Ли Якокка "Карьера менеджера" Пролог



бет25/36
Дата02.05.2016
өлшемі5.26 Mb.
1   ...   21   22   23   24   25   26   27   28   ...   36

В-четвертых, корпорация не способна будет выжить, объявив о банкротстве.

В-пятых, мы не располагаем предложениями о слиянии от других компаний - ни со стороны американских, ни от иностранных. Если мы не получим гарантированные займы, едва ли можно рассчитывать, что кто-либо с нами объединится.

В-шестых, вопреки созданной нам репутации производителей неэкономичных автомобилей, "пожирателей бензина", корпорация "Крайслер" добилась наивысшего в "большой тройке" среднего показателя экономичности расхода горючего. Мы предложили рынку больше моделей, расходующих не более 10 литров горючего на 100 километров пробега, чем это сделали "Дженерал моторс", "Форд", "Тоёта", "Датцун" или "Хонда".

Наконец, в-седьмых, я заявил, что наш план деятельности на ближайшие пять лет вполне обоснован и строится на достаточно трезвых расчетах. Мы исходили из уверенности в способности повысить свою долю на рынке и скоро снова стать прибыльными.

В дальнейшем в ходе слушаний я все эти аргументы развивал гораздо подробнее.

Вопросы и обвинения бесконечно сменяли друг друга. До сознания некоторых членов подкомиссии просто не доходило, что у корпорации "Крайслер" теперь новое руководство. И нет ничего удивительного в том, что большинство из них не желало принимать в расчет реальные издержки, связанные с введением федерального контроля за технической и экологической безопасностью автомобилей. Поэтому они постоянно указывали пальцем на ошибки, совершенные прежней командой менеджеров корпорации, а на меня возлагали за них ответственность.

Конгрессмен Шамуэй от штата Калифорния: "Меня интересует, какие гарантии можете вы дать нашей подкомиссии и правительству, что не повторите прежних ошибок? Вы утверждаете, что ошибки, допускавшиеся прежним руководством компании, теперь уже исправлены и вы находитесь на пути к достижению прибыльности. Я не усматриваю в ваших ответах ничего такого, что убедило бы меня в правильности этого утверждения".

Якокка: "Конгрессмен, я не смог вас убедить. Вам придется поверить мне на слово. Я сколотил новую команду менеджеров в корпорации "Крайслер". По моему мнению, в нее входят лучшие знатоки автомобильного дела в Соединенных Штатах. Мы имеем за плечами большие достижения. Мы прошли через все стадии автомобильного бизнеса. Мы знаем, как надо строить малолитражные автомобили. Мы обладаем тридцатилетним опытом работы в автоиндустрии и способны справиться с положением в корпорации "Крайслер". Это все, что мы можем вам сказать. Положитесь на наши достижения, положитесь на наш опыт. Мы их выносим на ваш суд. Это все, что я могу заявить".

Шамуэй: "Но чтобы убедить нас, вы отнюдь не опираетесь на достижения корпорации "Крайслер"".

Якокка: "Компании делают люди. Я полагаю, что у себя мы делаем все, что в наших силах. Вы просто присмотритесь к нам. Вы увидите, что в корпорации "Крайслер" делается много полезного. Вы увидите автомобили более высокого качества, и вы убедитесь в улучшении их технического обслуживания. А это в конечном счете и есть самое важное".

Все принялись искать козла отпущения, но я отказывался возлагать вину за все наши трудности на прежнее руководство корпорации. В конце концов в третьим квартале 1979 года "Форд мотор компани" понесла убытки в размере 678 миллионов долларов. Даже у "Дженерал моторс" убытки в том же квартале составили 300 миллионов долларов. О чем свидетельствуют эти данные? Ведь не может же быть, чтобы менеджеры трех фирм "большой тройки" все в одно и то же время превратились в дураков! Совершенно очевидно, что существовали иные, более глубокие, неизбежные причины таких беспрецедентных убытков. Вот почему я в своих ответах так подробно говорил о введенных правительством правилах для автомобильного транспорта.

Я говорил также о распространенном недоразумении, будто "Крайслер" выпускает не экономичные малолитражные автомобили, а "пожирателей бензина". Я отметил, что корпорация "Крайслер" была первой автомобилестроительной фирмой, наладившей производство малогабаритных автомобилей с передним приводом, опередив "Дженерал моторс" и "Форд мотор". В дни, когда я давал показания в конгрессе, на дорогах было уже свыше полумиллиона моделей "Омни" и "Хорайзн", то есть больше переднеприводных малолитражек, чем могла предложить рынку любая другая автомобиле строительная компания в Америке. К тому же в этом году мы намечали выпустить в продажу новую модель "К".

Нет, утверждал я, проблема не в том, что у нас слишком много автомобилей большого размера. В действительности мы их выпускаем мало. Именно большие автомобили приносят наибольшую прибыль, так же как в мясной лавке наценка на кусок вырезки выше, чем на фарш для гамбургера.

Я сказал, что "Дженерал моторс" производит 70 процентов всех автомобилей большого размера, включая модель "Кадиллак-Севиль", которая дает 5500 долларов прибыли на каждую машину. Мы не располагаем ничем похожим. Чтобы заработать столько, сколько "Дженерал моторс" зарабатывает на одном автомобиле марки "Севиль", нам нужно продать восемь машин "Омни" или "Хорайзн". Более того, лидером цен выступает "Дженерал Моторс". Она не собирается повысить цены на свои малогабаритные автомобили на тысячу долларов только для того, чтобы фирма "Крайслер" не работала себе в убыток.

Я говорил обо всем этом и о многом другом. Но когда я вспоминаю эти слушания, в ушах у меня звучат другие голоса. Я отчетливо помню выступление конгрессмена от штата Флорида, Ричарда Келли, нашего самого откровенного противника. Вот с чего он начал: "Я думаю, что вы пытаетесь нас надуть. Я полагаю, что, когда вы вышли на открытый рынок, ваши конкуренты - не сидящие здесь перед вами представители народа, а короли индустрии, действительно знающие толк в том, как делать дело, - по своей доброй воле указали вам на необходимость уйти с дороги. И велели они вам уйти с дороги потому, что в тех же условиях, в каких они выжили, вы не сумели с этим справиться. И вот теперь вы являетесь сюда и рассчитываете, что кучка дурачков в нашей подкомиссии проглотит весь этот вздор о человеческих страданиях".

Келли был умен. Он искусно подыгрывал средствам массовой информации, подбирая нужные выражения для возбуждения умов читателей и слушателей вечерних известий. Он снова и снова обрушивал на нас свои удары. "Подаяние корпорации "Крайслер" послужит началом новой эры безответственности в правительстве. Подаяние корпорации означает сдирание шкуры с американского рабочего, американской индустрии, с налогоплательщика и потребителя. Милостыня для корпорации "Крайслер" - это самое вопиющее надувательство в наше время".

Келли отчитывал "Крайслер" за неспособность конкурировать на рынке. Он то и дело требовал, чтобы мы объявили о банкротстве, и всеми способами отстаивал необходимость отказать нам в предоставлении гарантированного займа.

Кстати, года два спустя конгрессмен Келли, этот великий защитник американского образа жизни, был дважды осужден в связи с "делом Абскам" и приговорен к тюремному заключению. Он проиграл на выборах и ушел с политической сцены с откровенно подмоченной репутацией. Идеальная справедливость!

Келли был не единственным нашим противником. В разгар дебатов Дэвид Стокмэн, конгрессмен от нашего же штата Мичиган, опубликовал в журнале "Вашингтон пост мэгэзин" большую статью, озаглавленную "Пусть "Крайслер" обанкротится". За несколько недель до того в "Уолл-стрит джорнэл" появилась его заметка под заголовком: "Подаяние "Крайслер": вознаграждать неудачника?" Из состава делегации от штата Мичиган против нас голосовал один только Стокмэн, впоследствии занявший пост директора Административно-бюджетного управления* . В прошлом он учился на богословском факультете, но я полагаю, что в дни, когда там изучали тему о сострадании, он прогуливал.

К счастью, не все члены подкомиссии были настроены враждебно. Стюарт Маккинни, старейший из республиканского меньшинства в подкомиссии, оказал нам сильную поддержку. В данном случае мне повезло, так как с Маккинни у меня сложились дружественные отношения еще в период моей службы в фирме "Форд". Республиканец, представлявший избирателей фешенебельного района в штате Коннектикут, он подверг острой критике своих доктринерски настроенных коллег.

Маккинни ,с самого начала отнесся к нашей просьбе положительно, главным образом потому, что он понимал, какой ущерб может нанести альтернатива гарантированному займу. Его позиция сводилась к следующему: "Я знаю автомобильное дело, и я знаю, чего Якокка сумел достигнуть в компании "Форд". Я убежден, что он и здесь справится". В какой-то момент в ходе дебатов он, обращаясь ко мне, сказал: "Если вы сумеете добиться в корпорации "Крайслер" таких же успехов, каких добились в "Форд мотор", нам придется поставить вам памятник".

Я при этом подумал: "И вы знаете, что происходит с памятниками - голуби покрывают их своим пометом".

Маккинни хорошо изучил наше дело, чего я не мог сказать о некоторых его коллегах. Генри Рейм, председатель комиссии палаты представителей по делам банков, в ходе слушаний предложил, чтобы фирма "Крайслер" переключилась на строительство железнодорожных вагонов! Мы не могли сохранить в рабочем состоянии даже имеющиеся производственные мощности, а этот дядя счел, что нам следует заняться производством совершенно новой для нас продукции. Такой проект потребовал бы нескольких миллиардов капиталовложений, и это тогда, когда мы уже были разорелы.

Другим влиятельным нашим сторонником в подкомиссии был конгрессмен от штата Мичиган Джим Бланчард, автор законопроекта о гарантированных займах, впоследствии избранный на пост губернатора штата Мичиган. Бланчард по старшинству занимал второе место среди демократов в составе подкомиссии, и они с Маккинни оказались очень удачной парой.

Тип О'Нил сыграл ведущую роль в отстаивании в конгрессе нашей позиции. Еще до официального обращения в конгресс я встретился с ним, чтобы объяснить наше положение. Он слушал внимательно и хорошо понимал. что ему говорить. Как только он выступил в поддержку нашей просьбы, ход слушаний начал меняться.

О'Нил образовал специальную группу спикеров палаты в составе около тридцати человек для обработки своих коллег. Была создана также небольшая специальная группа поддержки из членов палаты - республиканцев. причем их задача оказалась более трудной.

Аналогичные слушания проводились и в сенате. Там моим главным обвинителем выступал Уильям Проксмайр, председатель сенатской комиссии по делам банков. Он был суров, но вместе с тем прямолинеен и честен. С самого начала он заявил нам, что является решительным противником гарантированных займов. Но он скрупулезно соблюдал наше право аргументировать и отстаивать свою позицию. Он открыто предупредил, что будет голосовать против нас, но этим и ограничится, обрабатывать других членов комиссии он не станет.

У меня с Проксмайром возник весьма острый спор, так как, несмотря на словесную защиту принципов свободной торговли и невмешательства государства, он в прошлом неоднократно давал согласие на оказание помощи компании "Америкэн моторс".

В 1967 году "Америкэн моторс" получила налоговую скидку федерального правительства, которая сэкономила ей 22 миллиона долларов.

В 1970 году "Америкэн моторс" в виде исключения было предоставлено специальное разрешение закупить у "Дженерал моторс" технологию контроля токсичности выхлопных газов, поскольку существовал запрет федерального суда на такого рода закупки.

В 1974 году федеральное правительство распространило на "Америкэн моторс" статус мелкого предприятия, чтобы обеспечить ей преимущественное право на получение государственных контрактов.

В 1977 году "Америкэн моторс" было предоставлено право испросить двухлетнюю отсрочку введения правил о соблюдении норм содержания окислов азота в выхлопных газах.

В 1979 году Управление по охране окружающей среды предоставило "Америкэн моторс" такую отсрочку. Кстати, аналогичная отсрочка для фирмы "Крайслер" обеспечила бы ей экономию свыше 300 миллионов долларов.

Проксмайр создал себе солидную репутацию, высмеивая правительственные расходы, целесообразность которых он оспаривал. Но для "Америкэн моторс" он явно делал исключения. Почему? А потому, что Проксмайр по воле судьбы оказался сенатором от штата Висконсин, где находится крупнейший сборочный завод "Америкэн моторс".

Мы с ним схватились врукопашную. Обращаясь к нему, я сказал: "Вспоминаю, что вы были главным инициатором предоставления гарантированных займов фирме "Америкэн моторс", причем займы были предоставлены французами. Следовательно, вы оказались пособником французского правительства". Корпорация "Крайслер" боролась за свою жизнь, и в тот момент я меньше всего заботился о том, чтобы соблюдать такт.

Проксмайр нанес ответный удар. Он задал мне головомойку за нежелание последовательно придерживаться собственных идеологических принципов. "Энергичнее, чем кто-либо другой в Детройте, - сказал он, - вы вели кампанию против вмешательства федерального правительства, и в ваших высказываниях содержалась изрядная толика здравого смысла. Я бы их вполне поддержал, а другие члены комиссии могли бы их поддержать еще решительнее". Затем он продолжал доказывать, что, предоставив нам гарантии, правительство оказалось бы слишком вовлеченным в дела корпорации "Крайслер". "Не противоречит ли это тому, - попрекал он меня, - что вы столь долго и столь красноречиво проповедовали?"

"Конечно, противоречит, - отвечал я. - Всю свою жизнь я оставался сторонником свободного предпринимательства. И явился я сюда в конгресс с большой неохотой. Но у меня безвыходное положение. Я не могу спасти компанию без предоставления ей каких-либо гарантий со стороны федерального правительства. Я не собираюсь вас поучать, - продолжал я. - Вам, господа, известно лучше, чем мне, что мы вовсе не создаем новый прецедент. Правительство уже предоставляло гарантии по займам на 409 миллиардов долларов, а посему мы просим вас не ограничиваться сегодня этим пределом. Увеличьте эту сумму до 410 миллиардов ради компании "Крайслер", десятой по величине в Соединенных Штатах и обеспечивающей занятость 600 тысячам человек".

Когда я заговорил о прецедентах, даже самые ярые наши противники почувствовали себя неловко. На это они могли ответить лишь следующее: "Если в прошлом делали глупости, то отсюда не следует, что надо сделать еще одну".

После моего продолжительного выступления и последующих вопросов и ответов Проксмайр сделал мне большой комплимент. "Как вы знаете, - сказал он, - я возражаю против удовлетворения вашей просьбы. Но я редко слышал показания такого красноречивого, умного и хорошо информированного свидетеля, каким вы себя здесь показали. Вы блестяще справились со своей задачей, и мы благодарим вас. Мы перед вами в долгу". А я подумал: "Нет, все обстоит наоборот. Это мы стремимся оказаться у вас в долгу".

После того как Проксмайр изрек свой комплимент, я было обрадовался. Но затем он не оставил сомнений в том, что будет до последнего биться против удовлетворения нашей просьбы, и он сдержал свое слово.

Еще одним нашим противником в сенатской комиссии был сенатор-республиканец от штата Пенсильвания Джон Хайнц, который отнесся к нашей просьбе резко критически. Он обрушился на наших акционеров и настаивал на том, что их следует наказать. Нам пришлось объяснить, что держателями акций корпорации "Крайслер" являются не некие финансовые институты, что 30 процентов наших акционеров - это служащие, а остальные - частные лица. Они уже поняли, что стоимость их акций существенно снизилась.

Но Хайнц требовал, чтобы мы немедленно выбросили на рынок еще 50 миллионов акций, в результате чего их цена упала бы с 7,5 до 3,5 доллара за акцию. Интересно, что в последующем она и без того сократилась именно до этого уровня. Хайнц никак не мог уразуметь, что при том положении, в каком мы оказались, никто вообще не заинтересован в приобретении акций корпорации "Крайслер" по какой бы то ни было цене.

Но дело не ограничивалось одними слушаниями в комиссиях палаты представителей и сената. Большую часть своего времени я потратил на конфиденциальные встречи с отдельными лицами или небольшими группами. У меня состоялась подробная беседа с сенатором от штата Канзас Нэнси Кассебаум, единственной женщиной в составе сената. Я привел ей веские доказательства обоснованности нашей просьбы, и мне казалось, что я ее убедил. Но в конечном счете она голосовала против нас.

Больше мне посчастливилось с группой членов палаты представителей итальянского происхождения. Конгрессмен Пит Родино от штата Нью-Джерси пригласил меня к себе и сказал: "Мне бы хотелось, чтобы вы поговорили с моими здешними приятелями". Таких приятелей набралось тридцать один (вернее, тридцать и одна, которой оказалась Джеральдин Ферраро, представительница от графства Куинс, штат Нью-Йорк). Из них все, кроме одного, голосовали в нашу пользу. Одни представляли республиканскую партию, другие - демократическую, но в данном случае они откровенно голосовали "по итальянскому списку". Положение у нас было отчаянное, и приходилось разыгрывать все возможные карты. Это была демократия в действии.

Времени на встречу с группой негритянских конгрессменов не хватило, но мне удалось повидаться с ее лидером, членом палаты представителей от штата Мэриленд Парреном Митчеллом. В 1979 году один процент всех чернокожих рабочих и служащих в США приходился на долю корпорации "Крайслер". Чернокожие конгрессмены составляли значительную часть той коалиции, которая обеспечила предоставление нам гарантированных займов.

Негр Коулмен Янг, мэр Детройта, несколько раз приезжал в Вашингтон, чтобы давать показания в нашу пользу. Он настоятельно подчеркивал, что банкротство фирмы "Крайслер" принесет Детройту большие бедствия. Янг был давним сторонником Джимми Картера, и он убедительно охарактеризовал президенту ситуацию, связанную с корпорацией "Крайслер".

В последние три месяца 1979 года на меня легла страшная нагрузка. Дважды в неделю приходилось выезжать в Вашингтон и одновременно стараться руководить корпорацией. Между тем у Мэри периодически возникали приступы диабета. Два или три раза я вынужден был все бросать и возвращаться в Детройт, чтобы быть рядом с ней.

Всякий раз, когда я отправлялся в Вашингтон, у меня был немыслимый график из восьми-десяти встреч в день. И в каждый мой приезд туда мне приходилось произносить все те же речи, излагать те же позиции, выдвигать те же аргументы. И каждый раз повторять, повторять, повторять все то же самое.

Однажды я шел по отделанным мрамором коридорам конгресса и почувствовал себя плохо. Казалось, будто я двигаюсь по полу, залитому битыми яйцами. Голова у меня кружилась, и я был близок к обмороку. К тому же у меня все двоилось в глазах.

Меня отвели в медпункт, а затем в лазарет палаты представителей, где обследовали. Оказалось, что это было просто головокружение, такое, какое я испытал лишь однажды, лет двадцать назад. Тогда я шел по коридору в штаб-квартиру компании "Форд" с Макнамарой и стал задевать за стены. Макнамара спросил: "Что с вами, Ли? Вы пьяны или что-то другое произошло?"

"Почему вы так думаете"? - ответил я, даже не понимая, что со мной происходит.

"Потому что вы стукаетесь о стены, вот почему", - сказал Макнамара. Головокружение вызывается нарушением механизма равновесия во внутреннем ухе, и у меня возник рецидив этой болезни. Из лазарета меня выпустили, но затем головокружение повторилось. Накопившаяся усталость и напряжение всех этих дней выразились в том, что я чувствовал, будто в голове у меня камни. Но каким-то образом я из этого состояния выкарабкался.

За все это время самое главное для нас было сохранить доверие потребителя. Пока длились слушания, продажи наших машин резко упали. Никто не хотел покупать автомобиль у компании, которая вот-вот провалится в тартарары. Доля потребителей, готовых хотя бы только обдумать возможность покупки автомобиля фирмы "Крайслер", внезапно сократилась с 30 до 13 процентов.

Существовало два подхода к вопросу о том, как нам следует реагировать на кризисное положение корпорации.

В основном сотрудники нашей службы по связям с общественностью считали, что лучше всего придерживаться политики молчания. "Надо сидеть тихо, - говорили они, - все обойдется. Меньше всего следует привлекать внимание к катастрофическому положению корпорации".

Однако наше рекламное агентство "Кенон энд Экхард" решительно отвергало такую позицию. "Поскольку ситуация критическая, - утверждали специалисты агентства, - корпорация стоит перед выбором: либо умирать тихо, либо умирать, громко взывая о помощи. Мы рекомендуем второй путь. В этом случае сохраняется шанс на то, что кто-нибудь вас услышит".

И мы согласились с их рекомендацией. Мы попросили агентство "Кенион энд Экхард" разработать программу рекламной кампании, которая внушала бы публике уверенность в нашем благополучном будущем. Нам надлежало внедрить в сознание людей две вещи: во-первых, что мы абсолютно не намерены покинуть автобизнес и, во-вторых, что мы производим именно те автомобили, какие действительно нужны Америке.

Вместо обычных рекламных публикаций, содержащих иллюстрации и тексты, характеризующие наши новые модели, мы выступили в средствах массовой информации с серией передовых статей, в которых излагали нашу точку зрения на гарантированные займы, а также долгосрочные планы корпорации "Крайслер". Вместо рекламирования нашей продукции мы стали рекламировать саму компанию и ее будущее. Мы решили обращаться к публике нетрадиционными методами и сочли, что настал момент, когда рекламировать надо не наши автомобили, а судьбу корпорации.

Рон Де Люка из нью-йоркской конторы агентства "Кенион энд Экхард" подготовил серию занимавших целые полосы рекламных текстов, в которых разъяснялась наша позиция. Сначала он приходил ко мне, и мы с ним в течение примерно часа обговаривали содержание каждого такого текста. Затем он приносил свой проект, и мы его вместе редактировали и отшлифовывали до тех пор, пока оба не находили его удовлетворительным.

В этих рекламных текстах, которые агентство "Кенион энд Экхард" стало называть "оплаченной связью с общественностью", мы совершенно откровенно характеризовали ситуацию. Мы развенчивали наиболее распространенные мифы относительно корпорации "Крайслер": мы, мол, не строим "пожирателей бензина", мы не просим у Вашингтона милостыни; гарантированные займы для фирмы "Крайслер" отнюдь не являются опасным прецедентом.

Наши рекламные тексты были выдержаны в духе откровенности и искренности. Рон придал им наступательный характер, и это мне очень нравилось. Мы слишком хорошо знали, что думает рядовой американец о корпорации "Крайслер", а поэтому постарались поставить себя на его место и предугадать его вопросы и сомнения. Не было смысла игнорировать враждебную нам прессу. Наоборот, следовало встречать ее во всеоружии, вместо несостоятельных слухов приводить убедительные факты.

Один из таких текстов имел следующий смелый заголовок, заставлявший потребителя призадуматься: "Станет ли Америка лучше без "Крайслера"?" В других рекламных текстах мы весьма резко ставили некоторые вопросы (и отвечали на них):

- Разве не общеизвестно, что автомобили "Крайслера" неэкономичны?

- Не являются ли большие автомобили "Крайслера" слишком большими?

- Не тянул ли "Крайслер" слишком долго с выпуском на рынок малолитражных автомобилей?

- Не строит ли "Крайслер" неудачные модели автомобилей?

- Разве у "Крайслера" больше, чем у кого-либо, неразрешимых проблем?

- Достаточно ли компетентно руководство "Крайслера", чтобы возродить компанию к жизни?

- Сделал ли "Крайслер" все от него зависящее, чтобы собственными силами справиться со своими трудностями?

- Имеет ли "Крайслер" будущее?

Эти рекламные тексты отличала, кроме того, еще одна особенность. Мы решили, что под всеми текстами должна стоять моя подпись. Мы хотели продемонстрировать публике, что в жизни корпорации началась новая эра. В конце концов глава компании, находившейся на грани разорения, должен дать определенные заверения публике и успокоить ее. Он обязан сказать: "Я здесь, я реальное лицо, и я несу ответственность за эту компанию. И чтобы показать вам свои твердые намерения, я ставлю здесь свою подпись".

Наконец-то мы получили возможность сообщить публике, что в корпорации "Крайслер" существует подлинная ответственность. Помещая мою подпись под этими публикациями, мы предлагали людям обращаться ко мне лично со своими жалобами и вопросами. Мы тем самым заявляли, что этой огромной, сложной компанией управляет человек, ставящий на карту честь своего имени, свою репутацию.

Наша рекламная кампания имела крупный успех. Я глубоко убежден, что она сыграла важную роль в массированных попытках убедить конгресс дать согласие на государственные гарантии по займам. Разумеется, реклама всегда отличается тем, что никогда нельзя с уверенностью предсказать, каких результатов она достигнет в борьбе за умы людей. Но в данном случае нам рассказывали, что в Белом доме и в конгрессе сотрудники бегали из кабинета в кабинет с нашими текстами в руках, причем в зависимости от своих взглядов одни были взбешены, а другие обрадованы.

И нет никакого сомнения, что эти рекламные тексты оказали реальное влияние на настроения публики. Люди видели на первой полосе газеты сообщение о нашем разорении. Затем, заглянув на внутренние полосы, они обнаруживали нашу собственную оценку ситуации и перспектив корпорации.

Тем временем на другом фронте наша контора в Вашингтоне организовала массированное дилерское лобби. Группы дилеров отделений "Крайслера" и "Доджа" ежедневно прибывали в Вашингтон. Наш вице-президент по связям с общественностью проводил с ними брифинги и советовал им, с кем из конгрессменов следует встретиться и что им говорить. Автомобильные дилеры стремились стать богатыми людьми (во всяком случае, многие из них и были таковыми), старались играть активную роль в своей округе и поэтому довольно часто сталкивались с конгрессменами, представлявшими их электорат. Поскольку большинство дилеров придерживались консервативных взглядов и голосовали за республиканцев, их присутствие в Вашингтоне оказывало большое влияние на конгрессменов, выступавших против нас по чисто идеологическим причинам. К тому же многие дилеры жертвовали значительные суммы в избирательные фонды - обстоятельство, которое любой конгрессмен никак не может позволить себе игнорировать.

Это просто поразительно, .каких больших результатов могут добиться в Вашингтоне автомобильные дилеры, когда они появляются там целыми группами. Нам удалось даже организовать поездки в Вашингтон некоторых дилеров других автомобильных фирм; они доказывали там, что конкуренция приносит благо всей автоиндустрии и что корпорация "Крайслер" заслуживает того, чтобы ей предоставили свой шанс.

Для успеха нашего дела необходимо было побудить конгрессменов руководствоваться при рассмотрении вопроса о гарантированных займах не идеологическими, а подлинно гуманными соображениями. Мы направили каждому конгрессмену компьютерную распечатку, содержащую перечень всех работающих на нашу корпорацию поставщиков и дилеров в его избирательном округе. Мы приводили им точный расчет того, к каким последствиям для данного округа может привести ликвидация корпорации "Крайслер". Насколько я помню, из 535 округов оказалось только два, в которых не было поставщиков или дилеров нашей компании. Этот перечень, заставивший конгрессменов обратить самое серьезное внимание на проблемы корпорации "Крайслер", возымел громадное действие.

Затем свою роль сыграл лидер нашего профсоюза Дуглас Фрэйзер, который предпринял самостоятельное лоббистское наступление. Дуглас не поддался вздорным аргументам о целесообразности объявления банкротства. Он прекрасно понимал, что произойдет с членами его профсоюза, если "Крайслер" потерпит крах. И он знал, что мы вовсе не зря бьем тревогу. Фрэйзер давал свои показания великолепно. Он очень живо обрисовал, в какие человеческие жертвы и страдания выльется отказ предоставить нам гарантии по займам. "Я пришел сюда не защищать и не оправдывать корпорацию "Крайслер", - заявил он подкомиссии. - Меня тревожат страшные последствия для судеб рабочих и их семей, к каким приведет банкротство компании".

Фрэйзер оказался неутомимым и умелым лоббистом, встречался по отдельности с рядом сенаторов и членов палаты представителей. Он к тому же поддерживал дружественные отношения с вице-президентом Мондейлом и нанес несколько важных визитов в Белый дом.

Однажды я сам отправился в Белый дом на встречу с президентом. Картер не вмешивался в дебаты по делу корпорации "Крайслер", но поддерживал нашу позицию. Во время моего визита он сказал, как ему и его жене, Розалине нравятся мои рекламные телепередачи. Картер даже пошутил, что я становлюсь таким же известным, как и он.

Президент передал вопрос о проблемах корпорации "Крайслер" на рассмотрение министерства финансов, но при этом дал ясно понять, что он на нашей стороне. Без поддержки исполнительной власти закон о предоставлении нам гарантированного займа никогда не был бы принят.

После того как он покинул Белый дом, Картер дважды навещал меня. Он гордится тем, что "Крайслер" преуспевает. Полагаю, что он чувствует себя отцом этого ребенка. "Из всего того, что удалось сделать моей администрации, - сказал он мне, - эту проблему, как я теперь убедился, мы решили правильно". У Джимми Картера были свои недостатки, но его достижения не получили должной оценки.

Когда наступило время голосования, мы уже имели в конгрессе довольно много сторонников. Но решающей оказалась поддержка Типа О'Нила. Во время голосования он выступал не в качестве спикера палаты представителей, а как конгрессмен, представляющий в палате штат Массачусетс. В пылкой речи в защиту гарантированных займов он напомнил последствия Великой депрессии для жителей Бостона, где люди, оказавшиеся безработными, вынуждены были вымаливать работу по уборке снега. "Я всегда изо всех сил бился за то, чтобы спасти хотя бы сотню рабочих мест, - говорил он своим коллегам. - Не кажется ли вам нелепостью то, что мы с вами здесь сидим и спорим по этой проблеме, когда полмиллиона семей с нетерпением ждут, какой мы им вынесем приговор?"

О'Нил использовал чисто эмоциональные приемы, чтобы воздействовать на своих коллег в палате представителей. Во всем этом эпизоде он оказался нашим вожаком. Иметь на своей стороне спикера палаты уже означает получить значительное преимущество. С соотношением голосов 2 к 1 (271 против 136) палата представителей решила помочь корпорации "Крайслер" снова стать на ноги.

Разрыв в соотношении голосов в сенате оказался меньшим (53 против 44), но в таких ситуациях это - обычное явление. Закон был принят как раз накануне рождества, и многие американские семьи имели все основания радостно его отпраздновать. Я был измучен до предела и в то же время испытывал чувство облегчения, однако не был настроен слишком оптимистически. С тех пор как я пришел в фирму "Крайслер", мне слишком часто уже виделся свет в конце тоннеля. И слишком часто оказывалось, что еще один поезд движется мне навстречу. Я знал, что придется заполнить много пустых мест в этой головоломке, прежде чем мы получим хоть один пенс из займов, гарантированных государством.

Закон предписывал произвести такую перестройку финансов компании "Крайслер", которая, по мнению министра финансов Дж. Уильяма Миллера, должна была представлять собой сложнейшую в истории американского бизнеса финансовую операцию. От одной мысли о ней меня бросало в дрожь.

Закон учреждал Совет по гарантированным займам с задачей в течение ближайших двух лет предоставить нам гарантии по займам на общую сумму до полутора миллиардов долларов, которые подлежали погашению к концу 1990 года. Но это решение сопровождалось рядом следующих требований:

- Нашим нынешним кредиторам предлагалось предоставить нам 400 миллионов долларов в виде новых займов и отсрочить погашение существующих займов на сумму 100 миллионов долларов.

- Иностранным кредиторам предлагалось предоставить нам дополнительный заем на сумму 150 миллионов долларов.

- Корпорации надлежало дополнительно мобилизовать 300 миллионов долларов посредством продажи наших активов.

- Поставщики должны были предоставить нам по меньшей мере 180 миллионов долларов, в том числе 100 миллионов в форме приобретения наших акций.

- Штаты и местные органы власти, на территории которых размещены заводы фирмы "Крайслер", должны предоставить нам 250 миллионов долларов.

- Самой корпорации надлежит выпустить на рынок новые акции на сумму 50 миллионов долларов.

- Сокращение различных форм выплат членам профсоюза должно образовать экономию в размере 462,2 миллиона долларов.

- Сокращение или замораживание заработной платы не членам профсоюза должно обеспечить экономию в сумме 125 миллионов долларов.

Кроме того - и очень мало кто это понял, - правительство фактически принимало под залог все активы корпорации "Крайслер". Все, чем мы владели, - автомобили, недвижимость, заводы, оборудование и все остальное - все это по бухгалтерским книгам оценивалось в шесть миллиардов долларов. Правительственные эксперты определили ликвидационную стоимость наших активов в 2,5 миллиарда долларов. В случае, если события стали бы развиваться по худшему сценарию, правительство располагало преимущественным правом взыскать с корпорации причитающиеся ему долги. Если бы мы потерпели крах, оно возместило бы себе 1,2 миллиарда долларов предоставленных займов, прежде чем любые другие кредиторы могли бы предъявить свои претензии.

Даже если оценка в 2,5 миллиарда долларов была завышенной и даже если подлинная стоимость наших активов оказалась бы вдвое меньше, правительство все равно сохраняло гарантию от потерь. Если бы мы не смогли расплатиться по полученным займам, Совет по гарантированным займам вполне мог бы ликвидировать наши активы и вернуть себе все сполна. Иными словами, правительство не брало на себя никакого риска вообще!

Несколько недель спустя после принятия закона о гарантированных займах к власти пришли республиканцы. Их позиция заключалась в следующем: "Это картеровская программа. Мы будем соблюдать букву закона, но за пределы этого не выйдем ни на шаг. Принятое решение противоречит нашим идеологическим принципам. Если "Крайслер" в результате сумеет преодолеть свои трудности, это бросит тень на наши принципы. Мы бы не хотели, чтобы у других компаний рождались всякие экстравагантные идеи".

Наше счастье, что, когда пришлось ставить вопрос о спасении корпорации, мы имели возможность обратиться к администрации демократов, которая ставит интересы людей выше идеологических принципов. Демократы всегда так действуют. Они думают о рабочих, они думают о людях, они думают о рабочих местах. Между тем у республиканцев на уме инвестиционные теории, согласно которым экономическое благополучие нисходит сверху вниз.

Понимая, что придерживаюсь стереотипов, я первый готов признать, что когда дела шли хорошо, когда я зарабатывал большие деньги, то всегда был на стороне республиканцев. Но с тех пор, как я пришел в корпорацию "Крайслер", я склонился в пользу демократов. В конце концов я выступаю за партию здравого смысла, и, когда наступает решающий час, такой партией обычно оказывается демократическая.

У меня нет никаких сомнений в том, что, если бы в 1979 году у власти находилась республиканская администрация, корпорация "Крайслер" не смогла бы подняться на ноги. Республиканцы даже не стали бы смотреть в нашу сторону. Компания обанкротилась бы, и сегодня республиканцы писали бы книги о том, как они защитили систему свободного предпринимательства. Дело не только в одном Рейгане. Большинство республиканцев высказалось бы в таком духе: "Займы, гарантированные федеральным правительством? Вы, видно, спятили". Республиканцы просто не в состоянии думать по-иному.

Если бы кризис компании "Крайслер" возник три года спустя, когда "Форд" и "Дженерал моторс" также оказались в большой беде, а "Интернэшнл харвестер" была на грани разорения, даже демократы не могли бы ничем помочь. Они беспомощно наблюдали бы за тем, как вслед за ними выстроились еще полсотни других компаний, поскольку системой разрешения такой проблемы они не располагают.

Поэтому, быть может, и к лучшему, что компания "Крайслер" попала в беду несколько раньше, чем это могло случиться, имей она более сильное руководство. Если бы наш кризис совпал во времени с кризисом компаний "Бранифф" и "Пан-Америкэн", в Вашингтоне сказали бы: "Извините, ребята. Очередь слишком велика".

Убежден, что все эти компании также рассматривали возможность обращения за помощью к правительству. В конце концов ведь не сумасшедшие же они. Но им был заблаговременно подан сигнал. Что произошло бы, если бы они пришли с такой же просьбой, как и "Крайслер"? Ответом было бы: "Забудьте это".

Я пишу эти строки по прошествии четырех лет после принятия Закона о гарантированных займах. За этот период мы обеспечивали заработок сотням тысяч людей, избавив их от необходимости жить на пособия. В виде налогов мы выплатили сотни миллионов долларов. Мы сохранили конкуренцию в автобизнесе. Мы погасили займы за семь лет до установленного срока. Мы уплатили крупные комиссионные Совету по гарантированным займам. А правительство получило неожиданные доходы от продажи наших гарантийных обязательств.

Учитывая все это, позволительно поставить философский вопрос: нарушили ли мы, обратившись за помощью к конгрессу, дух свободного предпринимательства? Или иначе: содействовал ли наш последовавший за этим успех сохранению системы свободного предпринимательства в нашей стране? Не думаю, чтобы могли возникнуть какие-либо сомнения относительно ответа на эти вопросы. Даже некоторые люди, выступавшие в 1979 году против нас, теперь признают, что предоставление корпорации "Крайслер" гарантий по займам оказалось хорошей идеей.

Конечно, все еще существуют твердолобые вроде "Уолл-стрит джорнэл" и Гэри Харта. Но какого черта! Ведь невозможно их всех переделать.

С принятием Закона о гарантированных займах мы получили шанс выжить, но шанс, обусловленный отчаянной борьбой. И я подчеркиваю здесь: именно отчаянное борьбой! Наша миссия представляла собой экономический эквивалент войны. Хотя в сражении за возрождение к жизни корпорации "Крайслер" не было убитых, сохранение экономического благоденствия сотен тысяч людей зависело от того, сумеем ли мы добиться для компании различных уступок и льгот, обусловленных требованиями закона о гарантированных займах.

В войне за спасение фирмы "Крайслер" я выступил в роли полководца. Но я, разумеется, действовал не в одиночку. Больше всего я горжусь тем, что мне удалось создать сплоченную коалицию сил. Она продемонстрировала, какие потенции кроются в сотрудничестве, когда настают тяжелые времена.

Я начал с сокращения своего собственного жалованья до символического одного доллара в год. Смысл руководства заключается в том, чтобы показывать пример. Когда вы попадаете в положение руководителя, люди следят за каждым вашим шагом. Я не имею в виду вторжение в вашу интимную, сугубо личную жизнь, хотя иногда и это случается. Но когда лидер говорит, люди его слушают. А когда лидер действует, люди внимательно наблюдают за его действиями. Поэтому ему приходится осторожно выбирать каждое свое слово и каждый свой практический шаг.

Я принял решение о сокращении своего жалованья до одного доллара в год вовсе не для того, чтобы изобразить себя великомучеником. Я сделал это потому, что мне следовало разделить судьбу всех работающих в компании. Я сделал это для того, чтобы я мог при встрече с председателем профсоюза Дугласом Фрэйзером прямо посмотреть ему в глаза и сказать: "Вот чего я жду от ваших людей в качестве их доли бремени". В результате он уже лишался возможности прийти ко мне и заявить: "А ты, сукин сын, чем жертвуешь ты?" Вот почему я так поступил, руководствуясь трезвым, холодным расчетом и преследуя вполне прагматические цели. Я хотел, чтобы работники и поставщики фирмы подумали: "Мы можем пойти за человеком, который подает такой пример".

К сожалению, аскетизм представлял собой новое явление в компании "Крайслер". Когда я сюда пришел, то наслушался всякого рода страшных рассказов о расточительстве прежнего руководства. Но меня это не удивляло. В конце концов я провел многие годы с Генри Фордом, который считал себя владельцем компании и располагал в ней такой властью, что мог поступать так, будто действительно был ее собственником. Генри тратил так много денег, что на этом фоне Линн Таунсенд выглядел нищим, а главу "Дженерал моторс" можно было считать человеком, получающим благотворительное пособие.

Хотя мой отказ от жалованья не означал, что мне придется экономить на питании, но он произвел большое впечатление в Детройте. Он продемонстрировал, что все мы в фирме "Крайслер" идем на жертвы. Он показал, что компания способна выжить лишь в том случае, если каждый из нас затянет пояс. Это был драматический жест, и весть о нем очень быстро распространилась.

За три года работы в фирме "Крайслер" я узнал о людях больше, чем за тридцать два года службы в компании "Форд". Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идет прахом.

Я называю это равенством жертв. Когда я начал приносить свою жертву, то увидел, что другие делают все, что необходимо. И только поэтому корпорация "Крайслер" выбралась из трясины. Спасли нас не сами по себе займы, хотя они нам были очень нужны. Нас спасли сотни миллионов долларов, которые дали нам все заинтересованные в нашей судьбе. Это похоже на то, как если бы собралась семья и провозгласила: "Мы получили ссуду от нашего богатого дядюшки, и теперь мы намерены доказать, что способны вернуть ему свой долг!"

Это было наивысшее проявление духа сотрудничества и демократии. Я не привожу здесь библейское сказание, я говорю о реальной жизни. Мы прошли через все это. Система сработала. Это похоже на волшебство и внушает благоговение.

Но наша борьба за .выживание имела и свою темную сторону. Чтобы сократить издержки, пришлось уволить много людей. Это как война: мы победили, но мой сын не вернулся. Было много тягостного. Рушились судьбы людей, детей забирали из колледжей, некоторые запивали, разводились с женами. В целом мы компанию сохранили, но лишь ценой громадных лишений для множества людей.

Наша задача несколько облегчалась сознанием того, что многие в Америке сочувствовали нам. В нас уже не видели "жирных котов", выпрашивающих подаяние. Когда слушания в конгрессе оказались позади, эта часть нашей саги закончилась. Теперь уже рекламная кампания фирмы начала приносить свои плоды. Мы обрели образ жертвы, ведущей героическую борьбу за существование, и публика реагировала соответственно.

Многие незнакомые люди в письмах всячески заверяли нас, что они на нашей стороне, что потеря Генри Форда обернулась выигрышем для компании "Крайслер".

Маленькие люди сказали очень многое и хорошо выразили свое отношение к нам. Они понимали, что именно мы делаем.

Некоторые весьма известные люди также помогали нам. Боб Хоуп навестил меня. Он сказал, что во время массажа смотрел по телевидению одну из моих рекламных передач. Теперь он хотел бы сделать что-нибудь для нас.

Однажды вечером я столкнулся на приеме в Лас-Вегасе с телесатириком Биллом Косби. В час ночи он позвонил мне в гостиничный номер.

"Эй, слушайте, - сказал я, - вы меня разбудили".

"К черту, - ответил он, - а мы только разгулялись. Мы не спим всю ночь. Во всяком случае, я восхищен вашей деятельностью и отдаю должное тому, что вы так много помогаете черным. Хотел бы что-нибудь сделать для вас. Я зарабатываю кучу денег, а другие умирают с голоду". Он приехал в Детройт и дал представление для наших рабочих, присутствовало 20 тысяч человек. Затем он сел в самолет и улетел. Он не взял ни гроша. Он даже не попросил машины, чтобы отправиться в аэропорт. Он просто хотел помочь нам и выразить свою поддержку.

Перл Бэйли однажды встретила меня на приеме у врача в центре Детройта. Она сказала, что ей необходимо поговорить со мной. Она выразила мне благодарность за то, что я стремился сохранить рабочие места и давал людям надежду. Вместо того чтобы дать концерт, она предпочла выступить с лекцией перед рабочими нашего завода на Джефферсон-авеню.

Перл произнесла волнующую речь о патриотизме и необходимости приносить жертвы. Во время ее речи несколько критиканов прервали ее: "Вам, Перл, хорошо говорить, вы богаты!"

Моментально в зале возник беспорядок. Мне пришлось закрыть собрание. Но все же это был с ее стороны шикарный жест, и я счел его очень полезным. Помочь нам захотел также и Фрэнк Синатра. Он мне сказал: "Ли, если вы работаете за один доллар, я хочу последовать вашему примеру". Он несколько раз выступил в наших рекламных передачах, и через год мы предложили ему несколько выгодных операций с акциями "Крайслера". Надеюсь, что Фрэнк не отказался от них и таким образом заработал кучу денег.

Подобных случаев было много. В этот период мне удалось разглядеть людей с их хорошей стороны. Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. Они не станут жадничать, хотя средства массовой информации создают впечатление, будто жадность, алчность составляют единственную побудительную силу в бизнесе. Большинство людей откликаются на призыв о поддержке, во всяком случае, когда они убеждены, что их не обводят вокруг пальца.

Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. Они подчиняются судьбе. Они понимают, что придется трудно, но стиснув зубы делают свое дело. Наблюдать все это было приятной, быть может, единственно приятной частью всего эпизода с вытягиванием корпорации из кризиса.

Сократив свое собственное жалованье, я затем принялся за руководящий персонал компании. Мы ликвидировали для него программу стимулирования покупки акций "Крайслера", предусматривавшую продажу их менеджерам за половинную стоимость. Мы сократили им жалованье на 10 процентов, что никогда прежде не практиковалось в автоиндустрии. Мы сократили жалованье служащим всех уровней, за исключением низшего. Лишь жалованье секретарей мы не сократили, они заслуживали каждый заработанный цент.

Менеджеры покорно приняли наше решение. Они читали газеты. Они очень хорошо понимали, что в любой момент с корпорацией может быть покончено. В такие времена нет обходных путей. Остается лишь один путь - путь, который ведет к возрождению фирмы. Ничего иного не остается, как вводить адреналин.

Началось с меня, но затем стремление к спасению компании охватило всех. Ради общего дела. я мог бы даже попросить их выпрыгнуть из окна, и никто бы не возразил, так как возникло общее понимание того, что все в равной мере отдают свою кровь.

Решив вопрос о сокращении жалованья административному персоналу, я обратился к профсоюзу. Здесь моим энергичным помощником оказался Том Майер, который отвечал в компании за трудовые отношения, за отношения между администрацией и рабочими. Сегодня мир бизнеса воспринимает уступки со стороны профсоюзов как самое обычное явление. Но в те дни мы, добившись от них уступок, были в роли пионеров.

Профсоюзы всегда придерживались мнения, что менеджеры - это жирные коты, а из рабочих выжимают все соки. Теперь я им заявил: "Ну вот, вы видите перед собой весьма отощавших жирных котов, не так ли? А какую позицию займете вы?"

С того дня я стал в глазах рабочих их приятелем. Члены профсоюза меня полюбили. Они приняли меня в свои объятия. Они громко признали: "Этот парень намерен привести нас к земле обетованной".

Не могу сказать, что достигнуть этого было легко. Мне пришлось выложить им горькую правду. И говорил я с ними жестко. "Вот что, ребята, - сказал я им, - я приставил вам к виску револьвер. В моем распоряжении имеются тысячи рабочих мест с почасовой ставкой 17 долларов. Со ставкой 20 долларов у меня нет ни одного места. Вот почему вам лучше трезво взвесить положение".

Год спустя, когда ситуация даже еще более ухудшилась, мне пришлось снова обратиться к профсоюзу. В 10 часов ужасного зимнего вечера я обратился в профсоюзный комитет по переговорам с администрацией. Это была одна из самых моих коротких речей. "Вам придется уже к утру принять решение. Если вы мне не поможете выйти из положения, я вам башку снесу. Я утром объявлю о банкротстве, и рабочие окажутся без работы. В вашем распоряжении остается восемь часов на размышления. Решение зависит от вас".

Это, конечно, дьявольский способ вести переговоры, но иногда вы вынуждены к нему прибегать. Фрэйзер сказал, что никогда в прошлом ему не приходилось подписывать такое скверное экономическое соглашение. Хуже этого, добавил он, могла быть только одна альтернатива - рабочие вовсе потеряли бы работу.

Наши рабочие пошли на весьма существенные уступки. Их почасовые ставки сразу же сокращались на 1,15 доллара. А всего за полтора года эта цифра достигла двух долларов. За 19 месяцев средний рабочий фирмы "Крайслер" потерял в зарплате почти 10 тысяч долларов.

Профсоюзные деятели уже привыкли к тому, что мое новое жалованье составляет лишь один доллар в год, и они обрушились на меня с бранью, когда я на следующий год стал получать нормальное жалованье. Они просто в ярость пришли. Но я не знаю случая, когда бы высшие менеджеры компании "Форд" или "Дженерал моторс" сокращали свое жалованье после того, как профсоюз давал согласие на уступки в оплате рабочих.

В самом деле, что сделала "Дженерал моторс", заключив с профсоюзом рабочих автомобильной промышленности договор, по которому рабочие отказывались от увеличения заработной платы и от дополнительных выплат, что принесло корпорации экономию в 2,5 миллиарда долларов? Председатель правления Роджер Смит сократил свое собственное годовое жалованье всего на 1620 долларов! Еще большим оскорблением для рабочих явилось решение о введении новой, более щедрой шкалы премий для высших руководителей корпорации, объявленное в самый день подписания профсоюзом нового договора, предусматривавшего крупные уступки со стороны рабочих. Вот пример компании, явно не понимающей значения принципа равенства жертв.

Впервые за много лет настроение рабочих корпорации "Крайслер" начало меняться к лучшему. Когда в 1982 году профсоюз на наших канадских предприятиях объявил забастовку, рабочие не стали портить автомобили или выводить из строя оборудование, что прежде было обычным явлением. Они хотели повышения заработной платы, но не хотели причинять ущерб компании.

Одна из статей Закона о гарантированных займах обязывала нас осуществить программу предоставления в собственность наших работников акций корпорации "Крайслер". На протяжении четырех лет нам это обходилось в 40 миллионов долларов в год. Но программа имела большой экономический смысл. Когда рабочие участвуют в прибылях, они гораздо больше заинтересованы в высоком качестве продукции. (Каждый рабочий теперь владеет акциями корпорации на сумму около 5600 долларов - порядочный запас на "черный день".)

И по этому поводу поборники свободного предпринимательства подняли шум. И снова я оказался во всеоружии против их обвинений. Я отмечал, что большие пенсионные фонды в США владеют громадными пакетами акций. В их распоряжении солидные пакеты акций "Дженерал моторс" и других крупных корпораций. А раз так, что же плохого в том, что рабочие выделяют часть своей заработной платы на приобретение акций той компании, в которой они работают?

Приверженцы принципов laissez-faire полагают, что это является первым шагом к социализму. Однако я не вижу ничего предосудительного в том, что рабочие владеют частью активов фирмы. Это ни в коей мере не мешает хорошему управлению ею. Какая мне разница, кто владеет нашими акциями, маклер с Уолл-стрита или Джо Блоу, работающий на сборочном конвейере? Кто мне приносит больше пользы? Сегодня, кстати, в собственности наших рабочих находится 17 процентов активов компании.

Руководству фирмы пришлось также просить профсоюз помочь нам в борьбе с прогулами. Всегда находится несколько парней, не являющихся на работу, но тем не менее желающих получать зарплату. Совместно с профсоюзом мы несколько ужесточили правила внутреннего распорядка, чтобы можно было наказывать хронических нарушителей трудовой дисциплины.

В тот же период мы вынуждены были закрыть ряд заводов. Работы лишилось довольно много людей. Это очень тягостная доля для рабочих, которые на одном и том же заводе проработали 20-30 лет. У некоторых на этих заводах работали еще их родители. И вдруг они узнают, что вы закрываете перед ними ворота. -

Закрытие некоторых заводов породило много протестов. Но лидеры профсоюза полностью отдавали себе отчет в том, что мы вынуждены идти на крайние меры. Они смогли дать согласие на эти меры, потому что, как они хорошо знали, мы требовали таких же жертв от наших поставщиков, наших менеджеров, наших банков.

В течение 1980 года я посетил буквально каждый завод компании, чтобы поговорить непосредственно с рабочими. На массовых митингах я благодарил их за то, что они держались вместе с нами в эти тяжелые времена. Я говорил им, что, когда дела пойдут лучше, мы постараемся снова уравнять их заработную плату со ставками, действующими в "Форд мотор" и "Дженерал моторс", но произойдет это не очень быстро. Я выложил им всю правду; в ответ одни кричали, улюлюкали и бранились, другие аплодировали.

Я провел также встречи с администрацией заводов. Я спрашивал, есть ли ко мне вопросы. Не всегда мои ответы их удовлетворяли, но уже одна возможность поговорить друг с другом означала большой шаг вперед.

Все это олицетворяло высшую форму общения: председатель правления корпорации беседует с рядовыми работниками. Любой может его выслушать, и любой может сознавать себя участником беседы. Я часто практиковал такую форму общения в компании "Форд", но там мне это было легче, так как дела в штаб-квартире фирмы шли нормально.

В корпорации "Крайслер", однако, кризис следовал за кризисом. Это изматывало. День кажется ужасно длинным, когда приходится обмениваться рукопожатиями с сотнями людей. Кто-либо из рабочих сборочного конвейера обязательно захочет вас обнять, или преподнести подарок, или поведать вам, что молится за вас богу, потому что вы сохранили ему работу.

Как раз в этот трудный период женщина по имени Лилиан Зирвас, служащая завода на Линч-Роуд в Детройте, написала заметку в заводскую газету. Она, по существу, призывала рабочих усердно трудиться. Она писала: "Когда вас уволят, у вас, быть может, появится много времени, чтобы подумать о тех днях, когда вы лодырничали или когда старались не замечать дефектные детали".

Я ей написал, что ее заметка мне очень понравилась, и пригласил навестить меня в моем офисе. Она заявилась с тортом собственного изготовления. Помнится, что он был глазирован шоколадом, а в качестве одного из ингредиентов входило пиво. Не знаю уж, как там она его приготовила, но это был самый вкусный торт из всех, какие я когда-либо ел. Моя жена написала Лилиан Зирвас письмо с просьбой выслать ей рецепт этого торта.

Разумеется, не все наши рабочие разделяли мнение Лилиан. Мало радости, когда тебе сокращают почасовую ставку заработной платы на два доллара, и все же не совсем точно утверждение, постоянно повторяемое в средствах массовой информации, будто такое сокращение означало, что рабочие фирмы "Крайслер" получают в час на два доллара меньше, чем рабочие компаний "Форд" и "Дженерал моторс".

Дело в том, что в отличие от фирмы "Форд" и "Дженерал моторс" на попечении корпорации "Крайслер" относительно гораздо больше пенсионеров. Начать с того, что у нес средний возраст рабочей силы самый высокий в отрасли. К тому же нам пришлось уволить тысячи работников. А всем рабочим, которые тогда оказались дома, корпорация обязана выплачивать пенсию, покрывать их расходы на медицинское обслуживание и вносить за них взносы по страхованию жизни. А деньги на все эти расходы должны создавать работающие на наших предприятиях.

В нормальные времена все это не составляет проблемы. На каждого пенсионера приходится по крайней мере два фактически занятых в фирме рабочих, и они создают достаточно продукции, чтобы за ее счет можно было платить ему пенсию и производить другие выплаты. Однако к 1980 году у нас создалось нелепое и беспрецедентное соотношение между числом работающих и пенсионеров: на каждые 100 пенсионеров было только 93 работающих. Иными словами, на нашем содержании оказалось больше людей, сидящих дома, чем фактически работающих! В результате каждый рабочий фирмы "Крайслер" нес на себе бремя экономического обеспечения как самого себя, так и еще кого-то другого.

Здесь перед нами еще одна сфера, в которой проблемы корпорации "Крайслер" отражают общие процессы, происходящие в нашем обществе. Это тот самый феномен, который подрывает систему "социального обеспечения". Люди рано выходят на пенсию, продолжительность жизни растет, а численность работающих, обеспечивающих их содержание, недостаточна.

Хотя наши рабочие и согласились с сокращением почасовой ставки на два доллара, большое число пенсионеров означало, что издержки на рабочую силу пропорционально не снизились. Часть рабочих фирмы не желала принимать это в расчет. Их позиция сводилась к следующему: "Это не моя проблема. Я не могу взять своего собрата на иждивение".

На это я отвечал: "Послушайте. Ваш профсоюз строится на принципе солидарности навечно. Вы сами добивались введения действующей схемы пенсионного обеспечения, а теперь много людей сидит дома, и это очень плохо. Производство резко упало. Корпорация "Крайслер" оказалась слишком большой, и нам пришлось ужать ее до разумных размеров. Кто-то ведь должен покрыть все эти затраты? Не можем же мы нарушить принятые обязательства и отказаться от системы пенсионного обеспечения!"

Даже еще до того, как профсоюз согласился пойти на какие бы то ни было уступки, я ввел Дугласа Фрэйзера в состав совета директоров корпорации. Вопреки тому, что утверждалось в прессе, назначение Фрэйзера вовсе не являлось частью сделки с профсоюзом.

Верно, конечно, что профсоюз уже много лет добивался представительства рабочих в правлении корпорации. Но выдвигать такое требование уже стало своего рода ритуалом. Я не думаю, что кто-либо всерьез рассчитывал на удовлетворение этого требования. Я ввел Дуга Фрэйзера в состав правления, ибо знал, что он способен внести свою лепту в руководство фирмой. Он умен, обладает политическим здравым смыслом и прямо говорит что думает.

В качестве члена правления Дуг из первых рук узнал, что именно происходит в корпорации и как осуществляется руководство ею. Он узнал, на какие жертвы пошли наши поставщики и что, следовательно, возрождение компании осуществлялось не только за счет рабочих. Он узнал, что наши отчеты о прибылях и убытках являются реальными и что прибыль отнюдь не следует считать ругательным словом. Он узнал и понял так много, что некоторые рабочие стали видеть в нем ренегата, когда он говорил им чистую правду о том, что мы слишком слабы, чтобы пережить забастовку.

Фрэйзер приносит нам громадную пользу. Когда возникает необходимость закрыть какой-либо завод, он советует, как свести к минимуму связанные с этим неурядицы и страдания людей. Он является председателем комиссии по разработке программ связей с общественностью. Он входит также в состав комиссии по здравоохранению вместе со мной, Джо Калифано, бывшим министром здравоохранения, просвещения и социального обеспечения в администрации Картера, и Биллом Милликеном, бывшим губернатором штата Мичиган. Этот наш квартет отлично разбирается в проблемах здравоохранения, поскольку объединяет представителей профсоюзов, администрации, федерального правительства и правительства штата. На протяжении ряда лет представители этих четырех органов порознь принимали решения, приведшие здравоохранение страны в сегодняшнее состояние хаоса. Все четыре упомянутых органа повинны в подрыве системы здравоохранения, а посему им следует объединить свои силы, чтобы совместно выправить положение.

Естественно, когда я ввел Дуга Фрэйзера в наш совет директоров, деловые круги пришли в ярость. Мне говорили: "Вы не смеете это делать! Вы впускаете лису в курятник. Вы сошли с ума!"

На это я отвечал: "Погодите-ка! Почему вы считаете справедливым иметь в составе правления банкиров, которым вы должны 100 миллионов долларов, а иметь там представителя рабочих считаете неправомерным? Почему считается правильным иметь в составе правления поставщиков? Разве это не противоречие?"

До этого никогда представитель профсоюза не входил в состав правления ни одной крупной американской корпорации. Но в Западной Европе это вполне нормальная практика. А в Японии это и вовсе общепринято. Итак, в чем здесь проблема? А заключается она в том, что средний американский генеральный директор-распорядитель является пленником идеологии. Он хочет оставаться чистокровным. Он все еще полагает, что профсоюз рабочих должен быть естественным, смертельным врагом менеджера.

Это устаревшее мышление. Я хочу, чтобы профсоюз понимал внутренние процессы, характеризующие жизнь корпорации. Прежние времена безвозвратно канули в Лету. Есть люди, которые этому не верят, но очень скоро они убедятся в том, что настали новые времена. Экономическое будущее Америки зависит теперь от все более тесного сотрудничества между правительством, профсоюзами и руководством корпораций. Лишь действуя сообща, мы можем принять вызов мирового рынка.

Включение Фрэйзера в правление корпорации вызвало протесты не только со стороны представителей делового мира. Многие профсоюзные деятели также выразили недовольство. Они опасались, что вхождение Фрэйзера в совет директоров может подорвать их способность выжимать из администрации максимум уступок. Всю свою жизнь они руководствовались принципом, повелевающим вырывать все, что только возможно, поскольку, мол, администрация никогда не сделает для рабочих ничего хорошего, если не добиваться этого путем насилия или кровопролития.

Чтобы изменить этот образ мыслей, нужны люди, способные поднимать вопрос о дележе прибылей только тогда, когда есть что делить, и ставить вопрос о повышении заработной платы лишь тогда, когда повысилась производительность труда. Быть может, для концепции участия рабочих в прибылях еще не настало время. Но пора для нее неизбежно настанет, так как, если мы будем бесконечно откладывать ее реализацию и вести драку за большую долю пирога в условиях, когда сам пирог становится все меньше, японцы будут продолжать захватывать наши рынки.

Во времена моей службы в компании "Форд" представители профсоюза и администрации встречались лишь раз в три года, когда наступал срок заключения нового коллективного договора. И каждые три года мы вступали в переговори, будучи настроенными на отчаянную драку. Мы даже в лицо не знали представителя профсоюза и, увидев его, сразу же думали: "Мне он не нравится, это мой противник". Картина напоминала встречу на мосту для обмена шпионами. Вы ненавидите противоположную сторону, - хотя сам по себе такой обмен полезен.

Я очень доволен тем, что ввел Дуга Фрэйзера в правление, так как он обладал блестящими качествами. Я бы включил его в любое возглавляемое мной правление. Ибо он для этого очень подходит. Он знает, как надо вести переговоры. Он умеет находить компромиссы. Он понимает разницу между удачной сделкой и плохой. Фрэйзера отличают такие высокие качества, что я однажды рекомендовал президенту Рейгану привлечь его к ведению переговоров от имени правительства.

Если бы Дуг Фрэйзер входил в состав совета директоров при Линне Таунсенде, вполне возможно, что корпорация "Крайслер" не стала бы приобретать самые захудалые фирмы в Европе. Некоторые из этих нелепых акций мог бы предотвратить один смелый человек простыми вопросами: "Зачем мы это делаем? Имеет ли это какой-либо смысл?"

А помимо всего прочего, что нам было утаивать от профсоюза? Что мы пытаемся скрывать от рабочих? Нам необходимо строить более высокого качества автомобили при наименьших затратах. А кто другой в состоянии помочь нам достичь этой цели, если не глава профсоюза?

Всякий раз, когда меня ругали за то, что я включил Фрэйзера в состав правления, я выдвигал один и тот же встречный аргумент: "А что вас, собственно, тревожит? В любом случае вы можете от этого только выиграть. Если окажется, что я допустил ошибку, вы будете знать, что ее не следует повторять. У вас появится тема для разговоров в загородном клубе. Вы сможете сказать: "Ну не чудак ли этот Якокка?"

Если же мое решение окажется удачным, я, следовательно, сыграю роль подопытного кролика и вы поблагодарите меня за то, что я показал вам правильный путь. Когда-нибудь вы сможете даже использовать его к своей выгоде!"




Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   21   22   23   24   25   26   27   28   ...   36


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет