Учебное пособие разработал



бет7/24
Дата17.05.2020
өлшемі1.86 Mb.
түріУчебное пособие
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   24

3.4. Методы анализа среды


Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для органи­зации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на­оборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга­низация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действен­но использовать возможности, отнюдь не достаточно только одно­го знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Сильные и слабые стороны внутренней среды организа­ции в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют усло­вия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдель­ные составляющие организации и организация в целом.

Мы будем рассматривать три самых распространенных приема (метода) анализа среды и положения компании в среде. Этими методами являются: метод СВОТ анализа, метод анализа затрат и метод оценки конкурентноспособности.

3.4.1. Метод СВОТ-анализа


Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

Ниже перечислен примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде


Сильные стороны:

  • Основная компетентность в ключевых областях;

  • Адекватные финансовые ресурсы;

  • Высокая репутация у потребителей;

  • Признанный лидер рынка;

  • Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях;

  • Возможности использования эффекта масштаба (Эффект масштаба – при увеличении объема производства в 2 раза себестоимость продукции снижается на 20-30%);

  • Защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления;

  • Собственная технология (защищенная правом собственности);

  • Преимущество в издержках;

  • Лучшая реклама;

  • Умелое совершенствование продукции;

  • Хорошее управление;

  • Лидирующая позиция на кривой опыта;

  • Большие производственные возможности;

  • Большой технологический опыт;

  • Прочее.

Слабые стороны:

  • Отсутствие четкого стратегического направления;

  • Устаревшие основные фонды;

  • Отсутствие грамотного и дальновидного руководства;

  • Отсутствие определенного опыта и компетентности;

  • Слабая реализация стратегии;

  • Множество внутренних оперативных проблем;

  • Отставание научных исследований и разработок;

  • Слишком узкий ассортимент;

  • Низкая рыночная репутация;

  • Слабая сеть распределения;

  • Недостаточный опыт в области маркетинга;

  • Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии;

  • Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов;

  • Прочее.


Возможности:

  • Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты;

  • Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне;

  • Способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы;

  • Интеграция вперед и назад (интеграция вперед – создание своей собственной торговой или дилерской сети, интеграция назад – приобретение в свою собственность фирм поставщиков);

  • Преодоление торговых барьеров на привлека­тельных иностранных рынках;

  • Хорошие отношения с фирмами-конкурентами;

  • Способность к быстрому расширению производ­ства при росте спроса на рынках;

  • Создание новых технологий;


Угрозы:

  • Появление нового конкурента с низкими издержками;

  • Рост продаж изделий-заменителей;

  • Замедление роста рынка;

  • Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли;

  • Дорогостоящее ужесточение технических требований;

  • Уязвимость перед спадом или депрессией;

  • Рост рыночной власти потребителей или поставщиков;

  • Изменение потребностей или вкусов потребителей;

  • Неблагоприятные демографические изменения;

  • Прочее.

Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих свя­зей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рисунок 3.1).



Возможности





Угрозы




1,


1.




2.


2.




3.




3.


Сильные стороны






1.

ПОЛЕ СиВ





ПОЛЕ СиУ


2.


сив




3.









Слабые стороны

1.






2.

ПОЛЕ СЛВ





ПОЛЕ СЛУ


3.


слв














Рисунок. 3.1. Матрица СВОТ


Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат­рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирова­ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рисунок 3.2).


Вероятность

использования возможности



Влияние





сильное

умеренное

малое

Высокая

ПОЛЕ ВС




ПОЛЕ ВУ





ПОЛЕ ВМ


Средняя


ПОЛЕ СС


ПОЛЕ СУ


ПОЛЕ СМ


Низкая


ПОЛЕ НС


ПОЛЕ НУ


ПОЛЕ НМ

Рисунок 3.2. Матрица возможностей


Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность орга­низации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали отклады­вается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Исполь­зовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рисунок 3.3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для орга­низации, к которым может привести реализация угрозы (разруше­ние, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).



Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия





разрушение


критическое

состояние




тяжелое

состояние




«легкие ушибы»


Высокая


ПОЛБ ВР


ПОЛЕ ВК


ПОЛЕ ВТ


ПОЛЕ ВЛ


Средняя


ПОЛЕ СР


ПОЛЕ СК


ПОЛЕ ОТ


ПОЛЕ СЛ


Низкая


ПОЛЕ HP


ПОЛЕ НК


ПОЛЕ НТ


ПОЛЕ НЛ




Рисунок 3.3. Матрица угроз


Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля­ют очень большую опасность для организации и требуют немед­ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка­сается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отсле­живать их развитие.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для ор­ганизации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды (рисунок 3.4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:


  • важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умерен­ная, 1 – слабая;

  • влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умерен­ное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;

  • направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная.

Факторы

среды

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию, В

Направленность влияния, С

Степень важности, D=A-B-C

1.














2.














3.






























Рисунок 3.4. Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не сможет существовать.



3.4.2. Метод анализа затрат и цепи издержек


Чтобы компания успешно конкурировала, ее затраты должны соответствовать затратам основ­ных конкурентов. Хотя определенные различия в затратах могут быть оправданы до тех пор, пока продукция или услуги близких конкурентов доста­точно индивидуализированы, рыночные позиции компаний с высокими затратами становятся все более уязвимыми по мере увеличения отрыва от затрат основных конкурентов.

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стра­тегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.



Концепция цепи издержек. Первоначальным анали­тическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, опреде­ляющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изго­товлении, маркетинге, поставке и поддержке про­дукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю го­товой продукции или услуги (см. рисунок 3.5).

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее.

Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы поз­воляет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат. Каждая работа в цепи издержек создает затраты. Затраты компании при осуще­ствлении каждого вида работ могут быть увеличе­ны или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой опыта, технологические требования, капитало­емкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к по­стоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отноше­ния работников, которые способствовали бы вы­сокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и ра­циональному применению внутренних технологи­ческих процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности).
Основные виды деятельности организации:

1. Закупка исходных материалов и их хранение

Работы и затраты, связанные с приобретением топлива, энергии, сырьевых материалов, комплектующих изделий, товаров и расходных материалов у продавцов.

Получение входящих материалов от поставщиков, их распределение, контроль и управление запасами.

2. Основная деятельность

Работы и затраты, связанные с преобразованием исходных материалов в готовую продукцию (изготовление, сборка, упаковка, техническое обслуживание оборудования, управление производством, контроль качества, охрана окружающей среды).



Рисунок 3.5. Цепь издержек обычной компании

3. Хранение и транспортировка готовой продукции

Работы и затраты, связанные с физической доставкой продукции к потребителям (хранение готовой продукции, обработка и комплектование заказов, погрузочно-разгрузочные работы, транспортировка).



4. Сбыт и маркетинг

Работы и затраты, связанные с работой сбытовых служб, рекламой и стимулированием спроса, рыночными исследованиями и планированием, а также поддержкой дилеров и дистрибьюторов.



5. Обслуживание

Работы и затраты, связанные с такими видами помощи покупателям, как монтаж, поставка запасных частей, техническое обслуживание и ремонт, техническая помощь, ответы на запросы и претензии покупателей.



6. Прибыль

Норма прибыли, которая закладывается в цену продукта (услуги).


Вспомогательные виды деятельности:

1. Научные исследования и разработка продукции, развитие технологий и систем

Работы и затраты, связанные с научными исследованиями, разработкой новой продукции и технологических процессов, совершенствованием процессов, разработкой оборудования, разработкой и совершенствованием программного обеспечения для компьютеров, телекоммуникационных систем, компьютерного проектирования, новых баз данных и компьютеризированных систем поддержки.



2. Управление трудовыми ресурсами

Работы и затраты, связанные с комплектованием, наймом, подготовкой и вознаграждением всех видов рабочей силы, трудовыми отношениями и повышением квалификации.



3. Общее управление

Работы и затраты, связанные с общим управлением, бухгалтерским учетом и финансами, юридическими и административными вопросами безопасностью и охраной труда, системами управленческой информации и другими функциями, относящимися к накладным расходам.



Если хорошо знать структуру затрат компании, то можно прийти к пониманию следующего:

  • Необходимо стремиться к получению конкурентного преимущества на осно­ве: 1) низких затрат (при этом должны быть хорошо видны управленческие усилия по снижению затрат вдоль цепи издержек); 2) индивидуализации (при этом руководство должно уделять больше внимания тем подразделениям, которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств).

  • Как затраты в каждом виде деятельности по цепи издержек и затраты в одном виде деятельно­сти повлияют на затраты в других видах деятель­ности.

  • Создают ли связи по цепи издержек компании благоприятные возможности для снижения затрат (например, японские производители кассетных ви­деомагнитофонов смогли снизить цены на свою продукцию с 1300 долл. в 1977 г. до менее 300 долл. в 1984 г. за счет переноса основной доли затрат с начальных этапов цепи издержек (разработка) на более поздние этапы (производство) и радикального сокращения числа деталей).

При анализе цепи издержек так же очень важно учитывать стоимость услуг поставщиков и фирм, занимающихся сбытом нашей продукции. Высокая цена материалов для производства нашей продукции или высокий комиссионный сбор системы оптово-розничной продажи приведет к удорожанию нашего продукта. Поставщики или системы распре­деления готовой продукции могут иметь очень дорогие структуры или высокие прибыли, что ставит под угрозу конкурентоспособность компании даже тогда, когда издержки по выполняемым внутри компании работам вполне конкурентоспособны. Таким образом точная оценка конкурентоспособности компании на потребительском рынке требует, чтобы, руководители компании рассматривали всю систе­му предоставления потребительской ценности, а не только собственную цепь издержек компании, т.е. по крайней мере цепочки издержек поставщиков и расположенных впереди каналов распределения (если таковые имеются), как показано на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6.Система цепей издержек


Хотя цепи издержек, показанные на рисунках 3.5 и 3.6., являются типичными, природа этих последовательностей и относительное значение видов деятельности внутри них изменяются от отрасли к отрасли и зависят от положения компании в системе цепей издержек.

Например последовательность издержек в целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, лесозаготовка, приготовление целлюлозы; изготовление бумаги, печать и издание) отличается от цепи издержек в промышленности, выпускающей бытовые электроприборы (изготовление деталей и комплектующих изделий, сборка, оптовое распространение, розничная продажа).

Последовательность издержек в производстве безалкогольных напитков (обработка основных ингредиентов, приготовление сиропа, розлив по бутылкам и банкам, оптовое распространение, розничная продажа) отличается от цепи издержек про­мышленности, выпускающей программное обеспечение для компьютеров (про­граммирование, запись на диски, маркетинг, распространение). Производитель водопроводной арматуры для ванных и кухонь зависит от активности оптовых дистрибьюторов и розничных продавцов строительных материалов, представляю­щих его продукцию строительным компаниям и домашним умельцам, а произво­дитель малогабаритных бензиновых двигателей работает непосредственно с изго­товителями садовых и огородных машин. Для оптового продавца самые важные работы и самые большие расходы связаны с закупкой, получением, хранением и отправкой товара. В гостиничном хозяйстве самые важные работы и самые большие расходы связаны с приемом и отправкой посетителей, обслуживанием здания, питанием и предоставлением услуг посетителям, проведением конгрессов и кон­ференций, а также с бухгалтерским учетом. В аудиторской фирме самые важные работы и самые большие расходы связаны с обслуживанием клиентов и кадровыми вопросами (комплектованием и подготовкой высококвалифицированного штата).

Поэтому цепи издержек, показанные на рисунках 3.5 и 3.6, следует рассматривать как иллюстративные примеры, которые необходимо коррек­тировать, чтобы они соответствовали условиям каждой конкретной компании.



Подготовка данных для анализа затрат

Анализ цепи издержек может потребовать огромного объема данных. При выполнении этой работы аналитик должен разделить данные учета затрат компании на издержки по каждому конкрет­ному виду деятельности. Приемлемая степень дробления определяется экономи­ческими характеристиками видов деятельности, насколько важно сравнивать по всей компании затраты, связанные с узко определяемыми видами деятельности, с затратами по широко определяемым видам деятельности. Хорошим приемом здесь будет определение отдельных оценок затрат для обладающих различными экономическими характеристиками видов деятельности и для тех видов деятель­ности, которые составляют значительную или растущую долю в общем объеме затрат.



При традиционном бухгалтерском подходе затраты определяются по таким разным широким категориям, как заработная плата, жалованье, вознаграждения, оплата поставщикам, деловые поездки, амортизация, научные исследования, разработки, а также другие постоянные выплаты. Определение затрат на основе видов деятельности требует начисления издержек, связанных с этими широкими категориями, на конкретные задачи и выполненные работы, как это показано в таблице 3.1.
Таблица 3.1

Различия между традиционным бухгалтерским учетом

и учетом по видам деятельности

Традиционные категории бухгалтере учета при составлении финансовых планов по подразделениям (в долл.)

Затраты на выполнение конкретных работ, определяемые при учете по видам деятельности

(в долл.)

Заработная плата и жалованье

350 000

Оценка возможностей поставщика

135 750







Обработка заказов на закупки


82 100


Вознаграждения

115 000

Экспедиторское обслуживание поставщиков

23 500

Сырье и материалы

6 500

Экспедиторское обслуживание внутренних процессов

15 840

Деловые поездки

2 400

Контроль качества входящих материалов

94 300

Амортизация

17 000

Контроль соответствия поставок заказам

48 450

Другие постоянные затраты

124 000

Разрешение проблем

110 000

Смешанные оперативные затраты

25 250

Внутреннее управление

130 210

ИТОГО

640 150

ИТОГО

640 150

При этом также необходимо определить оценки затрат по конкуриру­ющим звеньям цепочек издержек поставщиков и расположенных впереди потре­бителей. Несмотря на рутинность определения оценок затрат для каждой работы и неточность некоторых из этих оценок, результаты сравнения затрат на выполнение конкретных внутренних задач и функций у компании и ее конкурентов, а также определение конкурентоспособ­ности компании по сравнению с ее главными соперниками делают учет затрат по видам деятельности ценным инструментом стратегического управления. Невзирая на существование определенных проблем, связанных с этим расчетом, руководи­тели каждой компании должны попытаться просчитать цепь издержек своего бизнеса. В примере (таблица 3.2) показано упрощенное сравнение цепей затрат двух известных производителей пива: Anheuser-Busch (лидер этой отрасли в США) и Adolph Coors (третий пивовар в США).



Таблица 3.2

Цепи издержек компаний Anheuser-Busch и Adolph Coors

В приведенной ниже таблице указаны оценки средних затрат по всему ассортименту пива, выпускаемого компаниями Anheuser-Busch и Adolph Coors. В примере приведены затраты на сырьевые материалы, другие производственные затраты и издержки, связанные с каналами распределения. Данные относятся к 1992 г.


Цепь издержек по видам деятельности

Распределенные оценки средних затрат по всей номенклатуре продукции компании Anheuser-Busch(в долл.)

Распределенные оценки средних затрат по всей номенклатуре продукции компании Adolph Coors

(в долл.)



Упаковка из 6 банок по 12 унций баррель

В пересчете на один баррель

Упаковка из 6 банок по 12 унций баррель

В пересчете на один баррель

1. Производственные затраты

Прямые производственные затраты:









Сырьевые материалы

0,1384

7,63

0,1082

5,96

Затраты труда


0,1557

8,58

0,1257

6,93

Заработная плата нечленов профсоюза


0,0800

4,41

0,0568

3,13

Упаковка


0,5055

27,86

0,4663

25,70

Амортизация зданий и оборудования


0,0410

2,26

0,0826

4,55

Промежуточный итог


0,9206

50,74

0,8396

46,27

Другие затраты:








Реклама


0,0477

2,63

0,0338

1,86

Другие маркетинговые и общие административные затраты


0,1096

6,04

0,1989

10,96

Процент


0,0147

0,81

0,0033

0,18

Научные исследования и опытные разработки

0,0277

1,53

0,0195

1,07

Общие производственные затраты


1,1203

61,75

1,0951

60,34

2. Прибыль от производственной деятельности

0,1424

7,85

0,0709

3,91

3. Чистая продажная цена


1,2627

69,60

1,1660

64,25

4. Плюс федеральные и штатные акцизы, выплачиваемые производителем

0,1873

10,32

0,1782

9,82

5. Фактурная продажная цена для дистрибьютора или оптовика

1,4500

79,92

1,3442

74,07

6. Средняя прибыль на затраты производителя

0,5500

30,31

0,5158

28,43

7. Средняя оптовая цена для продавца (включая налоги по пункту 4 розничного, но исключая другие налоги)

2,00

110,23

1,86

102,50

8. Плюс другие штатные и местные налоги на оптовую и розничную торговлю (различные в разных местах)

0,60




0,60




9. Средняя 20%-ная торговая надбавка в розничной торговле

0,40




0,38




10. Средняя цена для потребителя в розничной торговле

3,00




2,84




Применение анализа цепи издержек наиболее актуально для определения положения данной компании по сравнению с ее конкурентами с точки зрения издержек. Для этого необходимо знать оценки затрат каждого из конкурентов на предоставление своей продукции или услуг точно определенной группе потреби­телей или сегменту рынка. Величина преимущества (или отставания) в затратах может изменяться от одной позиции в номенклатуре к другой, от одной группы потребителей к другой (если используются различные каналы распределения) и от одного территориального рынка к другому (если изменяются факторы стоимости по географическим регионам).
Сравнение затрат по основным видам деятельности

В настоящее время многие компании проводят сравнения своих затрат на осуще­ствление основных видов деятельности с аналогичными затратами конкурентов (а также с затратами компаний из других отраслей, не являющихся конкурентами, но эффективно осуществляющих в основном те же виды деятель­ности или использующих те же процессы). При сравнении упор делается на то, насколько хорошо выполняются основные функции и реализуются основные процессы: как закупаются сырьевые материалы, как оплачиваются поставщики, как управляются запасы, как готовится рабочая сила, насколько быстро компания может вывести новую продукцию на рынок, как работает система управления качеством, как принимаются и выполняются заказы потребителей и как осуществляется техническое обслуживание. Конечная цель - установить наилучший вариант выполнения каждой конкретной работы, выяснить, насколько низкие затраты могут быть достигнуты по каждому звену цепи издержек, и предпринять меры по повышению конкурентоспособности в тех местах, где сравнение показывает, что издержки компании на выполнение определенных работ не соответствуют издержкам, достиг­нутым другими компаниями (конкурентами или неконкурентами).

В 1979 г. компания Xerox впервые использовала сравнение затрат по видам деятельности в ситуации, когда японские производители начали продавать в США копировальные аппараты среднего размера по цене 9600 долл., которая была ниже, чем производственные затраты компании Xerox. Поскольку руководство компании Xerox подозревало своих японских конкурентов в демпинге, оно направило в Японию команду руководителей во главе с начальником производства для изучения производственных процессов конкурентов и их затрат. К счастью, японская фирма Fuji-Xerox, партнер компании Xerox, была хорошо знакома с конкурентом. Команда установила, что излишние затраты компании Xerox связаны с неэффективностью используемых технологических процессов и деловой практики. Результаты этих исследований стали основой последующих усилий компании Xerox, направленных на достижение конкурентоспособности в издержках, и способствовали разработке долгосрочной программы сравнения показателей 67 основных технологических процессов с аналогичными показателями других компаний, использующих такие процессы и имеющих наилучшие результаты. Руководство компании Xerox сразу решило не ограничивать сравнение только со своими конкурентами в области производства оборудования для офисов, а расширить диапазон сравнения на все компании, выполняющие «на уровне, мирового класса» работы, аналогичные работам компании Xerox.

Иногда сравнение затрат по видам работ может быть осуществлено путем сбора информации из опубликованных отчетов компаний, рабочих групп и исследовательских фирм, а также путем опроса информированных специалистов в области бизнеса, потребителей и поставщиков (потребители, поставщики и партнеры по совместным предприятиям часто охотно идут на сотрудничество по проведению сравнения по цепям затрат). Для проведения сравнения обычно бывает необходимо съездить на предприятие конкурирующей или даже не конкурирующей компании, чтобы посмотреть, как идет работа, задать вопросы и сравнить практические методы работы и процессы и, возможно, обменяться данными по производительности, численности, нормам времени и другим связанным с затратами показателям. Кроме того, сравнение включает и важную, с конкурентной точки зрения, информацию о том, насколько удалось снизить издержки, но не следует ожидать, что близкие конкуренты будут вполне откровенны, даже если они согласятся принять гостей и ответить на их вопросы. Однако бурно растущий интерес компаний к сравнению затрат и выявлению наилучшей практики подтолкнул консультационные организации, например, Andersen Consulting, А. Т. Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting и Towers Perrin) и несколько недавно созданных советов и ассоциаций (International Benchmarking Clearinghouse и Strategic Planning Institute's Council on Benchmarking к сбору информации для проведения сравнений затрат по видам деятельности, выполнению исследований в этой области и распространению информации о наилучшей практике и затратах среди своих клиентов и членов ассоциаций без указания на источники. Более 80% входящих в список Fortune 50 крупнейших американских промышленных компаний в том или ином виде ис­пользуют методы сравнения затрат по видам работ.

Такое сравнение является лучшим управленческим инструментом для выявления того, эффективно ли выполняются в компании определенные функции и работы, соответствуют ли затраты на их проведение затратам конкурентов и какие внутренние работы и процессы нуждаются в совершенствовании. Этот метод позволяет выяснить, какие компании лучше других выполняют определённые функции и работы, а затем воспользоваться их опытом или, что еще лучше, усовершенствовать их методы. Руководители компании Toyota выдвинули идею обеспечения своевременной доставки запасов, изучив, как пополняются полки в американских универмагах самообслуживания. Авиакомпания Southwest Airlineills сократила время на подготовку самолетов в каждом пункте остановки, изучив работу команд заправки и обслуживания на автогонках.
Стратегические возможности достижения конкурентоспособности в издержках

Анализ цепи издержек может много сказать о конкурентоспособности компании, с точки зрения затрат. Главный результат стратегического анализа затрат состоит в том, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколько хорошо осуществляется управление ее цепью издержек по сравнению с тем, как это делают конкуренты. Изучение состава цепи затрат компании и ее конкурентов позволяет сделать вывод относительно того, кто имеет конкурентное преимущество (или отставание) по затратам и какие из составляющих последовательности издержек за это ответственны. Такая информация совершенно необходима для формирова­ния стратегии, направленной на ликвидацию положения, невыгодного, с точки зрения затрат, или на создание преимущества в затратах.



Если снова взглянуть на рисунок 3.6, то будет видно, что существуют три основных области в цепи издержек компании, в которых могут возникать важные различия в затратах: поставщики, собственная деятельность компании и расположенные впереди каналы доставки продукции конечному потребителю. Если причины не­достаточной конкурентоспособности компании лежат в звеньях цепи затрат, рас­положенных до поступления продукции (сырья) в компанию или после окончания обработки этой продукции в компании, то восста­новление ее конкурентоспособности может потре­бовать выхода за собственную сферу деятельности. Когда проблемы с конкурентоспособностью ком­пании, с точки зрения издержек, в основном свя­заны с затратами на закупки у поставщиков, ру­ководители компании для исправления положения могут предпринять одно из нескольких стратеги­ческих действий:

  • Провести переговоры с поставщиками об установлении более низких цен.

  • Оказать помощь поставщикам в достижении более низких затрат.

  • Интегрироваться назад для получения контроля над затратами при изготов­лении приобретаемой продукции.

  • Постараться найти более дешевый заменитель.

  • Улучшить взаимосвязь цепей издержек компании и ее поставщиков, напри­мер, ввести тесную координацию работ компании и ее поставщиков для своевременной доставки продукции и ее использования «с колес», что снизит затраты компании на складские работы и управление запасами, а также может позволить поставщику сэкономить на планировании производ­ства, хранении и транспортировании готовой продукции. В результате выиграют обе стороны, в отличие от того случая с нулевым результатом, когда выигрыш компании равен уступкам поставщика.

  • Постараться компенсировать проигрыш в этом звене цепи издержек за счет сокращения затрат в другом.

Стратегические возможности компании в ликвидации ее невыгодного поло­жения, с точки зрения затрат, обусловленного проблемами сбыта, заключаются в следующих действиях:

  • Проведение переговоров, направленных на снижение дистрибьюторами и другими расположенными впереди звеньями своих торговых надбавок.

  • Тщательное исследование каналов распределения и потребителей с целью выявления взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Например, производитель шоколада установил, что поставка шоколада на кондитер­скую фабрику в жидком виде в цистернах вместо поставки отлитых брикетов весом по 10 фунтов экономит фабрике, изготавливающей шоколадные конфеты, затраты на распаковку и расплавление, а также экономит его собственные затраты на отливку брикетов и их упаковку.

  • Реализация более экономной стратегии распределения продукции, включая и возможность интеграции вперед.

  • Компенсация проигрыша в этом звене цепи издержек сокращением затрат на более ранней стадии.

Когда источником невыгодного положения компании, с точки зрения затрат, является ее собственная внутренняя деятельность, руководство для исправления положения должно использовать один из девяти перечисленных ниже подходов.

1. Предпринять действия по сокращению внутреннего бюджета и повышению производительности.

2. Перестроить деятельность компании и методы работы (для повышения производительности труда работников и эффективности работы основных подразделений, улучшения использования активов компании и более эф­фективного управления факторами затрат).

3. Полностью ликвидировать некоторые создающие затраты виды деятельности путем пересмотра цепи издержек (например, путем перехода на принципи­ально новую технологию или удаления из цепи издержек каналов распреде­ления с помощью развития маркетинга, направленного непосредственно на конечного потребителя).

4. Перенести высокозатратные виды деятельности в такие географические регионы, где они будут более дешевыми.

5. Выяснить, имеются ли такие изготавливаемые компанией детали или пре­доставляет ли она такие услуги, которые было бы дешевле купить или получить на стороне.

6. Осуществить капиталовложения в экономичные технологические усовер­шенствования (автоматизацию, использование роботов, гибкие производ­ственные системы, компьютеризированные системы управления).

7. При осуществлении новых инвестиций в производство и оборудование полностью обновить наиболее затратные звенья цепи издержек.

8. Упростить конструкцию изделий, чтобы они могли изготавливаться с мень­шими затратами.

9. Постараться компенсировать невыгодное положение относительно внутрен­них издержек экономией в звеньях цепи издержек, расположенных до и после поля деятельности компании.


Для по­становки правильного диагноза конкурентным возможностям своей компании руководители должны выполнить четыре условия:

  • Построить цепь издержек компании.

  • Изучить связь между выполняемыми компанией работами, а также с цепями издержек поставщиков и потребителей.

  • Определить виды работ и степень квалификации, обеспечивающие удовле­творение потребителей и достижение рыночного успеха.

  • Провести необходимые внутренние и внешние сравнения затрат, чтобы определить, насколько хорошо работает компания (какие виды деятельно­сти обладают компетентностью, какие из них выполняются лучше, чем у других производителей и как выглядит ее структура затрат по сравнению с конкурентами.

Анализ цепей издержек, выполняемый в рамках процесса формирования стра­тегии, является тем управленческим рычагом повышения конкурентоспособности компании, который помогает сконцентрировать ресурсы и высококвалифициро­ванные кадры на тех видах работ, в которых компания может обрести опыт по удовлетворению запросов своих целевых потребителей.

3.4.3. Метод оценки конкурентной позиции


Использование концепции цепей издержек и других методов стратегического анализа затрат для определения конкурентоспособности компании, с точки зрения затрат, является необходимым, но не достаточным условием. Должны также быть сделаны более полные оценки конкурентной позиции и ее прочности. Для этого необходимо выделить все элементы, нуждающиеся в таких оценках: 1) насколько уверенно компания удерживает свою нынешнюю конкурентную позицию; 2) ук­репления или ослабления конкурентной позиции компании следует ожидать, если продолжать использование текущей стратегии (с незначительной тонкой подстрой­кой); 3) как выглядит компания в сравнении со своими основными конкурентами по важнейшим параметрам конкурентной силы и основным факторам успеха в отрасли; 4) обладает ли компания конкурентным преимуществом или ее текущее положение конкурентно невыгодно; 5) какова способность компании к защите своей позиции, исходя из действующих в отрасли движущих сил, конкурентных давлений и ожидаемых действий конкурентов.

В таблице 3.3 перечислены некоторые индикаторы, указывающие на улучшение или ухудшение конкурентной позиции компании. Руководители должны начать решение задачи по оценке конкурентной силы компании с ее сравнения с конкурентами не только по затратам, но и по таким важным, с точки зрения конкуренции, параметрам, как качество продукции, обслуживание и удовлетворение запросов потребителей, финансовая прочность, технологический уровень и время, за которое идея воплощается в присутствующую на рынке продукцию. Причем недостаточно выполнить только сравнение затрат по цепи издержек, следует сравнивать компанию с конкурентами по всем важным, с точки зрения стратегии и конкуренции, аспектам бизнеса.



Оценка конкурентоспособности

Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную продукцию, нужно количественно оценить, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами по каждому из ключевых факторов успеха и по каждому из важнейших индикаторов конкурентоспособности. Значительную часть информации для оценки конкурентной позиции можно получить из предыдущих анализов. Анализ отрасли и конкуренции позволяет выявить ключевые факторы успеха и конкурентные показатели, по которым победителей отличают от побежденных. Анализ конкурента и данные сравнения создают основу для оценки сильных сторон и возможностей основных конкурентов.

На первом этапе необходимо составить список ключевых факторов успеха отрасли и важнейших показателей конкурентной силы или слабости (обычно бывает достаточно 6-10 показателей). На втором этапе можно провести ранжирование конкурентов по каждому из факторов. Наилучшим является метод с присвоением компаниям рейтингов от 1 до 10. На третьем этапе для получения общего показателя конкурентноспособности определяются суммы индивидуальных рейтингов каждого конкурента. На четвертом делается вывод относительно областей, в которых позиции компании самые прочные и самые слабые.


Таблица 3.3



Признаки прочной и слабой конкурентной позиции компании

Признаки конкурентной силы


  • Компетентность

  • Значительная доля рынка (или крупнейшая доля рынка)

  • Наличие лидирующей или отличительной стратегии

  • Наличие растущей потребительской базы и приверженности потребителей

  • Рыночная известность, превышающая среднюю по отрасли

  • Присутствие в благоприятной стратегической группе

  • Концентрация в быстрорастущих рыночных сегментах

  • Сильноиндивидуализированная продукция

  • Преимущество в затратах

  • Прибыль выше среднего по отрасли

  • Технологические и инновационные возможности выше средних по отрасли

  • Руководство, обладающее творческим подходом и предпринимательским духом

  • Готовность использовать благоприятные возможности

Признаки конкурентной слабости

  • Невыгодное конкурентное положение

  • Отставание от конкурентов

  • Рост прибылей ниже среднего по отрасли

  • Недостаточность финансовых ресурсов

  • Ухудшение репутации у потребителей

  • Отставание в совершенствовании продукции

  • Присутствие в слабой стратегической группе

  • Слабые позиции в областях с максимальным рыночным потенциалом

  • Производство с высокими затратами

  • Слишком мала, чтобы быть важным фактором на рынке

  • Слабая позиция перед надвигающимися угрозами

  • Низкое качество продукции

  • Недостаток квалификации и способностей в ключевых областях

В таблицах 3.4 и 3.5 показаны два примера оценки конкурентоспособности. В таблице 3.4 используются невзвешенные рейтинги, при этом предполагается, что все факторы успеха и показатели конкурентной силы имеют равное значение. Компания с наивысшим рейтингом по данному показателю обладает потенциальным конкурентным преимуществом по этому фактору, а величину преимущества отражает разность между этими рейтингами и рейтингами конкурентов. Сумма рейтингов компании по всем измеренным показателям дает общий рейтинг конкурентоспособности. Компания, обладающая наивысшим общим рейтингом, занимает самые прочные конкурентные позиции. Чем больше разница между общим рейтингом компании и рейтингами ее конкурентов, тем больше ее потенциальное конкурентное преимущество. Таким образом, общий рейтинг 61 у компании ABC (см. таблицы 3.4) указывает на большее конкурентное преимущество перед конкурентом 4 (с рейтингом 32) и конкурентом 1 (с рейтингом 58).

Однако более точным является метод использования взвешенных рейтингов, поскольку маловероятно, чтобы все показатели были одинаково важными. Например, в производящей потребительские товары отрасли обладание более низкими затратами, чем у конкурентов, почти всегда является наиболее важным фактором, определяющим конкурентную силу. В отрасли со значительной индивидуализацией продукции наиболее важной мерой конкурентоспособности может быть ее широкая известность, количество рекламы, всеобщее признание высокого качества и большие возможности системы распределения. При использовании взвешенных рейтингов каждому показателю конкурентной силы присваивается вес в соответствии с его предполагаемым значением для достижения конкурентного успеха. Наибольший вес может определяться значением 0,75 (или даже выше) в ситуации, когда один из факторов является решающим, а низкий вес — значением 0,20. Наименее важные индикаторы конкурентоспособности могут иметь вес 0,05 или 0,1. Разница между весами не имеет значения, и сумма всех весов должна быть равна 1,0.

Взвешенные рейтинги конкурентоспособности рассчитываются после определения рейтинга компании по всем рассматриваемым факторам (от 1 до 10) и умножения их на установленный для каждого фактора вес (рейтинг 4, умноженный на вес 0,20, дает взвешенный рейтинг 0,80). И снова компания, имеющая наивысший рейтинг по данному показателю, обладает потенциальным конкурентным преимуществом по этому фактору, а величина преимущества выражается разностью между этим рейтингом и рейтингами конкурентов. Вес, присвоенный показателю, отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взве­шенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ее конкурентоспособности. Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет выяснить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также какова величина конкурентного преимущества одних компаний над другими.



В таблице 3.5 приведен пример оценки конкурентоспособности компании АВС с использованием взвешенных рейтингов. Обратите внимание, что невзвешенные и взвешенные рейтинги дают различное ранжирование компаний. При взвешенных оценках компания АВС опускается со второго места на третье, а конкурент 1 поднимается с третьего места на первое благодаря высоким рейтин­гам по двум наиболее важным факторам. Следовательно, взвешивание важности показателей может привести к существенно различающимся результатам оценки.

Иллюстрация оценки конкурентоспособности по взвешенным

и невзвешенным рейтингам

А. Пример оценки конкурентоспособности по невзвешенным рейтингам

Шкала рейтингов: 1 - очень слабая позиция; 10 - очень сильная позиция

Таблица 3.4

Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы

Компания АВС

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Конкурент 4

Качество и характеристики продукции

8

5

10

1

6

Репутация или имидж

8

7

10

1

6

Производственные возможности

2

10

4

5

1

Технологический уровень

10

1

7

3

8

Дилерская сеть

9

4

10

5

1

Маркетинг и реклама

9

4

10

5

1

Финансовая устойчивость

5

10

7

3

1

Относительное положение по издержкам

5

10

3

1

4

Обслуживание потребителей

5

7

10

1

4

Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности

61

58

71

25

32


А. Пример оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам

Шкала рейтингов: 1 - очень слабая позиция; 10 - очень сильная позиция

Таблица 3.5

Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы

Вес

Компа­ния АВС

Конку­рент 1

Конку­рент 2

Конку­рент 3

Конку­рент 4

Качество и характеристики продукции

0,10

8х0,1=0,80

5 х0,1=0,50

10 х0,1=1,00

1 х0,1=0,10

6 х0,1=0,60

Репутация или имидж

0,10

8х0,1=0,80


7 х0,1=0,70


10 х0,1=1,00


1 х0,1=0,10


6 х0,1=0,60


Производственные возможности

0,10

2 х0,1=0,20

10 х0,1=1,00

4 х0,1=0,40

5 х0,1=0,50

1 х0,1=0,10

Технологический уровень

0,05

10 х0,05=0,5


1 х0,05=0,05


7 х0,05=0,35


3 х0,05=0,15


8 х0,05=0,40


Дилерская сеть

0,05

9 х0,05=0,45


4 х0,05=0,20


10 х0,05=0,50


5 х0,05=0,25


1 х0,05=0,05


Маркетинг и реклама

0,05

90 х0,05=45


4 х0,05=0,20


10 х0,05=0,50


5 х0,05=0,25


1 х0,05=0,05


Финансовая устойчивость

0,10

5 х0,1=0,50


10 х0,1=1,00


7 х0,1=0,70


3 х0,1=0,30


1 х0,1=0,10


Относительное положение по издержкам

0,35

5 х0,35=1,75

10х0,35=3,50

3 х0,35=1,05

1 х0,35=0,35

4 х0,35=1,40

Обслуживание потребителей

0,15

5 х0,15=0,75


7 х0,15=1,05


10 х0,15=1,50


1 х0,15=0,15


4 х0,15=0,60


Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности

1,00

6,20

8,20

7,00

2,10

2,90

Оценка конкурентоспособности дает полезную информацию о конкурентной ситуации компании. Рейтинги показывают, как выглядит компания на фоне кон­курентов по каждому из факторов или показателей, и таким образом указывают на то, где она занимает сильнейшие и слабейшие позиции. Кроме того, общий рейтинг конкурентоспособности указывает, обладает ли компания чистым конкурентным преимуществом или нет перед каждым из конкурентов. Можно сказать, что ком­пания с самым большим общим рейтингом конкурентоспособности обладает кон­курентным преимуществом перед всеми своими рыночными соперниками.

Знание тех позиций, где компания сильна и где она слаба, чрезвычайно важно при формировании стратегии, направленной на укрепление долгосрочных конку­рентных позиций. В качестве общего правила можно указать, что компания должна стремиться преобразовать свою конкурентную силу в устойчивое конкурентное преимущество и предпринять стратегические действия для защиты своих конкурент­ных слабостей. В то же время рейтинги конкурентоспособности указывают на тех соперников, которые могут быть уязвимы для конкурентной атаки, и на те области, где они особенно слабы. Если компания обладает сильными конкурентными позициями в тех облас­тях, где слабы один или несколько ее соперников, то представляется целесообразным рассмотреть план наступательных действий, направленных на использование слабостей конкурентов.




Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   24


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет