Учебное пособие разработал


Выполнение и контроль стратегии



бет22/24
Дата17.05.2020
өлшемі1.86 Mb.
түріУчебное пособие
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24

7. Выполнение и контроль стратегии


На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии – это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управле­ния. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования ор­ганизации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее прове­дения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при ус­ловии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полнос­тью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенса­ции негативных последствий, которые могут возникать при осу­ществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.



7.1. Задачи стадии выполнения стратегии


Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои страте­гии, показывает, что они в своей деятельности следовали следую­щим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлече­ния в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стра­тегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.


Стратегические изменения

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди администра­тивных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответст­вовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ре­сурсов, установление организационных отношений, создание вспо­могательных систем и т.п.

Во-вторых, это установление соответ­ствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организа­ции на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верова­ния, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому из­менение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбран­ной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация гото­ва к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния зада­ющих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выде­лить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.



Перестройка организации предполагает фундаментальное из­менение организации, затрагивающее ее миссию и организацион­ную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и соответственно меняет­ся ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные из­менения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной орга­низацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организацион­ной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается по­лучить для него покупателей. В этом случае изменения затрагива­ют производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому про­дукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется прово­дить никаких изменений, потому что при определенных обстоя­тельствах организация может получать хорошие результаты, опи­раясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменения­ми во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все сторо­ны организации. Однако можно выделить две части, которые являются основными при проведении стратегических из­менений. Первая часть – это организационная структура, вто­рая – организационная культура.



7.2. Организационная структура как объект стратегических изменений


Типы организационных структур

Анализ организационной структуры с позиций процесса выпол­нения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации вы­бранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организацион­ной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использо­вание той или иной структуры, и, наконец, какими преимущест­вами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями ор­ганизации. Широко признано, что существует пять типов орга­низационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная структура по стратегическим единицам бизнеса и мат­ричная структура.

Элементарная организационная структура отражает двух­уровневое разделение, которое может существовать только в ма­леньких организациях. При такой структуре в организации выде­ляется верхний уровень – руководитель, и нижний уровень – исполнитель.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдель­ные функции, например, производство, или маркетинг, или финан­сы получают организационное закрепление, так сразу в организа­ции складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливаю­щая связи подчинения в организации.

Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выде­ляются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразде­ления-отделения. Основаниями для их выделения может быть про­изводство различных продуктов в специализированных подразде­лениях, либо осуществление деятельности на относительно изоли­рованных территориях, либо же работа с различными специализи­рованными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельнос­ти. В этом случае для координации их работы создаются специаль­ные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы воз­главляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придает­ся статус стратегических единиц бизнеса.



Матричная организационная структура отражает закрепле­ние в организационном построении фирмы двух направлений ру­ководства. Вертикальное направление – управление структур­ными подразделениями организации. Горизонтальное направле­ние – управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавлива­ется разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Факторы выбора организационной структуры

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факто­ры (рисунок 7.1):



  • размер и степень разнообразия деятельности, присущие орга­низации;

  • географическое размещение организации;

  • технология;

  • отношение к организации со стороны руководителей и со­трудников организации;

  • динамизм внешней среды;

  • стратегия, реализуемая организацией.



Рисунок. 7.1. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Расшифруем эти факторы:



Размер и степень разнообразия деятельности, присущие орга­низации

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обыч­но влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управле­ния организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество со­трудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализирован­ные виды деятельности, то в организации появляется промежуточ­ный уровень в управлении и начинает применяться функциональ­ная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных про­ектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации

Географическое размещение организации в случае, если регио­ны достаточно изолированы, приводит к делегированию регио­нальным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре ре­гиональных подразделений. Если права не очень большие, то уве­личивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относитель­ной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Технология

Влияние технологии на организационную структуру проявляет­ся в следующем: во-первых, оргструктура привязана к той техноло­гии, которая используется в организации. Число структурных еди­ниц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организацион­ная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникнове­нию и распространению идей технологического развития и прове­дению процессов технологического обновления.


Отношение к организации со стороны руководителей и со­трудников организации

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетра­диционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы органи­зационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в ор­ганизации, оказывают влияние расположение и отношение к рабо­те, которые характерны для работников организации. Высококва­лифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, даю­щие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, вы­полняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.



Динамизм внешней среды

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические органи­зационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гиб­кой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия, реализуемая организацией

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организаци­онной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько сущест­вующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Особенности отдельных типов структур

Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о недостатках и до­стоинствах ранее охарактеризованных типов организационных структур, необходимо подчеркнуть, что их достоинства и недостат­ки нельзя абсолютизировать. Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функцио­нирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдель­ных типов организационных структур можно говорить только в самом общем плане.

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реаги­ровать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформаль­ный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудни­ков. Это, несомненно, дает определенные преимущества организа­ции. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему.

Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопро­сах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эф­фективности за счет специализации. Недостатком функциональ­ных организационных структур является то, что они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затруд­няют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничива­ют возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегичес­кого управления.

У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-тре­тьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от ре­зультатов их функционирования. В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов. К существенным недостаткам дивизиональных организационных структур относятся возможность воз­никновения стратегической несовместимости отдельных самостоя­тельных подразделений организации, а также трудности распреде­ления общеорганизационных ресурсов и издержек между автоном­ными отделениями организации.

Организационные структуры, отражающие наличие страте­гических единиц бизнеса, обеспечивают возможность коор­динации автономных отделений, осуществляющих схожую деятель­ность. Это является основным положительным качеством этих оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связан­ные с тем, что в организации создается еще один уровень в управ­ленческой иерархии. В частности, это может проявиться в том, что очень трудно будет разграничить полномочия руководителей стра­тегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделе­ний, входящих в эти стратегические единицы бизнеса.

Матричная организационная структура позволяет преодо­леть разобщенность, которая возникает между отдельными функ­циональными звеньями организации. Кроме того, она является хо­рошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выра­щиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидатель­ного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у под­чиненных может возникать множество неясностей, а также необхо­димость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи.




Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет