Учебное пособие разработал


Организационная культура как объект стратегических изменений



бет23/24
Дата17.05.2020
өлшемі1.86 Mb.
түріУчебное пособие
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24

7.3. Организационная культура как объект стратегических изменений


Понятие организационной культуры

Если организационная структура, устанавливая границы организа­ционно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является ор­ганизационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяе­мых в организации ценностей, принятых верований, норм поведе­ния и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:



  • философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

  • доминирующие ценности, на которых базируется организа­ция, которые относятся к целям ее существования либо же к сред­ствам достижения этих целей;

  • нормы, разделяемые сотрудниками организации и опреде­ляющие принципы взаимоотношений в организации;

  • правила, по которым ведется «игра» в организации;

  • климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации вза­имодействуют с внешними лицами;

  • поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в органи­зации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и уси­лий. Сюда относятся такие задачи, как:

  • создание общего языка и единой, понятной для всех термино­логии;

  • установление границ группы и принципов включения и ис­ключения из группы;

  • создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

  • установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

  • выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотруд­ников желательно, а что – нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Факторы, влияющие на организационную культуру

Формирование и изменение организационной культуры происхо­дит под влиянием многих факторов. Один из признанных специа­листов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, кото­рые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обыч­но то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организа­ции, постепенно превращается в предмет внимания и заботы со­трудников и включается в число норм, на базе которых складывает­ся критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критичес­кие ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отда­ет предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формиро­вании системы ценностей и верований, которые приобретают ха­рактер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в органи­зации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведе­ния, их отношение к работе приобретают характер эталона для по­ведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руково­дителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в орга­низации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирова­ние организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены ор­ганизации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представле­ние о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру,

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в ор­ганизацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказы­вают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разде­ляться сотрудниками организации, и следовательно, играют суще­ственную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как скон­струирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов орга­низации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, на­сколько в организации присутствует дух свободы и ценится ини­циатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процеду­ры. В организации поведение сотрудников постоянно регламенти­руется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной пе­риодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан­ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, кото­рый глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, исполь­зуемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конеч­ном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в орга­низации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способству­ют тому, что система устойчивых представлений о духе организа­ции сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле сущест­вования организации. Положения о философии и целях организа­ции, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способст­вуют формированию организационной культуры, адекватной мис­сии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формиро­вания организационной культуры требует использования опреде­ленных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознатель­ном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если орга­низационная структура относительно легко может быть подвергну­та изменениям, то изменение организационной культуры представ­ляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэ­тому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максималь­но учитывать то, какие трудности с изменением организацион­ной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осу­ществления заведомо невыполнимых действий по изменению орга­низационной культуры.



7.4. Стратегические изменения в организации


Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых из­менений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.

Сопротивление изменениям

Проведение стратегических изменений в организации очень слож­ная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь свя­заны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:



  • вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротив­ление может встретить планируемое изменение;

  • уменьшить до возможного минимума это сопротивление (по­тенциальное и реальное);

  • установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изме­нения в организации затронут их работу, их положение в организа­ции, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся поме­шать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее — враг хоро­шего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбина­ция состояний двух факторов:



  • принятие или непринятие изменения;

  • открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетиро­вания и других форм сбора информации должно пытаться выяс­нить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в органи­зации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонни­ков изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рисунок 7.2.). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в боль­ших организациях и в организациях, существовавших без измене­ний довольно длительный промежуток времени, так как в этих ор­ганизациях сопротивление изменению может быть довольно силь­ным и широко распространенным.

Рисунок 7.2. Матрица "Изменение-сопротивление"


Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключе­вая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально воз­можных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных чле­нов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации ши­рокую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убе­дить их в необходимости проведения изменения для решения стоя­щих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководст­во будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверен­ность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.



Стили проведения изменений

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устра­нить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изме­нения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считает­ся, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В боль­шинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекают­ся многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут ис­пользовать различные стили руководства:


  • конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирую­щийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

  • стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руко­водство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

  • стиль компромисса, предполагающий умеренное настаи­вание руководства на выполнении его подходов к разрешению кон­фликта и одновременное умеренное стремление руководства к ко­операции с теми, кто сопротивляется;

  • стиль приспособления, выражающийся в стремлении ру­ководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

  • стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что ру­ководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из назван­ных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то – менее. Все зависит от ситуации, от того, какое прово­дится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Со­вершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключа­ет в себе как негативное, так и позитивное начало. Если домини­рует негативное начало, то конфликт носит разрушительный ха­рактер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоя­нии эффективно предотвратить разрушительные последствия кон­фликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состоя­ния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изме­нения.

Проведение изменения должно завершаться установлением но­вого статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руко­водство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.



Изменение организационной структуры

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркива­лось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения страте­гии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организа­ционная структура достижению целей организации. Поэтому про­цесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:



  • уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в органи­зации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

  • устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

  • формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

  • определяется степень самостоятельности каждой структур­ной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности струк­турных единиц бизнеса;

  • устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководи­телей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.
Формирование и мобилизация ресурсов

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в органи­зации необходимого климата важной задачей, которую прихо­дится решать руководству на стадии выполнения стратегии, яв­ляется формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Во-первых, важнейшим усло­вием осуществления стратегии является приверженность, предан­ность членов организации делу организации, в частности, делу осу­ществления реализуемой стратегии. Развить чувство привержен­ности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руко­водство должно стараться делать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осущест­вления стратегии во многом зависит от того, насколько членам ор­ганизации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремле­ние работать лучше являются теми характеристиками людей, кото­рые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала органи­зации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и на­правленность деятельности функциональных подразделений в со­ответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресур­сов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возни­кающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необхо­димости эффективного участия в осуществлении стратегии и про­ведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является рас­пределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ре­сурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориенти­рована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация по­терпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при ко­тором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денеж­ные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ори­ентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее, на стадии выполнения, должна быть про­анализирована потребность в денежных средствах отдельных час­тей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения страте­гии предполагает наряду с эффективным распределением ресур­сов также оценку и удержание источников поступления капита­ла. Руководство должно не только знать о тех источниках, кото­рые оно может использовать для получения денег, о возможнос­тях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источ­ники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ре­сурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капи­тальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит ру­ководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стра­тегии предполагает проведение стратегических изменений и моби­лизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использо­вание дало наибольший эффект. Для настоящего стратега харак­терно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.






Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет