Учебное пособие разработал



бет10/24
Дата17.05.2020
өлшемі1.86 Mb.
түріУчебное пособие
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   24

4.4. Стратегии сокращения


Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса яв­ляются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Од­нако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии раз­вития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления биз­неса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

При рассмотрении стратегий для отраслей, в которых наблюдается спад, внимание обычно сосредоточивается на стратегии выхода из данного бизнеса или на стратегии "сбор урожая", но менеджеры должны иметь в виду, что существует еще, как минимум, два варианта – захват с удержанием лидерства и освоение определенных ниш (сегментов рынка). Эти четыре стратегии преодоления спада существенно отличаются друг от друга не только по целям, но и по условиям инвестирования, так что менеджеры могут осуществлять их по отдельности или, в некоторых случаях, последовательно одну за другой.

Четыре разновидности стратегии сокращения:


  1. Захват и удержание лидерства.

  2. Определение ниши

  3. Сбор урожая.

  4. Быстрое изъятие капиталовложений.

4.4.1. Стратегия захвата и удержания лидерства


Компания, осуществляющая стратегию захвата лидерства, старается получить прибыль, величина которой выше средней, так как она находится среди компаний, которые остались в отрасли. Когда компания становится лидером, что зависит от соответствующей структуры продаж в отрасли, она, как правило, переходит к действиям по сохранению этого положения или к стратегии "сбора урожая". Исходная предпосылка состоит в том, что, достигнув лидерства, компания может быть более прибыльной (учитывая инвестиции), поскольку она прилагает все усилия, чтобы как можно лучше контролировать процесс спада и избежать дестаби­лизирующей обстановку конкуренции цен. Инвестирование в медленно рас­тущий или сужающийся рынок является делом довольно рискованным, по­тому что капитал может быть заморожен или может оказаться не поддающимся к возврату в прежнее состояние. Однако в соответствии с этой стратегией до­минирующая позиция данной компании в отрасли должна определить цену лидерства или дифференциации, что позволяет осуществлять восстановление активов, даже когда она осуществляет реинвестирование в период спада.

Менеджеры могут осуществить захват лидерства путем различных такти­ческих маневров.



  • Следует обеспечить быстрый выход остальных компаний из отрасли. Компанией H.J. Heinz and Gerber Products осуществлялись агрессивные конкурентные акции в ценообразовании, маркетинге и других областях, за счет чего увеличилась доля компании на рынке, а у конкурентов про­пало всякое желание отвоевать свою долю.

  • Следует способствовать снижению барьера выхода из отрасли для конку­рентов. Компания GTE Sylvania добилась увеличения своего присутствия на рынке путем приобретения по ценам, превышающим существовавшую норму, прав конкурентов на производство групп товаров, аналогичных собственным. American Viscose приобрела и вывела из оборота производ­ственные мощности конкурентов (предпринимая такой шаг, следует удо­стовериться, что в отрасли больше никто не приобретает производствен­ные мощности). В General Electric начали производить запасные части для оборудования конкурентов. Rohm & Haas переоформили на себя все долгосрочные контракты конкурентов на рынке ацетилена. Proctor-Silex добились права на оптовые поставки для конкурентов, которым при­шлось свернуть производственную деятельность.

  • Добиваться получения достоверной информации о рынке и распростра­нять ее. Усиливать уверенность менеджеров других компаний, что спад имеет постоянный характер, который, вполне вероятно, может привести к тому, что они будут считать перспективы отрасли худшими и постара­ются выйти из нее.

  • Повышать ставки. Вынуждать конкурентов осуществлять реинвестирова­ние в новые продукты или в усовершенствование производства, пока до­полнительные затраты не сделают невозможным их дальнейшее присутст­вие в данной отрасли.



4.4.2. Стратегия "определение ниши"


Задача этой стратегии заключается в определении сег­мента рынка переживающей спад отрасли, в котором устанавливается ста­бильный спрос или же кризис развивается очень медленно, а структурные особенности рынка позволяют получать высокую прибыль. Затем компания старается удержать исключительно этот сегмент рынка путем прекращения инвестиций в другие секторы и изъятия оттуда средств. Компания Armira осуществила эту стратегию в кожевенной отрасли, а Courtaulds — на рынке искусственных волокон. Чтобы добиться для конкурентов снижения барьеров выхода из данного сегмента или убедить их в низкой его прибыльности, ру­ководство компании может предпринять некоторые из мер, перечисленных в описании стратегии захвата лидерства.

4.4.3. Стратегия "сбор урожая"


При осуществлении стратегии "сбор урожая" после прекращения вложений капитала руководство компании стремится по­лучить от своего бизнеса максимально возможные потоки денежных средств. В DuPont эта стратегия осуществлялась для искусственных волокон, а в BASF Wyandotte — для кальцинированной соды. Для увеличения потоков де­нежных средств руководство прекращает или значительно ограничивает но­вые инвестиции, сокращает материально-техническое обеспечение производ­ства, сворачивает рекламную деятельность и исследовательские работы и по­лучает прибыль за счет нематериальных активов (престижа торговых марок, опыта деловых связей, устойчивой клиентуры и т.п.). Приведем еще несколь­ко распространенных тактических приемов, используемых при реализации этой стратегии:

  • сокращение количества выпускаемых моделей, а также количества каналов оптовых продаж,

  • отказ от обслуживания мелких покупателей,

  • снижение качества таких сервисных услуг в форме увеличения сроков вы­полнения заказа (и, таким образом, уменьшения запасов), времени выполне­ния ремонта;

  • сокращения продавцов-консультантов.

У компаний, которые следуют стратегии "сбор урожая", часто возни­кают сложности с сохранением доверия поставщиков и потребителей, и поэтому ее нельзя осуществить полностью в некоторых видах бизнесах. Более того, эта стратегия тестирует администраторские профессиональные навыки менеджеров, потому, что эта ситуация является источником проблем, связанных с сохранени­ем персонала и стимулированием его работы. Все эти соображения указывают на то, что стратегия "сбор урожая" является довольно рискованным выбором и это далеко не панацея, хотя иногда и претендует на эту роль.

И в завершение следует отметить, что руководство прибегает к стратегии "сбора урожая", когда собирается продать или ликвидировать данный бизнес.


4.4.4. Стратегия "быстрое изъятие капиталовложений"


Ответственные исполнители этой стратегии допускают, что компания может возместить большую часть своих капиталовложений из бизнеса за счет продажи его на ранних стадиях кризи­са, а не за счет "сбор урожая" с последующей его продажей или за счет других целенаправленных дей­ствий. Чем раньше будет осуществлена продажа, тем меньше потенциальный покупатель может знать о надвигающемся сползании отрасли к кризису и тем больше шансов найти такого покупателя внутри страны или за рубежом, который обеспечит возмещение всех активов.

В некоторых ситуациях предпочтительнее отказаться от данного бизнеса еще до начала спада или на стадии наивысшего его развития, как это про­изошло с ацетиленовым бизнесом в DuPont. Рано или поздно всем станет ясно, что в отрасли происходит спад, и потенциальные покупатели бизнеса, которые могли бы возместить активы, займут жесткую позицию на перегово­рах. В то же время существует риск для компании, которая осуществляет продажу, что ее прогнозы насчет спада не оправдаются, как это и произошло с RCA, когда там неправильно оценили будущее электронных ламп.


Выбор стратегии для периода временного спада в отрасли

Понимание характеристик, которые определяют конкуренцию в отрасли, пе­реживающей кризис, и знание различных стратегий, которые можно использо­вать, позволяет менеджерам задавать себе вопрос о том, в каком положении мо­жет оказаться их бизнес.

Может ли структура отрасли обеспечить благоприятное, с возможностью получения прибыли, протекание фазы спада?

Какие барьеры выхода стоят перед каждым крупным конкурентом? Кто покинет отрасль сразу же, а кто останется?

Насколько приспособлена компания в области рынка сохраняющегося спроса?

Каковы сильные стороны конкурентов в этой области? Как конкуренты могут преодолеть свои барьеры выхода?

Выбирая стратегию, менеджеру следует увязать оставшиеся возможности в от­расли с положением своей компании на рынке. Теперь, в ходе завершающей фа­зы, не обязательно учитывать сильные и слабые стороны, которые помогали или мешали компании в период подъема отрасли, поскольку успех будет зависеть от того, насколько удовлетворительны для ведения бизнеса области сохраняющегося спроса, а также наличие и характер конкуренции в этих областях.

Обычно очень полезен как можно более ранний выбор той или иной стратегии завершающей фазы. Например, если компания сразу дает понять конкурентам, что она стремится сохранить лидерские позиции, для них это будет не только дополнительным стимулом к выходу из отрасли, но и позволит самой компании сэкономить не мало времени для выхода в лидеры. Однако иногда компании могут выжидать подходящего момента для изменения своей стратегии, занимаясь "собиранием урожая", пока колеблющиеся компании не приступят к каким-либо действиям. Пока ситуация не прояснится, компания может либо делать приготовления к инвестициям в том случае, если компания-лидер уходит с рынка, либо планировать осуществление стратегии "сбор урожая", либо немедленно покинуть рынок в случае, если компания-лидер остается на рынке. В любом случае компании должны сами выбрать стратегию конечной игры, а не ждать, чтобы такой выбор происходил помимо их воли.

Естественно, что лучшая линия поведения заключается в осуществлении предупредительных мер при подготовке к спаду. Если компания может заранее предусмотреть ситуацию, которая возникнет в отрасли, она может еще до начала завершающей фазы улучшить свое положение, предприняв меры в зрелой стадии развития отрасли (иногда такие усилия не очень сказываются на стратегической позиций на тот момент).


  • Довести до минимума инвестиции или выполнить другие действия, которые будут повышать барьеры выхода до тех пор, пока это не станет очевидно выгодным для всей корпоративной стратегии.

  • Увеличить гибкость активов настолько, чтобы они могли использовать различное сырье или осуществлять производство родственных продуктов.

  • Сместить стратегические акценты на те сегменты рынка, которые, согласно предположениям, могут оказаться устойчивыми к воздействию спада в отрасли.

  • Осуществить затраты для этих сегментов по переводу в них потребителей.


Как избежать поражения во время кризиса и спада

Многие менеджеры игнорируют необходимость выбора стратегии в условиях спада в соответствии со структурой отрасли, поскольку рассматривают спад с несколько другой точки зрения. В нашем исследовании отраслей, переживающих спад, были обнаружены и другие факторы, которые являются общими для игроков на рынке, получающих прибыль.



Они правильно распознают спад. Оглядываясь в прошлое, легко предостеречь компании от чересчур оптимистичной оценки возможностей восстановления отраслей, в которых наблюдается спад. Несмотря на это, некоторые ответственные работники, например в нефтеперерабатывающей промышленности США, не желают объективно анализировать перспективы спада. Или они оценивают возможности своей отрасли слишком высоко, или они очень слабо осознают возможность перехода на другие продукты. Наличие высоких барьеров выхода может также оказать влияние на то, как они воспринимают ситуацию у себя, поскольку люди очень болезненно относятся к плохим предзнаменованиям и, что вполне объяснимо, предпочитают хорошие знаки.

Они избегают изнурительных войн. Войны между конкурентами, которые характеризуются высокими барьерами выхода, например в кожевенной от­расли, как правило, приводят к катастрофе. В ответ на маневры конкурентов предпринимаются соответствующие действия, и компания не может добиться определенного положения без значительных инвестиционных потерь.

Они не занимаются "сбором урожая" без определенного запаса прочно­сти. Пока в ходе фазы спада структура отрасли не станет очень благоприят­ной компании, пытающиеся "собирать урожай", не обладая достаточной ус­тойчивостью, обычно терпят крах. Однажды маркетинговая деятельность или оказание услуг может резко снизиться или компания повысит цены, что за­ставит потребителей иметь дело с другими компаниями. В процессе "сбора урожая" объемы перепродаж также снижаются. Ввиду большого кон­курентного и административного риска менеджеры должны иметь очень вес­кие основания для перехода к этой стратегии.

Они рассматривают спад как благоприятную возможность. Переживающие спад отрасли могут порой оказаться источником необычайно высокой при­были для компаний, которые четко определили свое положение, как это бы­ло с электронными лампами в GE и Raytheon. Такие компании могут рас­сматривать спад в отрасли скорее как дополнительную благоприятную ситуа­цию, а не как проблему, они также принимают объективные решения и мо­гут получать значительные прибыли.




Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   24


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет