE — Value Engineering)

      Анализ расходов компании на закупку сырья и материалов с точки зрения возможности уменьшения издержек. Анализируются показатели качества и надежности покупных компонентов и материалов, которые сравниваются с заданными характеристиками готового изделия. Изучается возможность замены этих компонентов и материалов на другие, более дешевые, или возможность приобретения их у других поставщиков.

      СТОИМОСТНОЙ РАЗРЫВ

      (Value Gap)

      Разница в оценке стоимости компании продавцом и потенциальным покупателем. Обычно означает, что «поединок» только начался и «боксеры» ведут «разведку», обмениваясь легкими «ударами», а реальные цены пока остаются в «резерве».

      СТОИМОСТЬ АКТИВОВ НА ОДНУ АКЦИЮ

      (Asset Value Per Share)

      Общая чистая стоимость активов компании за вычетом ее обязательств, деленная на число акций. Если сравнить этот показатель с ценой акции, можно сделать вывод о том, как соотносятся рыночная оценка компании и ее активы. Высокий показатель «стоимость активов на одну акцию» (хорошая поддержка акций активами) может послужить логическим обоснованием того, почему какая-либо компания имеет высокий коэффициент Р/Е (показатель «цена акций/доходы»). Однако значение этого показателя сводится на нет двумя обстоятельствами:

      стоимость активов, отраженная в балансовом отчете, не является адекватным отражением рыночной стоимости компании или суммарной стоимости отдельных частей;

      аналитики и инвесторы намного больше ценят компанию за ее доходы, нежели за ее активы.

      СТОИМОСТЬ КАПИТАЛА

      (Cost оf Capital)

      Издержки привлечения капитала компанией: стоимость собственного капитала (дивиденды) и стоимость задолженности (проценты). Чаще всего долг обходится дешевле, чем акционерный капитал, поэтому чем выше в структуре капитала доля задолженности (чем длиннее «рычаг»), тем ниже средневзвешенная стоимость капитала. Многие лидеры рынка имеют слишком консервативную структуру капитала (небольшую задолженность), оказывая плохую услугу акционерам, так как стоимость их капитала выше, чем это необходимо. Жизнь управляющих такой компанией, конечно, значительно облегчается, но одновременно доходы на акцию становятся меньше, чем они могли бы быть. Коме того, компания упускает возможность вытеснить с рынка конкурирующие фирмы.

      СТОИМОСТЬ ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ И ОСНОВНЫХ СПОСОБНОСТЕЙ КОМПАНИИ

      (Service-Competency Values)

      Рыночная стоимость приобретенной компании за вычетом балансовой стоимости ее активов; другими словами, стоимость нематериальных активов компании, навыков и способностей ее работников и деловых связей. В наши дни стоимость деловых контактов и способностей довольно часто превышает (иногда в несколько раз) балансовую стоимость компании. Например, в то время когда пишутся эти строки, отношение рыночной стоимости компании Microsoft к ее балансовой стоимости составляет семь к одному, т. е. стоимость деловых контактов и способностей этой компании составляет 600% ее балансовой стоимости. Другими словами, «мягкая» стоимость Microsoft намного превосходит ее «твердую» стоимость.

      СТОП - ПРИКАЗ

      (Stop Order)

      Распоряжение брокеру продавать (покупать) акции, когда их цена достигнет определенного уровня (стоп-цены).

      СТОП - ЦЕНА

      (Stop Price)

      Цена, по достижении которой брокер должен продавать (покупать) акции клиента.

      СТРАНА-ПОЛУЧАТЕЛЬ

      (Host Country)

      Страна, в которой крупная транснациональная корпорация осуществляет прямые производственные инвестиции.

      СТРАСТЬ

       (Passion)

      Редко встречающийся ингредиент бизнеса. Без страсти не может быть воли, а без воли не может быть выдающихся достижений. Начиная с Ф. Тейлора, большинство теорий и большинство менеджеров отрицали роль страсти (так же, как и интуиции) и поклонялись богам рациональности, порядка, иерархии, анализа и специализации. Страсть не вписывается в рамки консервативных ценностей, она производит переворот, вдохновляет людей, сколачивает группы и изменяет мир. Страсть привносится в компанию ее лидером. К компаниям, которые стали великими (на каком-то этапе своей истории) благодаря страсти, относятся Matsushita, Apple, Mars, British Airways, БКГ, Маккинси. Насколько страсть владеет вашей компанией? См.: Миссия, Мотив, Корпоративная религия, Питерс Т. и Кэмпбэл Э.

      СТРАТЕГИЧЕСКАЯ БИЗНЕС - ЕДИНИЦА (НЕЗАВИСИМАЯ ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ЕДИНИЦА)

      (SBU — Strategic Business Unit)

      Подразделение компании, наделенное определенными правами, ее центр прибыли на каком-либо рынке. Рожденные в 1970-е гг., сегодня стратегические бизнес-единицы (СБЕ) приобрели широкую популярность. Интересна история их возникновения. В 1970 г. Ф. Борч, глава GE, принял решение о проведении децентрализации, сокращении штатов и реорганизации организационной структуры компании на основе автономных СБЕ. Компания General Electric установила следующие требования к «полноценным» СБЕ:

      Работа на внешний (для корпорации), а не внутренний рынок, обслуживание значительного числа клиентов.

      У СБЕ должны быть конкретные внешние конкуренты, в состязании с которыми она стремится только к победе.

      СБЕ самостоятельно решает свою судьбу, сама продвигает продукцию на рынок, сама находит поставщиков.

      СБЕ должна быть центром прибыли, объем и норма которой являются критериями ее работы.

      Создание СБЕ в целом имело позитивный эффект. Главный недостаток подобной организационной структуры компании заключается в трудностях распространения передовых технологий и передачи опыта между разными СБЕ и в корпорации в целом. Отдельные СБЕ не способны противостоять натиску японских компаний, которые намного быстрее внедряют в каждом подразделении передовые навыки и технологии, выработанные одним из подразделений компании. См.: Кейрецу и М-форма организации.

      СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ГРУППА

      (Strategic Group)

      Несколько работающих в одной отрасли компаний, придерживающиеся сходных стратегий.

      СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЕДИНИЦА ПЛАНИРОВАНИЯ

       (SPU — Strategic Planning Unit)

      Сегмент продукта-рынка, требующий особой стратегии, даже если функционально он принадлежит более крупному структурному формированию, стратегической бизнес-единице (СБЕ). Например, «Приправы» могут быть стратегической единицей планирования (СЕП), несмотря на то, что они принадлежат СБЕ «Бакалея». В конце концов СЕП могут (а иногда даже должны) быть чисто концептуальными образованиями, т. е. линейные менеджеры просто обязаны отдавать себе отчет в том, что определенный сегмент продукта-рынка требует специфического подхода, что для работы на нем необходима особая стратегия.

      СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РИСКОВАЯ ИНИЦИАТИВА

      (Strategic Venturing)

      Один из стилей управления по классификации М. Гулда и Э. Кэмпбэла, довольно редко применяемый на практике, когда центр компании действует как венчурный капиталист. Заинтересованный в каком-то конкретном новом проекте, центр занимается подбором новой команды управляющих для руководства новым предприятием, доверяя ей самостоятельное ведение дела. Однако доверие не отменяет постоянного контакта с новыми менеджерами, проверки состояния дел и оценки достигнутых результатов. При этом акцент делается скорее на достижение заранее поставленных стратегических целей, а не на финансовые показатели (венчурного капиталиста, напротив, больше интересует финансовая сторона дела). Данный стиль управления наиболее уместен, когда центр компании имеет некоторое понятие о новом бизнесе, но не обладает необходимым опытом его ведения.

      СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СТЕПЕНЬ СВОБОДЫ

      (SDF — Strategic Degrees оf Freedom)

      Пределы, в которых может быть радикально изменена принятая компанией стратегия. К. Омае утверждает, что границы, в которых может совершенствоваться продукт, не должны рассматриваться слишком узко. Если компания General Electric выпускает кофеварку, в которой напиток готовится 10 минут, ее конкурентам совсем не обязательно разрабатывать новую модель, сокращающую время приготовления кофе на 3 минуты. Любители кофе ценят его за вкус, который зависит прежде всего от качества воды. Правильное использование стратегической степени свободы заключается в улучшении качества воды. Отсюда следует вывод о необходимости и возможности оснащения кофеварки специальным фильтром.

      СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

      (Strategic Control)

      Один из трех основных стилей управления по классификации М. Гулда и Э. Кэмпбэла. Метод стратегического контроля — промежуточный между стратегическим планированием и финансовым контролем стиль управления. В использующих его компаниях, центр, обычно, хорошо понимает важность координированной стратегии подразделений, но предоставляет менеджерам бизнес-единиц свободу в разработке планов их деятельности. Впоследствии эти планы анализируются, корректируются, и на их основе вырабатывается единая стратегия компании. Центр может простить слабые финансовые показатели, если ситуация на рынке вынудила менеджеров пожертвовать краткосрочными прибылями ради достижения перспективных целей. Долгосрочное стратегическое планирование сочетается с жестким контролем достигнутых результатов. К компаниям, практикующим метод стратегического контроля (середина 1980-х гг.), М. Гулд и Э. Кэмпбэл относили Courtaulds, ICI, Imperial Group, Plessey и Vickers. М. Гулд и Э. Кэмпбэл пришли к выводу, что метод стратегического контроля обладает несомненными достоинствами, такими как рационализация инвестиционного портфеля компании, стимулирование стратегических бизнес-единиц к достижению конкретных результатов и проявлению инициативы (как результат увеличения степени децентрализации). Улучшается взаимодействие центра компании, ее подразделений и бизнес-единиц, возрастает роль перспективного планирования, появляется возможность пойти на снижение показателей текущей рентабельности ради достижения стратегических целей. М. Гулд и Э. Кэмпбэл заостряют внимание на таких отрицательных сторонах стратегического контроля, как сложность выбора объективных критериев контроля работы подразделений компании, нежелание центра сконцентрироваться на решении стратегических проблем, его нерасположенность к крупным операциям по захвату конкурентов, отсутствие ясности в выборе между финансовыми и стратегическими целями. В 1993 г. М. Гулд и Э. Кэмпбэл вновь обратились к вопросу о плюсах и минусах стратегического контроля. Оказалось, что две из пяти образцово-показательных компаний, управление которыми базировалось на методах стратегического контроля (Imperial и Plessey), были с удовольствием поглощены конкурентами, одна (Vickers) находилась в «осаде», четвертая, обороняясь (ICI), была вынуждена пойти на разделение. Исследователи пришли к выводу, что данный стиль управления не годится для диверсифицированных компаний, он оказывается наиболее эффективен в корпорациях, подразделения которых занимаются сходными видами деятельности. Только тогда центр получает возможность детально вникнуть во все подробности их деятельности.

      СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПАКЕТ АКЦИЙ

      (Strategic Stake)

      Значительная доля акций компании (обычно 10–30%), приобретенная другой компанией или арбитражером с целью изменения политики компании, расширения делового сотрудничества или для того, чтобы подготовить ее поглощение. См.: «Зеленый шантаж»

      СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЯТИУГОЛЬНИК

      (Strategic Pentangle)

      5 «С»: компания (company), клиент (customer), конкуренция (competition), валюта (currency) и страна (country). См.: Стратегический треугольник.

      СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СОЮЗ

      (Strategic Alliance)

      Соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей. Такой союз часто заключают компании, занятые в смежных сферах деятельности и обладающие взаимодополняющими технологиями и опытом. Стратегический союз фирм в отличие от совместного предприятия не является самостоятельным юридическим лицом, а потому кооперация приобретает глубокий характер, охватывает все стороны их деятельности, несмотря на то (а возможно, благодаря тому), что он не ограничен формальной регламентацией прав и обязанностей сторон. Союз могут заключать конкуренты (Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи); поставщики и их клиенты (Marks & Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками продуктов задолго до того, как они вошли в моду). Тесные связи между производителями и покупателями имеют особенное значение в Японии (см.: Кейрецу), или между компаниями, имеющими возможность использовать новейшие технологические достижения на внутренних рынках, такими как France Telecom и Deutsche Telecom.

      Стратегические союзы и сегодня имеют важное значение, но в XXI в. они превратятся в важнейшее оружие конкурентной борьбы; возможно, они приведут к созданию новых форм организации корпорации. Но непременными условиями эффективного стратегического союза остаются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников. Данное положение хорошо иллюстрирует недавний пример крушения, казалось бы, великолепно работавшего, приносящего огромные прибыли стратегического союза между компаниями Honda и Rover. Итак, в 1994 г. компания British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций (Honda владела 20 % акций). Поскольку японский партнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет акций, англичане продали его немецкой компании BMW. Японцы пришли в бешенство, они долго не могли поверить, что англичане способны на столь низкое коварство, а высший менеджмент British Aerospace был в не меньшей степени удивлен реакцией союзников, считая, что все его действия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересы представителей двух не понимающих друг друга культур. Данный инцидент прояснил две вещи: (1) Honda никогда не повела бы себя подобным образом по отношению к своему стратегическому партнеру; (2) в будущем японским компаниям будет очень сложно доверять предложениям британских фирм о заключении стратегического союза. Стратегический союз — паспорт успеха, но британские компании сделали все, чтобы затруднить его получение.

      СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ТРЕУГОЛЬНИК

      (Strategic Triangle)

      3 «К» («C») К. Омае: компания (company), клиент (customer) и конкуренция (competition). В 1990 г. он добавил к вершинам треугольника еще две «C»: валюта (currency) и страна (country), объясняя это тем, что компания должна нейтрализовать влияние колебаний курса валют и активнее внедряться на зарубежных рынках, чтобы достичь глобальной локализации. Хотя К. Омае и не потрудился изменить название, его треугольник превратился в стратегический пятиугольник.

      СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАМЕРЕНИЕ

      (Strategic Intent)

      Общая среднесрочная или долгосрочная стратегическая цель компании. Так же, как и мотив, стратегическое намерение выражается короткой фразой: например, «демократизировать автомобиль» у Г. Форда, или «быть на расстоянии вытянутой руки от каждого потребителя по всему миру» у Coke, или «уничтожить Yamaha» у Honda. Однако стратегическое намерение в отличие от мотива (ставящего цель на ближайшие 2–4 года) охватывает довольно длительный срок, обычно не менее чем 10 лет.

      СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

      (Strategic Planning)

      Один из трех главных стилей управления по классификации М. Гулда и Э. Кэмпбэла. Центр компании наделен максимумом полномочий в процессе планирования и осуществления стратегии фирмы. Компании, использующие этот стиль управления, обычно владеют относительно небольшим числом основных производств и стремятся добиться стратегических конкурентных преимуществ, вырабатывая общие планы для своих подразделений и координируя их исполнение. Корпоративная стратегия представляет собой не просто сумму планов стратегических бизнес-единиц, она призвана обеспечивать их синергизм и формировать корпоративный победный дух. Финансовая деятельность корпорации обычно подчинена выполнению долгосрочных стратегических задач. К компаниям, деятельность которых основывалась на принципах стратегического планирования, относились (1985–1987 гг.) BOC, BP, Cadbury Schweppes, Lex, STC и UB.

      Такие компании обычно способны на смелые стратегические шаги, поддерживаемые (а иногда и инициируемые) центром. К основным их недостаткам относятся высокая вероятность потери объективности центром, утрачивающим способность к осуществлению истинно стратегического контроля. Следовательно, успешная работа компании зависит прежде всего от квалификации центра, разумности его политики; ошибки руководящего звена компании ведут к занимающему слишком много времени планированию, снижению мотивации работников подразделений компании. См.: Стратегический контроль и Финансовый контроль, а также два частных случая стратегического планирования: Стратегическое программирование и Стратегическая рисковая инициатива.

      СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

       (Strategic Advantage)

      См.: Конкурентное преимущество

      СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ

      (Strategic Programming)

      Один из пяти непопулярных стилей управления по классификации М. Гулда и Э. Кэмпбэла, частный случай стратегического планирования, его особо «жесткая» разновидность. Центр делает упор на выработку четких контрольных показателей и принуждает подразделения к их беспрекословному выполнению. Стратегическое программирование характеризуется детальным планированием и жестким контролем результатов (финансовых и стратегических). Такой стиль практически невозможно сколько-нибудь эффективно применять на практике: всегда случается что-нибудь непредвиденное, детально расписанные показатели часто нуждаются в корректировке. Кроме того, стратегическое программирование может в некоторых случаях перерождаться в неэффективное централизованное управление.

      СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СООТВЕТСТВИЕ

      (Strategic Fit)

      Соответствие стратегии фирмы ее реальным возможностям.

      СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ХЕДЖИРОВАНИЕ

      (Strategic Hedging)

      Обращение промышленных компаний к услугам инвестиционных банков, для того чтобы обезопасить себя от рисков, связанных с колебаниями цен на продукцию или комплектующие.

      СТРАТЕГИЯ

      (Strategy)

      Примелькавшееся в экономических трудах слово, однако большинство тех, кто так любит им пользоваться, не делает различий между тем, что компания должна делать (и что она на самом деле, по ее словам, делает), и тем, чем она фактически занята. Чтобы подчеркнуть данное различие, рассмотрим каждое из двух значений термина «стратегия».

      В нормативном смысле стратегия есть логика бизнеса, определяющая, за счет чего фирма может получить конкурентные преимущества и завоевать себе «место под солнцем». Кроме того, стратегия должна включать в себя характеристику «поля боя» — производственную специализацию компании, характеристику потребителей и географические пределы, в которых фирма намерена вести сражения с конкурентами, а также четко определить ее основные способности и конкурентные преимущества.

      Например, не обладает ли фирма преимуществом низких издержек производства? Если да, то в кой категории продукции и для какой категории клиентов? А может быть, ее секрет заключается в высоком качестве обслуживания, особых отношениях с поставщиками, ставке на постоянных клиентов, или в способности к нововведениям и коммерческому использованию новых идей?

      Особенно сложно выбрать правильную стратегию компаниям, объединяющим несколько самостоятельно работающих подразделений. В данном случае полезно проводить различие между стратегией бизнес-единицы для каждого подразделения компании (которая должна отвечать на все поставленные нами выше вопросы) и корпоративной стратегией, задача которой — объединение планов бизнес-единиц в единое целое, обеспечение использования всех возможностей синергизма, распределение ресурсов (денежных, технологических и управленческих), покупка и продажа дочерних предприятий, формирование культуры компании, чувства единства и продвижения вперед. Более подробно данная тема изложена в других статьях: Центр, Материнская компания и Преимущество «материнства».

      Обладает ли ваша компания стратегией развития? Ответьте на следующие вопросы.

      Назовите пятерку основных конкурентов вашей компании.

      Обладает ли ваша компания преимуществом в рентабельности?

      Как соотносятся цены на продукцию вашей компании и фирм-конкурентов? Чем вызвано различие в ценах: составом потребителей, величиной издержек или различными требованиями к величине целевой прибыли?

      Что вы можете сказать об издержках вашей компании в сравнении с издержками ее основных конкурентов? В какой части структуры затрат наиболее значительны различия (в стоимости сырья, затрат на производство, сбыт, маркетинг, рекламу)?

      Определите, какие именно бизнес-сегменты приносят вам 80% всей прибыли. При определении сегментов обязательно воспользуйтесь критериями, о которых рассказывается в статье Сегментирование. Не удивляйтесь, если обнаружите, что ваша компания оперирует в большем числе сегментов, чем вы всегда считали, и что рентабельность соответствующей продукции изменяется в очень широких пределах. Если вы затрудняетесь определить сегменты, дающие вам 80% прибыли, вам следует прочитать статью Рентабельность товарной линии.

      Какую долю рынка вы имеете в каждом из бизнес-сегментов? Определите позицию этих направлений деятельности компании на матрице БКГ и на матрице «Возможность/Уязвимость». Увеличивается ваша доля рынка или уменьшается? Почему?

      В каждом из важных бизнес-сегментов определите покупательские критерии ваших потребителей.

      Кто лучше отвечает покупательским критериям: ваша фирма или конкуренты? См.: Гребешковый анализ.

      В чем заключается основное достоинство вашей компании (по мнению потребителей) в тех сегментах, где вы зарабатываете основную часть ваших прибылей? Какие другие основные способности, по вашему мнению, имеет ваша фирма и почему потребители оценивают их не в должной мере?

      Какие бизнес-сегменты имеют приоритетное значение для вашей компании в том смысле, что вам очень важно усилить свое присутствие в них? Удастся ли вам это сделать, если учесть, что вы столкнетесь с чрезвычайно острой конкуренцией? В чем заключаются ваши конкурентные преимущества в этих сегментах? Уверены ли вы, что они реальны (если принадлежащая вам доля рынка не увеличивается, пожалуй, вам только кажется, что у вас есть данное преимущество)? ли компаний уверенно ответят на эти вопросы, немногие компании имеют хорошо продуманную стратегию.

      С другой стороны, стратегия есть реальные действия компании, ее методы ведения производственной деятельности и борьбы с конкурентами. Именно в этом смысле вы всегда можете попытаться охарактеризовать стратегию конкурентов (совсем не обязательно относиться к ней с пиететом), ведь стратегия — это то, что делается, а не то, что говорится или пишется в планах. На каких рынках оперирует ваша фирма? Используются ли ею новые технологические достижения? Как организован сбыт? Что можно сказать о новизне ее продукции? На какие новые рынки возможен ее выход? Каковы взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по бизнесу? Каков объем ее инвестиций? Куда направлен их основной поток и почему? Компании совсем не обязательно философствовать на глобальные темы, но все компании что-то делают, а действия определяют стратегию.

      СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ

      (Business Unit Strategy)

      Стратегия подразделения компании. Стратегия компании в целом определяется как корпоративная стратегия. К сфере стратегических интересов бизнес-единицы, как правило, относятся: увеличение доли рынка, обеспечение потребностей клиентов, уровень издержек в сравнении с конкурентами, ценообразование и конкурентная борьба.

      СТРАТЕГИЯ ЗАЧИСТКИ

      (Mop Up Strategy)

      Консолидация отрасли, происходящая за счет мелких конкурентов и (или) поглощения небольших предприятий обычно в так называемых упадочных отраслях.

      СТРАТЕГИЯ ИГРЫ

      (Gameplan)

      1. В точном смысле слова, стратегия действий, выработанная с помощью теории игр. 2. В более широком смысле, план «штурма» рынка с целью повысить показатели объема продаж и прибыли и наконец-то обойти конкурентов.

      СТРАТЕГИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК

      (R&D Strategy)

      Обеспечение эффективности работы отдела исследований и разработок (ИИР) и поиск правильных методов управления ИИР. Кроме того, может включать использование достижений ИИР в стратегии корпорации. Многие компании, по-видимому, забывают, что они имеют возможность варьировать стратегию в зависимости от того, как у них идут дела с ИИР. Много лет назад БКГ определила, что существуют две противоположные стратегии ИИР. Первая («Ударить и убежать») делает упор на частые изобретения и последующее «снятие сливок» с рынка. Впоследствие компания теряет первоначальное преимущество в издержках, и основную долю рынка захватывают ее конкуренты. Компания-разработчик прекращает выпуск «устаревшего» товара и начинает выпуск нового, перспективного продукта.

      Другая стратегия — «Ставка на успех» — выглядит более эффективной. Компания-инноватор устанавливает умеренную начальную цену товара и в дальнейшем постоянно снижает ее по мере сокращения затрат на производство продукта. Это позволяет ей не ограничивать доступ на рынок конкурентов (которые не в состоянии получать прибыль). Кроме того, она создает высокое соотношение «задолженность/собственный капитал», что позволяет ей выплачивать дивиденды акционерам, несмотря на низкую маржу прибыли и инвестиции в новые изобретения. Такая тактика создает крупную «денежную дойную корову», т. е. бизнес, окупающий первоначальные затраты на исследования и разработки. См.: Изобретение, Инновация, Пионеры, Стратегия ценообразования и Кривая опыта.

      СТРАТЕГИЯ КОНЦА ИГРЫ

      (End-Game Strategy)

      Стратегия компании в переживающей спад отрасли, особенно в ситуации, когда в ней почти не осталось конкурентов. См.: Упадочные отрасли.

      СТРАТЕГИЯ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ

      (Corporate Level Strategy)

      Стратегия центра корпорации. См.: Корпоративная стратегия (2-е значение), Центр и Гулд М.

      СТРАТЕГИЯ ПОДТАЛКИВАНИЯ

      (Push Strategy)

      Попытка увеличения объема продаж путем активизации каналов распределения, когда товары «подталкиваются» поближе к покупателям, а не «притягиваются» растущим потребительским спросом.

      СТРАТЕГИЯ ПРИТЯГИВАНИЯ

      (Pull Strategy)

      Попытка увеличения объема продаж товара, как бы «притягивая» товар со стороны покупателей, стараясь повлиять на увеличение потребительского спроса активной рекламной кампанией.

      СТРАТЕГИЯ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ

      (Pricing Strategy)

      1. Метод установления цен, основывающийся на принципе получения долговременных конкурентных преимуществ, а не кратковременных высоких прибылей. Три его основных правила:

      представляя новый продукт на рынок, устанавливайте цену на уровне или ниже уровня затрат, для того чтобы добиться больших объемов продаж, всемерно сокращайте издержки и не пропускайте вперед конкурентов;

      для успеха в конкуренции, особенно когда рынок продолжает расти, желательно применять тактику внезапных существенных снижений цен, так чтобы новая низкая цена обязательно бросилась в глаза покупателям, а конкуренты не смогли бы последовать вашему примеру;

      позаботьтесь о том, чтобы реальные затраты на производство каждого продукта, включая накладные расходы, были точно вам известны и чтобы цены на более сложные, специальные продукты были достаточно высоки и окупали ваши затраты, а цены на стандартные, производимые в больших количествах товары поддерживайте на уровне нормальной рентабельности.

      См.: Кривая опыта, Ценообразование на основе средних издержек и Матрица БКГ.

      2. В более широком смысле под стратегическим ценообразованием понимаются любые важные решения, касающиеся установления цен на продукцию

      СТРИП

      (Strip)

      1. Финансовая структура процентного дохода по ценной бумаге: доход на акционерный капитал, доход по мезонину, доход по основному долгу, доход по субординированному долгу и т. д. 2. Деление облигации на две составляющие: облигация как капитальная стоимость (нулевые) и облигация, приносящая только процентный доход. Акроним американского термина Separate Trading of Registered Interest and Principal of Securities (раздельная торговля процентом и принципалом ценных бумаг).

      СТРИП МОЛЛ

      (Strip Mall)

      Американский торговый комплекс с большим числом магазинов, растянувшийся вдоль автострады, как параллельная дороге полоса (стрип).

      «СТРИПТИЗЕР»

      (Asset Stripper)

      Инвестор или менеджер, захватившие приглянувшуюся им компанию и распродающие ее активы, имущество, которое не влияет на развитие ее основного бизнеса. Первые, тогда еще редкие «стриптизеры» были «зарегистрированы» в 1950–1960-х гг.; сегодня практика управления захваченной компанией, заключающаяся в распродаже ее явно излишних активов, и стремление к повышению стоимости компании как целого, а не ее активов получила повсеместное распространение в США и Великобритании. Теоретически европейские страны представляют собой широкое поле деятельности для «стриптизеров» (Германия — просто «непаханная целина»), но здесь компании часто защищены от враждебных поглощений механизмом семейного владения. В англоязычных странах «стриптизерство» эволюционировало в «коммерцию на распаде», или арбитраж, когда деньги делаются на том, что захваченные компании-конгломераты распродаются не какими-то отдельными активами, а целыми фирмами. Современные кузены «стриптизеров» часто заняты поиском способов сокращения издержек в компаниях, которые они решили сохранить в своей собственности. Главный способ снижения затрат — сокращение численности персонала.

      CТРОИТЕЛЬСТВО «ПОД КЛЮЧ»

      (Turnkey Project)

      Крупный проект по строительству заводов и сооружений в государственном секторе, в котором за координацию деятельности поставщиков и проведение работ отвечает одна компания.

      СТРУКТУРА

      (Structure)

      1. Структура организации: см. Диаграмма организации. Сейчас в общем преобладает точка зрения (впервые высказана П. Друкером), что структура вторична, а стратегия первична: сначала необходимо сформировать стратегию развития компании, а только затем начинается осуществление структурных преобразований. Однако на практике структура и стратегия могут формироваться одновременно. Вспомним опыт А. Слоуна в General Motors: новая стратегия маркетинга, основанная на новаторской сегментации, была сформирована одновременно с дивизионной структурой (подразделениями), призванными осуществлять новую стратегию. Это вторая точка зрения. Т. Питерс придерживается третьей точки зрения: «Чэндлер не прав, на все 100% не прав». Он считает, что структура фирмы определяет ее стратегию и, вне сомнения, может препятствовать ее радикальным изменениям. Такие компании, как McKinsey, CNN, EDS, способны к переменам, потому что их структура позволяет «изобретать новое», чего невозможно требовать от большинства промышленных компаний. 2. Структура рынка. См.: Пять факторов конкуренции М. Портера.

      СТРУКТУРА АКТИВОВ

      (Asset Structure)

      Подробный расклад активов в балансовом отчете по категориям, для того чтобы принять решение, следует ли увеличивать длину «рычага».

      СТРУКТУРА ЗАДОЛЖЕННОСТИ

       (Ageing Of Debtors, Age Analyses, Age Profile Of Debtors)

      Классификация неплатежей по степени задержки их погашения. Выставленные счета, оплата которых задерживается, группируются по срокам задолженности с интервалом в 30 дней (0–30 дней, 31–60 дней и т. д.). Чем больше срок задолженности, тем меньше надежда, что счета будут когда-нибудь оплачены.

      СТРУКТУРА ЗАТРАТ

      (Cost Structure)

      Распределение затрат компании по категориям, часто представляемое в виде диаграммы. Структуру затрат фирмы на производство какого-либо продукта можно сравнить со структурой затрат конкурентов, производящих тот же продукт, или со структурой затрат на производство других товаров той же компанией (см. рис. 35).

      Структура затрат со временем претерпевает изменения, как это показано на рис. 36. Прежде всего, уменьшились расходы на оплату труда основных работников (в результате возросшей автоматизации производства) и возросли издержки оплаты труда вспомогательных работников и другие накладные расходы. В результате еще более важной, чем прежде, задачей становится распределение постоянных издержек на себестоимость отдельных продуктов. В действительности же постоянные издержки часто растут вместе с ростом оборота, особенно если фирма добавляет новые ассортиментные группы, производит новые варианты товара или расширяет сервисные услуги и послепродажное обслуживание, для того чтобы привлечь новые группы потребителей или увеличить свою долю рынка. Расширение ассортимента продукции и рост запросов потребителей приводят к увеличению доли накладных расходов, что при отсутствии должного контроля способно перечеркнуть выгоды от роста оборота. См.: Калькуляция себестоимости на основе средних издержек, Ценообразование на основе средних издержек и Издержки сложности.

      СТРУКТУРА КАПИТАЛА

      (Capital Structure)

      Соотношение задолженности и собственного капитала компании. При более полном анализе производят оценку удельного вклада обыкновенных акций, привилегированных акций, облигаций и долгосрочных ссуд. Структура капитала становится объектом пристального рассмотрения, когда требуется выбрать наиболее выгодный источник финансирования.

      


      




Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   ...   35


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет