Учебное пособие разработал



бет11/24
Дата17.05.2020
өлшемі1.86 Mb.
түріУчебное пособие
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   24

4.5. Стратегия глобализации


Глобальная компания (независимо от своей национальной принадлежности) пытается контролировать основные рычаги влияния – от международной произ­водственной экономики до денежных потоков своих зарубежных конкурентов. Предпринимая нестандартные действия (например, понижение цены на какое-либо важное изделие или снижение цен на важнейших рынках), компания за­трудняет и удорожает ответную реакцию своего конкурента. Основная цель за­ключается в повышении своей собственной эффективности и снижении эффек­тивности своих конкурентов.

Не всем компаниям следует разрабатывать глобальную стратегию. Несмотря на то, что выигрыш от глобальной конкуренции бывает огромным, риск в данном случае также чрезвычайно велик. Глобальная конкуренция требует внесения серьезных изменений в стратегию и оперативную деятельность. Глобальная конкуренция также требует использования ряда нестандартных подходов к управлению многонациональным бизнесом, например:



  • важнейшие инвестиционные проекты с нулевой или даже отрицательной прибылью на инвестированный капитал;

  • широкое разнообразие целей финансовой деятельности в разных зарубежных дочерних компаниях;

  • ассортимент изделий умышленно проектируется с чрезмерным запасом прочности или продается на некоторых рынках по заниженным ценам;

  • представление о рыночных позициях в каждой отдельной стране как о взаимозависимых, а не независимых друг от друга элементах всемирного портфеля, который следует увеличивать или уменьшать в зависимости от прибыльности;

  • создание производственных мощностей в странах как с высокой, так и с низкой стоимостью рабочей силы.

Не все компании, действующие на международной арене, подвержены глобальной конкуренции. Многие из них по своей природе являются мультикальными и вовсе не стремятся к статусу глобальных — их вполне устраивает конкуренция на отдельных местных рынках.

Прежде чем выйти на мировую арену нужно решить, располагает ли отрасль вашей компании характеристиками, необходимыми для реализации преимуществ глобальной конкуренции. Тщательный анализ мер экономии своего бизнеса и может выявить его готовность к глобальной конкуренции. Попросту говоря, потенциал для глобальной конкуренции невелик, когда от мировых объемов производства удается добиться существенного выигрыша (с точки зрения снижения издержек на единицу продукции, повышения престижа фирмы и т.п.) и когда этот выигрыш оказывается больше дополнительных расходов, связанных с обслуживанием этих объемов производства.



Определение потенциальной экономии, обусловленной ростом масштаба производства, является весьма непростым делом. Преимущества, связанные с увеличением объемов производства, могут являться следствием укрупнением не только промышленных предприятий и массового производства изделий, но и более эффективных сетей материально-технического снабжения. Глобальные объемы производства также очень важны для поддержания высо­ких уровней инвестиций в научно-исследовательские работы; многие отрасли, требующие высокого уровня НИОКР, такие как фармацевтическая промышлен­ность и самолетостроение, являются глобальными. Уровень расходов на транс­портировку или импортирование также будет влиять на возможность превраще­ния компании в глобальную. Транспортные расходы, например, составляют отно­сительно небольшую часть в торговле значительными объемами оптических това­ров и в то же время являются серьезным препятствием в торговле стальными ар­матурными стержнями.

Многие компании не в состоянии перейти в категорию глобальных лишь в силу перечисленных особенностей своей сферы деятельности. Экономия, обусловленная ростом масштаба производства, может оказаться слишком уж незначительной, а за­траты на НИОКР — слишком тесно связанными с конкретными рынками. Характе­ристики одних и тех же изделий для разных стран могут существенно различаться между собой, не говоря уж об особенностях сбыта, установки и прочих действий в каждой отдельной стране, диктуемых конкретной отраслью. Сроки разработки новой продукции могут быть весьма короткими (например, в отраслях, ориентированных на моду, и во многих сервисных отраслях, включая полиграфические услуги). Кроме того, транспортные расходы и межгосударственные торговые барьеры могут также оказаться чересчур высокими, а система сбыта может быть фрагментирована и закры­та для проникновения "посторонних". В эту категорию очень часто попадают компа­нии, занимающиеся выпуском товаров кратковременного пользования и низкотехнологичной сборкой. То же относится и к некоторым отраслям, занимающимся перера­боткой сырья, оптовой торговлей, и сервисным предприятиям.

Проведенное нами исследование стратегий успешно действующих глобальных компаний позволило нам сделать предположение, что большая группа междуна­родных компаний располагает глобальным потенциалом, хотя иногда они и не по­дозревают об этом. Почти каждая отрасль, которая в наше время является глобаль­ной (например, автомобилестроение и изготовление телевизоров), когда-то не была таковой. Каждая компания должна правильно оценить свой потенциал и понять, в состоянии ли она перейти от мультилокальной к глобальной конкуренции и на­сколько выгоден ей такой переход. А поскольку нет никакой гарантии, что данный бизнес может стать глобальным, компания должна быть готова рискнуть крупным капиталовложениями, с которыми неизбежно связана глобальная конкуренция.
Пример стратегии глобализации фирмы Honda

Прежде чем Honda превратилась в глобальную компанию, в мире существова­ли две весьма отличающиеся друг от друга отрасли по производству мотоциклов. В Азии и ряде развивающихся стран большое число людей пользовались неболь­шими и простыми по своей конструкции мотоциклами для поездок на работу. В Европе и Америке незначительное число людей отдавали предпочтение большим, "навороченным" мотоциклами исключительно в целях отдыха и развлечения. По­скольку азиатский мотоцикл имел популярность как недорогое транспортное средство, основой конкуренции компаний в этом регионе была цена. На Западе производители использовали в конструкциях машин всевозможные "навороты" и ухищрения, чтобы как-то разнообразить свои изделия и привлечь внимание раз­борчивого покупателя. Ни один из западных рынков не превышал по своему объ­ему 100000 штук мотоциклов, а широкая номенклатура изделий и небольшие их количества означали минимальные возможности для получения экономии, обу­словленной ростом масштаба производства. Основные производители мотоцик­лов, такие как Harley-Davidson в Соединенных Штатах, ВМW в Германии, а так­же Triumph и BSA в Великобритании, вели международную торговлю, но весьма в скромных объемах.



Honda превратила свой бизнес в глобальный, убедив американский средний класс, что езда на мотоцикле — превосходный вид отдыха. За счет маркетинговых инноваций, осуществленных Honda, ежегодные темпы роста этой компании за период с конца 50-х до конца 60-х годов превысили 20%. Затем компания обратила свои взоры на Европу. Результат оказался не менее впечатляющим. Прежде чем компании удалось добиться хороших показателей рентабельности, понадоби­лось целых семь лет инвестиций. Финансирование этих глобальных устремлений было возможно на основе средств, заработанных за счет лидирующих рыночных позиций, которые Honda занимала у себя дома и в Соединенных Штатах.

Перечисленные меры оказались решающими в общем успехе Honda. Прежде всего Honda предприняла усилия по переориентации рыночных предпочтений с характеристик изделий своих американских и европейских конкурентов на харак­теристики своих собственных изделий. Honda нацелилась на другие категории потребителей. Она использовала рекламу, презентации и торговые выставки, что­бы убедить этих потребителей в таких преимуществах своих изделий, как деше­визна, надежность и удобство эксплуатации. Крупные капиталовложения в сеть сбыта — 2000 дилеров, система розничной торговли, щедрая гарантийная и сер­висная поддержка, а также быстрая поставка любых запчастей — послужили не­плохим подспорьем удачно выбранной маркетинговой политики Honda.

Во-вторых, Honda успешно развивала свой бизнес, соблазняя покупателей воз­можностью приобретения более совершенных моделей мотоциклов. Почти полови­на владельцев новых мотоциклов в течение последующих 12 месяцев приобрела бо­лее крупные и дорогостоящие модели мотоциклов. Ставка на приверженность дан­ной торговой марке сыграла огромную роль в маркетинговой политике Honda. Компания удачно эксплуатировала эти тенденции, начав с серии, состоящей из не­скольких небольших моделей мотоциклов, и закончив в 1975 году серией, охваты­вающей практически весь спектр размеров и других характеристик своих изделий. Результатом этих усилий стал устойчивый рост объемов продаж и дальнейшее рас­ширение номенклатуры предлагаемых изделий. Более высокие объемы продаж по­зволили сократить издержки на маркетинг и сбыт продукции и улучшить рыночные позиции не только Honda, но и других японских производителей, которым удалось завоевать часть рынка (мотоциклы класса 750 см3), традиционно принадлежавшую американским и европейским компаниям. На этом сегменте рынка Honda победила своих конкурентов, предложив потребителям более удачную конструкцию мото­цикла за более низкую цену, причем стоимость разработки этой модели была рас­пределена по широкой номенклатуре изделий компании.

Третий шаг, предпринятый Honda, заключался в реализации экономии, обу­словленной ростом масштаба производства, которой удалось добиться за счет централизованного производства и материально-технического снабжения. Увели­чение объемов продаж мотоциклетных двигателей и узлов (50000 и более штук в месяц) позволило компании использовать менее дорогостоящие производствен­ные технологии, недоступные производителям мотоциклов с более низкими объ­емами выпускаемой продукции. В течение десятилетия среднегодовые темпы роста производительности труда на предприятиях Honda составили 13,1%, т.е. оказались в несколько раз выше, чем у американских и европейских производителей. Повышенный объем выпускаемой продукции, в сочетании с низкими транспортными расходами, позволил компании Honda добиться намного более низкой стоимости единицы продукции, чем у ее основных конкурентов. В свою очередь, низкая себестоимость продукции облегчила компании задачу интенсив­ного инвестирования в маркетинг и сбыт продукции. Наконец, экономия в области маркетинга и сбыта, обу­словленная ростом масштаба производства, в соче­тании с низкой себестоимостью продукции обеспечила компании более высокие прибыли, что помогло ей перейти к производству автомобилей.



5. Разработка стратегии


Организации нужны стратегии, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию организации. Вырабатывая стратегию, необходимо ответить на все вопросы, начинающиеся со слова «как»: как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую кон­курентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение компании. Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функци­ональному подразделению каждого направления: отделам научных исследований и разработок, снабжения, производственному от­делу, отделам сбыта и маркетинга, финансовому отделу, отделу кадров и т.д. Стратегия организации в целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление деятельности. Стратегия формируется из множест­ва возможных альтернатив, в этом процессе руко­водитель планирует ответы на возможные измене­ния рынка, ищет новые возможности и синтези­рует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время различные части организации.

Процесс разработки стратегии показывает, что для управления предприя­тием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленчес­кого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют определить, какую рыночную позицию компании следует постараться занять и чем ее под­крепить, когда она будет достигнута. Обладающие низким приоритетом факторы (увеличить ли финансирование рекламы, повысить ли дивиденды, в какой стране разместить новое предприятие Х или У) и обычные управленческие проблемы (приобрести или взять в аренду автомобили, пути снижения текучести рабочей силы в отделе сбыта) не оказывают влияния на стратегию, несмотря на то, что с ними приходится иметь дело. Стратегия по своей природе сори­ентирована на действия, она отвечает на вопросы, что делать, когда делать и кто должен участвовать в этих действиях. Если не осуществляется никаких действий, если ничего не происходит, если никто ничего не делает, то страте­гическое мышление и планирование просто используются впустую и, в конце концов, приводят к нулевому результату.



Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко удается заранее спланировать все детали и элементы стратегии организации и затем ре­ализовывать ее без изменений в течение длительного времени. Ответные действия на события, происходящие как внутри компании, так и в ее окружающей среде, являются нормальной составляющей процесса разработки стратегии. Динамич­ность и отчасти непредсказуемый характер конкуренции, тенденции к расшире­нию запросов и ожиданий потребителей, незапланированный рост или падение издержек производства, слияния и поглощения крупных промышленных пред­приятий, новые законы, рост или снижение торговых барьеров и бесчисленное количество других факторов могут сделать какие-то элементы стратегии устарев­шими. Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного ответа. Поэтому задача создания стратегии никогда не имеет конца. И, следовательно, фактиче­ская стратегия компании обычно превращается в смесь заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных реакций на события и изменения.




Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   24


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет