Учебное пособие разработал



бет1/5
Дата27.04.2020
өлшемі0.69 Mb.
түріУчебное пособие
  1   2   3   4   5



Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ»

(ТУСУР)
Кафедра телевидения и управления

(ТУ)

УТВЕРЖДАЮ



Заведующий кафедрой ТУ, профессор

_________________И.Н. Пустынский

«______»___________________2012 г.

Теоретические основы реструктуризации


Часть 2
Учебное пособие

РАЗРАБОТАЛ

_________ А.М. Семиглазов

_________ В.А. Семиглазов

«______»_________2012 г.

2012


Семиглазов А.М., Семиглазов В.А. Теоретические основы реструктуризации. Часть 2: Учебное пособие. – Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2012. – 65 с.

© Семиглазов А.М., Семиглазов В.А., 2012

© Кафедра Телевидения и управления, ТУСУР, 2012


Содержание



Глава 1. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ 4

1.2 Зарубежный опыт структурных преобразований предприятий и возможность его использования в России 8

Глава 2. отечественный опыт реструктуризации предприятий 20

2.1 Условия и практика реструктурирования отечественных предприятий 20

2.2 Разработка плана реструктуризации задолженности на примере ОАО «Текстиль» 31

2.3 Реструктуризация неплатежеспособного предприятия в рамках конкурсного производства 49

литература 67



Глава 1. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

В качестве примера успешной реструктуризации промышленного предприятия, проведенного за рубежом приведем всемирно известный опыт американского менеджера японского происхождения Ли Якокки в компании Chrysler. Его работа описана в нашумевшей в свое время книге «Карьера менеджера», ставшей учебником по антикризисному управлению предприятием. Вместе с тем книга отличается несвойственной этой литературе художественностью, в связи с чем необходима ее глубокая аналитическая проработка.



Два слова об истории автомобильной компании Chrysler. В 1923 г. Уолтер Крайслер, уволенный за три года до того из General Motors, занялся реорганизацией разваливающихся автомобильных фирм Maxwell и Chalmers. Он стал выпускать новые модели и активно их рекламировать. К 1925 г. он преобразовал эти две фирмы в Chrysler. В 1928 г. он выкупил компании Dodge и Plimouth. Его собственная корпорация вошла в число крупнейших и с тех пор оставалась в составе «большой тройки». Когда Уолтер Крайслер умер в 1940 г., его компания занимала второе место после «Дженерал Моторс» и на ее долю приходилось 25% внутреннего рынка сбыта. Однако во второй половине 70-х гг. дела в компании Chrysler шли абсолютно по-другому. В номере от 2 ноября 1978 г. в Droit Free Press появилась статья: «Убытки фирмы Chrysler достигли небывалых размеров». Компания объявила, что ее убытки в третьем квартале 1978 г. составили почти $160 млн., и это был самый худший квартал во всей ее истории.

Фирма Chrysler не функционировала как целостная корпорация. В 1978 г. она представляла собой скопление малых компаний, каждая из которых управлялась своим менеджером. «Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие», – писал Ли Якокка. В корпорации имелось 35 вице-президентов, и каждый из них работал в собственном направлении. Не существовало никакой системы, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру. В Chrysler полностью отсутствовали финансовый контроль и стратегическое планирование.

Одна из самых сложных проблем в фирме Chrysler заключалась в том, что даже высшее руководство корпорации не имело ясного представления об ее истинном положении. Фирма явно нуждалась в установлении строго порядка и дисциплины, причем немедленно. Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал, как следует. Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Кадровая политика отсутствовала. После того как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников фирмы выполнял работу, которой он не был обучен, что сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом.

Отсутствие заказов «со стороны дилеров также было характерно для ситуации вокруг «Крайслера» 70-х гг. Не хватало места для размещения новых автомобилей на заводских площадках. Через регулярные интервалы отдел производства сообщал отделу сбыта, сколько и какого типа машин он намерен выпустить. Затем отдел сбыта должен был постараться их продать. Налицо была неправильная маркетинговая политика и стратегия».

В период, когда наличные деньги корпорации стремительно сокращались, а процентные ставки по кредитам держались на высоком уровне, издержки, связанные с хранением таких запасов, исчислялись астрономическими цифрами. Машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность. Производство автомобилей в корпорации не имело никакой связи с заказами покупателей на определенные модели и дополнительное оборудование или с заявками дилеров, отражающими конкретный спрос розничных покупателей.

Первым шагом по преодолению глубочайшего кризиса стала борьба с практикой «сбытовых запасов». При этом многие сотрудники компании свыклись с существованием «сбытового запаса». Они включали его в свои расчеты. В корпорации «сбытовой запас» был столь велик и так глубоко укоренился в самой системе хозяйствования, что там уже не способны были представить себе жизнь без него.

Дилеры были поставлены перед фактом, что в компании больше не будет «сбытового запаса». Запас машин сосредоточивался не у производителя, а у них. Компанию сковывала масса автомобилей в «сбытовом запасе». При этом дилеры должны были купить машины из «сбытового запаса», причем теперь же.

Не сразу, но дилеры разобрали остатки, и Chrysler в конце концов избавился от «сбытового запаса». Это оказалось невероятно трудно. Запасы у дилеров уже были велики, а процентные ставки держались на высоком уровне. Но дилеры все же сделали все необходимое, и через пару лет наконец было налажено производство только по их твердым заказам.

При новой системе сбытовик корпорации сидит рядом с каждым из дилеров. Вместе они формируют заказ дилера на ближайший месяц и разрабатывают прогноз его потребностей на последующие два месяца. Твердые заявки от дилера образуют основу графика производства машин. Дилер соблюдает свои обязательства, а производитель – свои. Это означает, что автомобили производятся строго по заказу и в обусловленный срок дилеру поставляются машины надлежащего качества.

Система приобрела целостность. Можно обратиться к какому-нибудь дилеру и предложить ему принять участие в кампании продажи но сниженным ценам при условии, что он приобретает сотню автомобилей. Он может согласиться или отказаться. Так прекратились авральные распродажи в конце месяца.

Помимо этого, Chrysler являлся крупнейшей в мире фирмой по сдаче автомобилей в лизинг. Вместо того чтобы продавать машины прокатным фирмам, их сдавали в лизинг. И каждые шесть месяцев выкупали обратно. Корпорация превращалась в агента по продаже подержанных машин. Дилеры не желали торговать этими автомобилями, поэтому приходилось сбывать их на аукционах. За первый год пребывания в корпорации Ли Якокки было списано $88 млн. в виде убытков по подержанным машинам.

Был избран альтернативный путь: продавать автомобили прокатным фирмам, даже если при этом прибыль оказывалась на минимальном уровне. Прокатные фирмы ведут ожесточенный торг из-за цены на автомобили, но для корпорации Chrysler было особенно важно, чтобы ее модели были представлены в парке этих фирм. Один автомобиль брали напрокат в среднем два-три клиента в неделю, а из этого следовало, что каждый автомобиль демонстрировался два-три раза в неделю людям, которые, возможно, никогда прежде не управляли машиной корпорации Chrysler. Автомобили, сдаваемые напрокат, обеспечили широкую известность. Они привлекли к себе молодежный рынок, более состоятельных людей, представителей свободных профессий, людей, которые традиционно не помышляли о приобретении одной из моделей фирмы Chrysler.

«Сбытовой запас», сдача автомобилей в аренду и ряд других проблем повлекли убытки в $500 млн. Все это – убыток, вызванный ошибками управления. Только после решения этих проблем можно было приступить к задаче овладения весьма вялым рынком, характерным для этого периода.

Летом 1979 г. стало ясно, что лишь самые радикальные меры способны спасти корпорацию Chrysler. Положение в экономике становилось все хуже, и убытки увеличивались.

Эта ситуация была характерна для большинства российских производственных предприятий в начале 90-х гг. XX в., а для некоторых характерна и сегодня. Большинство названных симптомов – клиническая картина развития реального сектора экономики России в постперестроечный период.

После многочисленных разносторонних и безуспешных переговоров с отдельными инвесторами, компаниями и банками был сделан вывод о необходимости обращения к государству за помощью в выходе из кризиса. При этом окончательно была погребена идея о слиянии с одной из автостроительных компаний: ни одна из сторон не хотела нести бремя огромных чужих долгов.

Разговор с государственными структурами шел сначала о замораживании на два года действия установленных правительством норм безопасности автотранспорта.

Затем речь пошла о предоставлении фирме отсрочки по налоговым платежам с последующим их погашением. Согласно плану, суммы, которые расходовались на соблюдение установленных правительством правил безопасности и норм загрязнения атмосферы, полностью возвращаются. Это составляло $ 1 млрд. 500 млн. на 1979 г. и 500 млн. на 1980 г. Корпорации же надлежит возвратить эту сумму в виде более высоких налогов на будущие доходы.

Предлагалось ввести порядок, при котором компаниям, терпящим убытки, гарантировались некоторые налоговые льготы.

Из-за мирового нефтяного кризиса объем продаж резко падал. В условиях, когда цены на горючее выросли вдвое, необходимо было срочно перейти на выпуск автомобилей с передним приводом и двигателями, обеспечивающими максимальную экономию горючего. Только на перспективные цели корпорации Chrysler приходилось тратить $100 млн. в месяц, т.е. $1,2 млрд. в год.

Наиболее известный пример предоставления гарантий по займам в американской экономике: в 1971 г. фирма Lockheed Aircraft получила гарантированные правительственные займы на сумму $250 млн., после того как конгресс решил спасти ее рабочих и поставщиков. Конгресс учредил специальный совет по гарантированным займам для контроля над операциями компании, а «Локхид» погасила полученные займы и, кроме того, внесла в федеральную казну $31 млн. в качестве комиссионных. Город Нью-Йорк также получил гарантированные правительством значительные займы и после этого также сохранил свои финансовые позиции. Среди получивших такие гарантии числились электрические компании, фермеры, железные дороги, химические фирмы, судостроительные предприятия, всякого рода мелкие бизнесмены, авиатранспортные компании.

Как показал последующий опыт, такая практика является взаимовыгодной для всех субъектов экономики и социальной сферы, включая государство.

Во-первых, Chrysler оставалась одной из крупнейших фирм (хотя бы по производственным мощностям и числу работников), что сильно изменило бы ситуацию в конкурентной среде автомобильного рынка. Во-вторых, спасение корпорации Chrysler не только защитило бы конкуренцию, но сохранило бы и работу для очень многих людей. Всего, если считать рабочих, дилеров и поставщиков, на карту было поставлено 600 тысяч рабочих мест. В-третьих, крушение фирмы Chrysler привело бы не только к увеличению импорта в Америку таких автомобилей, но и к «экспорту» рабочих мест автопромышленности ввиду роста неудовлетворенного спроса на автомобили.

Именно эти аргументы представило руководство компании на переговорах с соответствующими государственными структурами.

Но самыми важными из всех оказались чисто экономические аргументы. Министерство финансов произвело расчеты, из которых следовало, что банкротство корпорации Chrysler обойдется государству только за первый год в $2,7 млрд. в виде пособий по безработице и других государственных пособий, связанных с увольнением такой массы людей. То есть выбор был таков: либо потратить сразу $2,7 млрд., либо выдать гарантии по займам на вдвое меньшую сумму, сохраняя при этом надежные шансы на возврат всей этой суммы.

Далее Chrysler была проведена серьезная рекламная компания в средствах массовой информации по обоснованию социальной и экономической эффективности именно такой концепции реорганизации компании.

Конечно, учитывая гигантский масштаб возможной катастрофы, большую роль сыграли личные отношения и связи руководства компании. В частности – полуофициальная поддержка президента США Картера. Без поддержки исполнительной власти закон о предоставлении гарантированного займа никогда не был бы принят. Закон предписывал произвести такую перестройку финансов компании Chrysler, которая должна была представлять собой сложнейшую в истории американского предпринимательства финансовую операцию. Закон учреждал Совет по гарантированным займам с задачей в течение ближайших двух лет предоставить гарантии по займам на общую сумму до $ 1,5 млрд., которые подлежали погашению к концу 1990 г. Это решение сопровождалось рядом следующих требований:



  • кредиторам предлагалось предоставить Chrysler $400 млн. в виде новых займов и отсрочить погашение существующих займов на сумму $100 млн.;

  • иностранным кредиторам предлагалось предоставить дополнительный заем на сумму $150 млн.;

  • корпорации надлежало дополнительно мобилизовать $300 млн. посредством продажи активов;

  • поставщики должны были предоставить по меньшей мере $180 млн., в том числе $100 млн. в форме приобретения акций;

  • местные органы власти, на территории которых размещены заводы фирмы «Крайслер», должны предоставить $250 млн.;

  • самой корпорации надлежало выпустить на рынок новые акции на сумму $50 млн.;

  • сокращение различных форм выплат членам профсоюза должно было дать экономию в размере $462,2 млн.;

  • сокращение или замораживание заработной платы не членам профсоюза обеспечивало экономию в сумме $125 млн.

Правительство фактически принимало под залог все активы корпорации Chrysler.

Правительственные эксперты определили ликвидационную стоимость активов в $2,6 млрд. В том случае, если события стали бы развиваться по худшему сценарию, правительство располагало преимущественным правом взыскать с корпорации причитающиеся ему долги.

Следующим этапом реструктуризации корпорации стала реструктуризация производства с переориентацией его на новый, более конкурентоспособный автомобиль. Тут необходимо отметить, что в качестве частного случая можно рассматривать реструктуризацию производства без перехода на новый товар, а с увеличением доли наиболее прибыльного из существующих. Для создания нового товара, в особенности в такой технологически сложной и наукоемкой отрасли, как автомобилестроение, требуются несколько лет научных исследований и немалые инвестиции. В кризисной ситуации у кампании нет ни того, ни другого. Chrysler в данном случае спасли разработки предыдущих лет (с 1977 по 1982 г.). Обладая хорошими потребительскими качествами, новая модель автомобиля буквально «вывезла» на себе всю корпорацию. На этом примере видна специфика проведения реструктуризации не только Chrysler, но и всей отрасли.

Больно ударило по Chrysler повышение процентных ставок по кредитам. Чтобы преодолеть негативное влияние высоких процентных ставок, был создан механизм «плавающих» скидок по процентным ставкам. Каждому покупателю, приобретающему автомобиль в рассрочку, гарантировалось возмещение разницы между ставкой в 13% и ставкой, действовавшей в момент покупки машины. Налицо грамотно продуманная маркетинговая политика.

В разрезе рекламной стратегии фирма Chrysler также оказалась лидером во всех отношениях. Приемами рекламы, придуманными в ходе продвижения новых товаров, пользуются и до сих пор.

Итогом проведенных разноплановых мероприятий стало то, что в 1983 г. корпорация получила прибыль в размере $925 млн., т.е. самую высокую в истории Chrysler.

Обобщая изложенный выше опыт корпорации Chrysler по выходу из кризисной ситуации, следует выделить основные этапы: подготовка управленческой команды, создание оптимальной организационной структуры, создание плана финансового оздоровления предприятия, определение конкурентоспособной продукции.

В той или иной степени эти этапы необходимы в процессе реструктуризации предприятия в любой отрасли промышленности, независимо от масштаба и степени участия государства. Выбор компании Chrysler в качестве примера реструктуризации был обусловлен, во-первых, сложностью стоявших перед ней задач, во-вторых, масштабом предприятия и ролью государства в его реформировании и, в-третьих, головокружительным успехом проекта, благодаря чему он стал классикой антикризисного управления в США и во всем мире.




Достарыңызбен бөлісу:
  1   2   3   4   5


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет