Учебное пособие разработал


Иерархия формирования стратегии



бет12/24
Дата17.05.2020
өлшемі1.86 Mb.
түріУчебное пособие
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   24

5.1. Иерархия формирования стратегии


Как мы уже подчеркивали в первой главе, формирование стратегии - задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия иници­ировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители ком­мерческих и производственных подразделений, руководители главных функцио­нальных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.), руководители производственных пред­приятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четы­рех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стра­тегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 5.1 показана иерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании. На пред­приятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В табл. 5.1 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне.

Диверсифицированная компания


Предприятие с одним видом бизнеса


Рисунок 5.1. Иерархия формирования стратегии


Таблица 5.1
Основные концепции формирования стратегии на каждом

организационном уровне


Организационный уровень стратегии


Ответственные

Основные концепции формирова­ния стратегии на каждом

организационном уровне


Корпоративная

страте­гия




Директор-распорядитель, дру­гие высшие руководители (ре­шения обычно рассматривают­ся и одобряются на совете директоров)


• Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и уп­равление им (приобретение, укреп­ление существующих деловых пози­ций, продажа структур, больше не соответствующих управленческим планам).

• Достижение синергетического эф­фекта у связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспо­собность.

• Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпора­тивных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.

• Рассмотрение, критический анализ и объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.



Стратегия бизнеса

Главный управляющий или ру­ководитель бизнеса (решения обычно рассматриваются и одобряются главным управля­ющим или на совете директо­ров).


• Разработка действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособ­ность и предоставляющих конку­рентные преимущества.

• Определение ответных действий в случае изменения условий окружаю­щей среды.

• Объединение стратегических иници­атив основных функциональных подразделении.

• Принятие мер в отношении специ­фических для компании трудностей и рабочих проблем.



Функциональная страте­гия


Фнкциональные руководители (решения обычно рассматри­ваются и одобряются руково­дителем бизнеса)


• Разработка действий и подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производи­тельности функциональной службы или подразделения.

• Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий и подходов, предложенных руководителями низшего звена.





Оперативная

стратегия




Руководители обслуживающих подразделений, руководители низшего звена функциональ­ных направлений (решения обычно рассматриваются и одобряются руководителем функционального направления или подразделения)


• Разработка еще более узких и спе­цифических подходов или действий, направленных на поддержку функци­ональной стратегии и стратегии бизнеса, а также на достижение целей рабочего подразделения


5.1.1. Корпоративная стратегия


Корпоративная стратегия — это общий управленческий план диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю компанию, она как бы становится зонтиком для всех диверсифицированных видов бизнеса. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включают четыре типа инициатив:

1. Действия, направленные на осуществление диверсификации. Первый вопрос диверси­фикации состоит в том, каково должно быть содержание портфеля видов бизнеса компании, а именно: в какие отрасли ди­версифицироваться и входить ли в другие отрасли путем создания нового бизнеса или приобрести другую компанию (признанного лидера, подающую надежды компанию или находящуюся в тяжелом положении, но обладаю­щую положительным потенциалом компанию). Эта часть корпоративной стратегии устанавливает, будет ли осуществляться узкая диверсификация в небольшое число отраслей или широкая диверсификация во множество отраслей, и обозначает позиции компании в каждой из целевых отраслей.

2. Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производитель­ности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. После откры­тия позиций в выбранных отраслях процесс формирования корпоративной стратегии концентрируется на путях достижения более высокой произво­дительности портфеля вида бизнеса. Должны быть достигнуты решения относительно того, как укрепить долгосрочные конкурентные позиции и прибыльность тех видов бизнеса, в которые компания осуществила инве­стиции. Материнские виды бизнеса компании могут помочь новым видам улучшить результаты деятельности путем финансирования дополнительных производственных мощностей или мероприятий по повышению эффектив­ности путем предоставления квалифицированного производственного пер­сонала или управленческого ноу-хау, путем приобретения другой компании в этой же отрасли и слияния двух предприятий в более мощный бизнес и (или) путем приобретения новых видов бизнеса, которые могут эффективно дополнить существующие. Общий план управления группой диверсифици­рованных видов обычно включает в себя реализацию стратегии быстрого роста большинства подающих надежды видов бизнеса, поддержание в ус­тойчивом состоянии остальных основных видов бизнеса, инициирование усилий по улучшению положения в слабоработающих, но обладающих потенциалом видах бизнеса и отказ от тех видов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.

3. Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повы­шения конкурентоспособности. Если компания диверсифицируется в бизнес с родственными технологиями, аналогичными производственными харак­теристиками, теми же каналами распределения, общими потребителями или иными взаимоотношениями, она получает потенциал конкурентного пре­имущества, недоступный для компании, диверсифицирующийся в совер­шенно неродственный ей бизнес. Родственная диверсификация предостав­ляет возможности переноса квалификации, совместного использования опыта или производственных мощностей, что способствует снижению общих затрат, укреплению конкурентоспособности некоторых видов про­дукции компании или повышению возможностей некоторых структурных подразделений. Все это может стать важным источником получения кон­курентного преимущества. Чем более родственными являются виды бизне­са, входящие в диверсифицированную компанию, тем больше возможностей для переноса квалификации и (или) ее совместного использования и тем более значителен потенциал для создания конкурентного преимущества. Действительно, привлекательность родственной диверсификации вытекает из синергетического стратегического соответствия между родственными подразделениями, которое позволяет компании использовать совместные ресурсы таким образом, чтобы получить более высокую производитель­ность, чем это могут сделать бизнесы, работающие независимо. Этот аспект стратегического соответствия (2+2=5) делает родственную диверсификацию очень привлекательной стратегией, позволяющей улучшить показатели деятельности компании и повысить биржевую стоимость акций.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направлений корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса. Различные виды бизнеса, входящие в состав диверсификационной компании, обычно не обладают одинаковой привлекательностью с точки зрения инвестирования дополнительных фондов. Эта часть процесса формирования стратегии включает принятие решения о приоритетах, т.е. об инвестировании большего капитала в некоторые виды бизнеса и о направлении ресурсов в те области, в которых потенциал получения прибылей выше, и об изъятии ресурсов из тех областей, где он ниже. Корпоративная стратегия может включать отказ от тех структурных подразделений, которые хронически имеют слабые показатели или работают во все более непривлекательных отраслях. Такое отторжение высвобождает непроизвольно используемые инвестиции для их вложения в более перспективные виды бизнеса или для финансирования новых привлекательных приобретений.

Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства. Старшие руководители корпорации обычно несут ответственность за разработку корпора­тивной стратегии и за оценку тех рекомендаций, которые поступают с нижних уровней управления. Руководители ключевых бизнесов также могут оказывать влияние на этот процесс, а особенно на те стратегические решения, которые относятся к руководимым ими видам бизнеса. Важнейшие стратегические решения обычно изучаются и одобряются советом директоров компании.



Стратегия бизнеса

Под термином стратегия бизнеса (или стратегия на уровне бизнеса) понимается управленческий план одного вида бизнеса. Стратегия бизнеса отражает разрабо­танные руководством подходы и действия, направ­ленные на обеспечение успешного функциониро­вания одного конкретного рода деятельности. Основные элементы стратегии бизнеса проиллюс­трированы на рис. 5.1. Для отдельной компании, работающей в одном виде бизнеса, корпоративная стратегия и стратегия бизнеса одинаковы, по­скольку стратегия формируется потребностями одного вида бизнеса. Разделение корпоративной стратегии и стратегии бизнеса существует только у диверсифицированных компаний.



Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Для этого стратегия бизнеса должна рассма­тривать в основном: 1) определение ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике в целом, законодательстве, на политической арене и в других, влияющих на бизнес областях; 2) разработку рыночных подходов и действий, которые могли бы привести к устойчивой конкурентоспособности; 3) объединение стратегических инициатив функциональных подразделений; 4) ре­шение конкретных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом.

Очевидно, что стратегия бизнеса охватывает все действия и новые подходы, которые руководители считают полезными с точки зрения рыночных сил, эконо­мических тенденций и развития, нужд потребителей и демографической ситуации, новых законодательных и административных требований, а также всех остальных внешних факторов. Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется, исходя из реальной потреб­ности Скорость, с которой компания должна реагировать на внешние изменения, определяется тем, насколько продолжительным будет развитие событий до того, как руководители смогут оценить их последствия, и сколько времени потребуется для того, чтобы сформировать стратегический ответ. Конечно, некоторые внешние изменения могут потребовать незначительной реакции или не потребовать вообще никакого ответа, тогда как другие предполагают существенный пересмотр страте­гии. Иногда изменения внешних условий могут создать непреодолимые стратегические барьеры, например, производители сигарет столкнулись с жестким вызовом в связи с развертыванием кампании против курения.

Сильную стратегию бизнеса отличает от слабой способность его разработчика установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание устойчивого кон­курентного преимущества. При наличии конкурентного преимущества компания имеет перспективы добиться успеха в отрасли и получить прибыльность выше средней по отрасли. Без такого преимущества компания рискует оказаться побежденной сильны­ми конкурентами и запертой в области посредст­венных показателей хозяйственной деятельности. Формирование стратегии бизнеса, создающей ус­тойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) принятие решения о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурент­ного преимущества; 2) разработку таких свойств продукции или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей и могут выделить компанию среди кон­курентов; 3) нейтрализацию конкурентных действий компаний-соперников.

Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой ре­акцию на предпринимаемые конкурентами действия. К трем наиболее часто ис­пользуемым конкурентным подходам относятся: 1) стремление стать производите­лем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких издержек); 2) индивидуали­зация или дифференциация продукции на основе более высокого качества или лучшего ее функционирования, лучшего обслуживания потребителей или лучшего оформления продукции, за счет технологических преимуществ или необычной ценности продукции; 3) внедрение в узкую рыночную нишу и завоевание конку­рентного преимущества за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения спе­циальных потребностей и особых вкусов своих покупателей.

В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей, необходимых для дости­жения конкурентного преимущества. Успешная стратегия бизнеса обычно направ­лена на обеспечение исключительной компетентности компании в одной или нескольких сферах деятельности, важнейших для стратегического успеха, а затем на использование этой компетентности как основы для завоевания конкурентного преимущества перед соперниками. Исключительная или основная компетентность — это то, что компания делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Таким образом, она представляет собой источник конкурентной устойчивости. Основная компетентность может относиться к научным исследованиям и разработкам, тех­нологическому мастерству, производственным возможностям, системе продаж и распределения, обслуживанию потребителей или к чему-то еще, что является важным, с точки зрения конкуренции, аспектом создания, производства и сбыта продукции или услуг компании. Основная компетентность — это базис конкурент­ного преимущества, поскольку она представляет собой специализированный опыт, которого конкуренты не имеют и не могут легко получить.

На широком внутреннем фронте стратегия бизнеса должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей компании (закупки, производство, научные исследования и разработки, финансы, трудовые ресурсы, продажи, маркетинг и распределение).

Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых стра­тегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой компа­нии и ее внутренней ситуации (например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования и разработки перспективной технологии или снизить бремя расходов на выплату процентов). Составление такой стратегии, которая отражала бы спе­цифическую ситуацию данной компании, является одной из причин того, почему каждая из компаний в отрасли имеет свою стратегию бизнеса.

Бремя ответственности за стратегию бизнеса ложится на плечи его руководи­теля. Даже если руководитель бизнеса непосредственно не участвует в работе по формированию стратегии, предпочитая делегировать решение большей части задач другим, он все равно несет полную ответственность за стратегию и результаты ее реализации. Руководитель бизнеса, как главный стратег этого бизнеса, несет ответственность еще, по крайней мере, за две области. Во-первых, он должен следить за тем, чтобы поддерживающие стратегии каждой из основных функциональных служб бизнеса были хорошо продуманы и не противоречили друг другу. Во-вторых, он должен, если это требуется, получить одобрение со стороны высшего руковод­ства (совета директоров или руководителей корпоративного уровня) основных стратегических действий и информировать о важнейших достижениях, отклонениях от планов и потенциальном пересмотре стратегии. В диверсифицированных ком­паниях руководители бизнесов могут иметь и дополнительную обязанность, заклю­чающуюся в контроле за тем, чтобы цели и стратегия бизнеса соответствовали целям и стратегии корпорации.



5.1.2. Функциональная стратегия


Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Например, марке­тинговая стратегия компании представляет собой управленческий план работы маркетингового отде­ла. Компании необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сер­висной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д. Функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности, чем стра­тегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подхо­дов и практических методов, которые будут исполь­зоваться при управлении конкретным подразделе­нием или функциональной службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддерж­ке общей стратегии бизнеса компании и ее конку­рентных подходов. Связанная с этим задача состоит в создании управленческой «дорожной карты», на которой был бы проложен путь достижения целей и выполнения миссии функциональной области. Таким образом, функциональная стратегия производства представляет собой план того, как произ­водство будет управляться для поддержания стратегии бизнеса, достижения произ­водством своих целей и выполнения своей миссии. Функциональная стратегия в финансовой области представляет собой план того, как будут управляться финансы для поддержки стратегии бизнеса, достижения финансовым управлением своих целей и выполнения им своей миссии.

Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обыч­но делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит оказать на эту работу большее влияние. При формировании стратегии руководитель функционального подразделения часто работает в тесном контакте со своими подчиненными, руководителями других функциональных подразделений и руководителем бизнеса. Если функциональные руководители будут разрабатывать свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнеса, то возникнет высокая вероятность создания нескоординированных и противоречащих друг другу стратегий. Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий - важнейшее условие макси­мальной поддержки общей стратегии бизнеса. Проще говоря, стратегии маркетин­га, производства, финансов и трудовых ресурсов должны быть согласованы, а не должны служить только своим узким функциональным целям. Координация стратегий функциональных служб может быть достигнута в стадии обсуждения. Если несо­гласованные стратегии направляются на окончательное утверждение, то руководи­тель бизнеса должен выявить возможные конфликты и разрешить их.


5.1.3. Оперативная стратегия


Оперативная стратегия относится к еще более узким стратегическим инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами (предпри­ятиями, торговыми участками, распределительны­ми центрами) и при решении повседневных опе­ративных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они име­ют еще меньший масштаб, добавляют новые дета­ли и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за разработку оперативной стратегии обычно делеги­руется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителя более высокого уровня.

Хотя оперативная стратегия находится на са­мом нижнем уровне иерархии формирования стратегий, ее значение не следует преуменьшать.

Например, головное предприятие, не выполнившее свою стратегию по достиже­нию объема производства, себестоимости и качества, может сделать невозмож­ным достижение целей компании по продажам и прибылям и свести на нет стратегические усилия компании по созданию представления о качестве продук­ции у потребителей. Никто не может верно оценить важность стратегического действия на организационном или управленческом уровне в самом начале его осуществления.

Руководители нижнего уровня являются частью команды организации, осуще­ствляющей формирование стратегии, поскольку многие оперативные подразделе­ния имеют стратегически важные оперативные цели и должны иметь планы стра­тегических действий, чтобы достичь целей. Региональный руководитель должен иметь стратегию, отражающую региональную ситуацию и соответствующие ей цели. Руководитель предприятия для достижения своих целей должен следовать плану предприятия, являющемуся частью общего производственного плана ком­пании, и иметь дело со всеми стратегическими проблемами, присутствующими в этом плане. Занимающийся рекламой руководитель должен иметь стратегию мак­симального охвата аудитории и максимального роста продаж при данных затратах на рекламу. Два приведенных ниже примера показывают, каким образом оперативная стратегия поддерживает стратегии более высоких уровней.



  • Компания, осуществляющая стратегию низких цен и больших объемов про­изводства и нуждающаяся в снижении производственных затрат, предпри­нимает усилия для повышения производительности работника на 10%. Чтобы внести вклад в повышение производительности: 1) руководитель, занимающийся приемом на работу, разработал стратегию собеседования и проверки претендентов, позволяющую отобрать самых квалифицированных и имеющих наивысшую мотивацию кандидатов; 2) руководитель информа­ционных систем нашел способ использовать офисную информационную систему для увеличения производительности работников офиса; 3) руково­дитель, занимающийся вопросами заработной платы, разработал усовер­шенствованную систему поощрения, вознаграждающую производственных работников за повышенную производительность труда; 4) руководитель отдела закупок разработал программу быстрого и дешевого приобретения нового, более производительного инструмента и оборудования.

  • Дистрибьютор сантехнического оборудования делает акцент на быстрой до­ставке и точном выполнении заказов, как на главном подходе к обслужи­ванию заказчиков. Для реализации этой стратегии руководитель склада:

1) разработал стратегию управления запасами, позволяющую полностью ис­полнять 99% всех заказов без задержки каких-либо позиций; 2) установил стратегию работы с персоналом, которая позволяет осуществлять отгрузку всех заказов в течение 24 часов.




Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   24


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет