Учебное пособие разработал



бет8/24
Дата17.05.2020
өлшемі1.86 Mb.
түріУчебное пособие
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   24

4. Стратегии фирмы


Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем уве­личения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из воз­можностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвеча­ет на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Под стратегией следует понимать набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть долгосрочных целей и обеспечить организации выживание и развитие.



4.1. Сущность стратегии организации


Два понимания стратегии

Выбор стратеги, ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стра­тегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, ко­торое должно быть достигнуто через длительный промежуток вре­мени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к дости­жению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизо­ванной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной дол­госрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все измене­ния предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детер­минированы и поддаются полному контролю и управлению. Одна­ко данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние деся­тилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключе­ны в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изме­нений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотноше­ний внутри организации, а также позиции организации в ок­ружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону ко­нечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющей­ся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарак­теризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести орга­низацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосроч­ный план производства определенной продукции, в котором за­фиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие страте­гии:



  • увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

  • начать производство определенного продукта при одновре­менном сокращении производства другого продукта;

  • проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурен­том;

  • осуществить переход на групповую форму организации труда.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от кон­кретной ситуации, в которой она находится. В частности, это каса­ется того, как руководство фирмы воспринимает различные рыноч­ные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стра­тегических решений существуют на фирме и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же сущест­вует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что не­возможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование кото­рому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставлен­ной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рас­смотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, страте­гия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведе­ния на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинго­вой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.



При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

  • какой бизнес прекратить;

  • какой бизнес продолжить;

  • в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

  • что организация делает и чего не делает;

  • что более важно и что менее важно в осуществляемой органи­зацией деятельности.

4.2. Пять основных конкурентных стратегий


Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует пять основных подходов к выработке конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению рыночных позиций.


  1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

  2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

  3. Стратегия наилучшей стоимости. Предположение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

  4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

  5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.


Рисунок 4.1. Пять основных конкурентных стратегий



4.2.1. Стратегия лидерства на основе низких издержек


Цель стратегии состоит в создании устойчивого преимущества в издержках перед предложением более низких цен и увеличение таким образом своей доли рынка за счет конкурентов либо путем получения большой прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене. Преимущество в издержках позволяет обеспечить очень высокую прибыльность, если не будет использована агрессивная игра на понижение цен с целью отвлечения потребителей от конкурентов. Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производ­ственных расходов, чем у конкурентов, что является основной идеей деловой стратегии всей компании. Пример, рассмотренный ниже, демонстрирует стратегию ком­пании АСХ Technologies в достижении лидерства за счет низких издержек на рынке алюминиевых банок для напитков.

Пример стратегии низких издержек

Компания АCХ Technologies была органи­зована на основе идеи Уильяма Курса, директора-распорядителя пивоваренной компании Adolph Coors, перерабатывать ранее использованные банки из-под пи­ва, чтобы получать новые. Типичная тех­нология изготовления алюминиевых ба­нок включала изготовление толстых алю­миниевых листов, которые отливались на металлургическом заводе из жидкого алюминия, получаемого из руды, сме­шанной с 50% алюминиевого лома, ко­торый, в свою очередь, включал исполь­зованные алюминиевые банки. После этого алюминиевые листы передавались в прокатный стан, который раскатывал их в ленту необходимой толщины. Затем штамповкой на прессе из кусков ленты получались бесшовные банки с откры­тым верхом для заливки.

Идея Курса заключалась в производстве ленты для банок, состоящей на 95% из переработанных банок. Он начал с приоб­ретения прав на технологию, которую его компания помогла разработать в Европе. Эта технология предусматривает исполь­зование дешевых электродуговых печей для расплавления алюминиевого лома и таким образом исключает металлургичес­кий процесс, требующий крупных капита­ловложений и больших объемов производ­ства для обеспечения его рентабельности. Затем компания Coors построила в Коло­радо установку, которая измельчала и рас­плавляла использованные банки, а потом выпускала горячий металл через устройст­во непрерывной разливки, в результате чего получалась алюминиевая лента, при­годная для изготовления крышек и колец банок для напитков. Потребовалось семь лет для получения сплавов с необходимы­ми свойствами и отладки всего процесса, хотя первоначально компания планирова­ла закончить все работы менее чем за два года.

В середине 1991 г. компания Coors сооб­щила о своем намерении построить в Техасе завод стоимостью 200 млн долл. по производству алюминиевой ленты для корпусов банок  материала, к которому предъявляются очень жесткие техничес­кие требования; ее производство является главным потребителем алюминия в США. Выпуск предполагалось начать в середи­не 1992 г., однако в связи с различными проблемами срок пуска был вскоре пере­несен на осень 1993 г.

Преимущество нового завода, с точки зрения сокращения издержек, обуслов­лено несколькими факторами:


  • Меньшие капиталовложения.

  • Применение сырья, на 95% состоя­щего из уже использованных банок. Эко­номия на сырье при получении ленты составляет от 10 до 15%.

  • Меньшие затраты электроэнергии. Технология с использованием электроду­говых печей требует затрат энергии, рав­ных примерно 1/5 от затрат энергии при получении алюминия из руды.

  • В Техасе сравнительно низкие цены на электроэнергию.

  • Более низкие затраты на рабочую силу, чем при использовании технологии получения алюминия из руды.

Предполагалось, что в этом случае пол­ные производственные затраты будут приблизительно на 20—35% (в зависи­мости от преобладающих рыночных цен на алюминиевые слитки и лом) ниже затрат на алюминиевые банки у произ­водителей, использующих традицион­ную технологию получения алюминие­вой ленты. Кроме того, завод будет обладать большей гибкостью, чем тра­диционные производители, в вопросе изменения составов сплавов с целью удовлетворения запросов различных потребителей.

В декабре 1992 г., пока завод в Техасе еще строился, компания Coors решила со­брать все производства по изготовлению алюминиевых банок (вместе с производ­ствами бумажных упаковочных материа­лов, выпускающими запатентованный полиэтиленовый картон с высококачест­венными металлизированными изобра­жениями, например, коробки для посу­домоечного порошка Cascade и мыла Lever 2000; керамическими предприяти­ями, производящими материалы для вы­сокотехнологичных изделий, и несколь­кими исследовательскими подразделени­ями) в новую открытую акционерную компанию, названную АСХ Technologies. Новая компания в 1992 г. имела выручку 570 млн долл., около 28% которой соста­вили продажи компании Coors. Вся вы­ручка по номенклатуре подразделялась следующим образом: алюминий для ба­нок — 17%, упаковочные материалы с графическими изображениями — 37%, керамические материалы — 32%, иссле­дования и разработки — 14% (включая влажный размол зерна, биотехнологии, электронику военного назначения и поддающиеся биохимическому разложению полимеры).

Летом 1993 г. техасский завод был готов, и производители банок стали испыты­вать качество своей алюминиевой ленты. Компания Coors была первой из тех, кто принял продукцию АСХ Technologies для своего производства, а в конце 1993 г. еще четыре потребителя подтвердили пригодность продукции компании для их целей. В компании АСХ Technologies пред­полагали отгрузить 50 млн фунтов алю­миния до конца 1993 г. и 100 млн фунтов или более в 1994 г. после того, как новые потребители представят свои заказы. Аналитики считают, что благодаря свое­му преимуществу в издержках компания может поднять годовой выпуск до 1,0— 1,5 млрд фунтов в течение 10 лет, если она будет совершенствовать технологи­ческий процесс и качество ее продукции станет общепризнанным.

Новые акции компании были выпущены в декабре 1992 г. и продавались по цене 10,75 долл. В первые 20 дней торговли цена поднялась до 21,75 долл. Позднее, в 1993 г., цена уже доходила до 46 долл. В мае 1994 г. акции продавались по цене, близкой к 35 долл.

Создание преимущества в издержках

Для достижения такого преимущества совокупные затраты компании по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого:



  • Более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек, и управлять факторами, влияющими на за­траты.

  • Перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исклю­чить некоторые элементы, создающие затраты.

Когда стратегия производителя с низкими издержками работает лучше всего?

Конкурентная стратегия, базирующаяся на лидерстве в издержках, обладает особой силой в следующих случаях:



  1. Сильная ценовая конкуренция среди продавцов.

  2. Продукция отрасли в основном стандартизирована или товар можно приобрести у большого числа продавцов (условие, позволяющее покупателям приобрести товар по наилучшей цене).

  3. Существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая имела бы значение для покупателей (другими словами, различия между марками производителей не имеют особого значения для потребителей), и поэтому покупатели очень чувствительны к разнице в цене.

  4. Большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом. Так как покупатели предъявляют одни и те же требования, и стандартизированная продукция может удовлетворить их спрос, не свойства и качество, а низкая продажная цена становится доминирующим фактором при принятии решения о том, продукцию какого производителя приобрести.

  5. Покупатель не сталкивается с серьезными дополнительными затратами при переходе от одного продавца к другому, и это обеспечивает ему гибкость и готовность приобрести самый дешевый товар такого же хорошего качества.



4.2.2. Стратегии дифференциации или индивидуализации


Стратегии дифференциации становится привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии дифференциации, компания должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей и знать, что покупатели считают важным, что по их мнению является ценным и за что они готовы платить деньги. Затем компания должна включить один или, может быть, несколько таких свойств или характеристик, предпочитаемых покупателями, в свое предложение продукции или услуг, чтобы они стали определенно и очевидно отличными от предложений конкурентов. Конкурентное преимущество возникнет тогда, когда значительное число покупателей будет прочно привязано к индивидуальным свойствам и характеристикам вашей продукции. Чем более привлекательны для покупателя индивидуализированные свойства, тем выше будет конкурентоспособность компании.

Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:



  • Получить дополнительную цену за свою продукцию;

  • Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря индивидуализированным свойствам);

  • Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того, что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства).

Дифференциация увеличивает прибыльность всегда, когда дополнительная цена на продукцию превышает дополнительные затраты на осуществление индивидуализации. Реализация стратегии дифференциации заканчивается неудачей, когда покупатели не оценивают уникальность продукции данной торговой марки настолько, чтобы купить ее, а не продукцию конкурентов, или тогда, когда подход компании к дифференциации легко может быть скопирован или приспособлен конкурентами.
Достижение конкурентного преимущества на основе стратегии дифференциации

Одним из ключевых методов реализации стратегии дифференциации является создание ценности для покупателя таким путем, который был бы недоступен для конкурентов. Существует три подхода к созданию покупательской ценности.

Первый из них – это придание продукции таких свойств, которые снижали бы общие затраты потребителя при использовании продукции компании.

Второй – это придание продукции таких свойств, которые повысили бы эксплуатационные характеристики при использовании продукции покупателем. В примере указаны различные методы повышения эффективности использования продукции и увеличения ее ценности для потребителя.

Третий подход – это придание продукции таких свойств и качеств, которые повысили бы неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя. Например, компании Rolex, Jaguar, Cartier, Ritz-Carlton и Gucci обладают основанным на индивидуализации конкурентным преимуществом у тех потребителей, которые стремятся к статусу, имиджу, престижу, одеваются по последней моде, любят совершенные, выполненные мастерами изделия и предметы роскоши.

Пример стратегии дифференциации:

Будущее дифференциации - это расширение услуг потребителю

Для повышения эксплуатационных ха­рактеристик продукции у потребителя компания может придать ей такие свой­ства или качества, которые:



  • Обеспечивают потребителю большую надежность, более продолжительный срок службы или большую простоту ис­пользования;

  • Делают продукцию (или услугу) ком­пании чище, безопаснее, тише либо тре­бующей меньшего объема работ по тех­ническому обслуживанию, чем у конку­рентов;

  • Превосходят требования экологичес­ких и государственных стандартов;

  • Более полно соответствуют требова­ниям и более полно удовлетворяют за­просы покупателей, чем продукция кон­курентов;

  • Предоставляют потребителям воз­можность последующего дополнения или обновления, когда новые версии продукции появятся на рынке;

  • Предоставляют покупателям возмож­ность приспособления своей продукции к потребностям потребителей;

  • Больше соответствуют потребностям покупателей в дальнейшем росте и раз­витии.


Что делает привлекательной стратегию дифференциации

Дифференциация защищает от конкурентов, когда она обеспечивает приверженность торговой марке компании или ее модели и усиливает готовность заплатить за нее больше. Кроме того, успешная индивидуализация: 1) возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми для тех, кто хочет выйти на этот рынок; 2)уменьшает рыночную власть покупателей, поскольку продукция других продавцов для них менее привлекательна; 3) помогает отразить угрозы со стороны заменителей, так как они не обладают таким высоким качеством и свойствами. В той степени, в которой дифференциация позволяет компании установить более высокие цены и иметь более высокий коэффициент прибыльности, она обеспечивает компании и прочные позиции для сопротивления попыткам мощных поставщиков установить более высокие цены на свою продукцию.

В большинстве случаев стратегия дифференциации лучше всего работает на таких рынках, где: 1) существует много способов индивидуализировать свою продукцию или услуги и множество покупателей, воспринимающих индивидуальные различия; 2) покупатели отличаются разнообразными потребностями и возможны различные области использования продукции или услуг; 3) лишь отдельные конкурирующие компании реализуют аналогичный подход к дифференциации.

Наиболее привлекательными подходами к дифференциации являются те, которые конкурентам трудно или слишком дорого скопировать. Легко повторяемые индивидуализированные качества не могут создать устойчивой конкурентоспособности. Действительно, богатые ресурсами конкуренты могут вовремя воспроизвести практически любую продукцию. Вот почему устойчивая дифференциация обычно связана с уникальным опытом и глубокими знаниями, характерными для самой компании. Если компания имеет такой опыт и такие возможности, которыми не обладают конкуренты, и если они указывают ей на те структуры, в которых имеется потенциал для индивидуализации продукции, то это означает, что компания имеет прочный базис для обеспечения устойчивой дифференциации. Как правило, дифференциация приносит более продолжительную и более прибыльную конкурентоспособность, когда она основана на следующих факторах:


  • Техническом превосходстве;

  • Качестве продукции;

  • Полном обслуживании потребителя.

Такие индивидуализированные свойства обычно воспринимаются покупателем как имеющие значительную ценность. Кроме того, опыт и знания, необходимые для индивидуализации, имеют тенденцию становиться все более недоступными для конкурентов, стремящихся скопировать продукцию и повысить прибыльность.


4.2.3. Стратегия наилучшей стоимости


Эта стратегия направлена на предоставление потребителям товаров (услуг) по низким ценам, но с максимально возможным качеством. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов с такими же, как у нас свойствами. Чтобы стать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д. Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции.

Фактически это гибридная стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо с продукцией среднего качества по цене ниже среднего, либо с продукцией высокого качества по средней цене. Большинство покупателей предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.



Пример:

Стратегия наилучшей стоимости компании Toyota в отношении

автомобилей Lexus
Компания Toyota Motor Co. — общеприз­нанный лидер с низкими издержками среди всех мировых производителей ав­томобилей. Несмотря на серьезное внимание к качеству продукции, компания Toyota достигла абсолютного лидерства в издержках благодаря своему огромному опыту в использовании эффективных производственных технологий, а также потому, что ее модели находятся в ни­жней части спектра цен, поскольку боль­шие объемы производства способствуют низким удельным издержкам. Но когда компания Toyota решила выбросить на рынок новые автомобили марки Lexus и конкурировать на рынке автомобилей класса «люкс», она стала использовать классическую стратегию наилучшей сто­имости. Стратегия компании Toyota в отношении автомобилей Lexus имела три основных отличительных свойства:

– Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление авто­мобилей класса «люкс» при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Mercedes и BMW. Руководители компа­нии Toyota считали, что их производст­венный опыт позволит обеспечить нали­чие самых современных эксплуатацион­ных характеристик и высочайшего каче­ства в автомобилях марки Lexus за меньшую стоимость, чем могут обеспе­чить другие производители автомобилей такого класса.

– Используя относительно низкие про­изводственные затраты для установления цены, не превышающей себестоимости автомобилей Mercedes и BMW (различные модели которых стоили от 40 до 75 тыс. долл., а некоторые еще больше), руково­дители компании Toyota полагали, что при преимуществе в затратах они смогут установить на привлекательные модели Lexus цену в интервале 38-42 тыс. долл. и отвлекут от Mercedes и BMW чувстви­тельных к цене покупателей, а возможно, и чувствительных к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadillac.

– Создание сети дилеров автомобилей Lexus отдельно от дилеров остальных ав­томобилей компании Toyota с намерени­ем создать максимально персонифици­рованную систему внимательного обслу­живания, никогда ранее не используе­мую в отрасли.

В 1993—1994 г. модели Lexus 400 продавались по цене 40—45 тыс. долл. и конку­рировали с Mercedes 300/400E, BMW 525i/ 5351, Nissan Infmiti Q45, Cadillac Seville, Jaguar и Lincoln Continental Mark VIII. Более дешевая модель Lexus 300 продава­лась по цене 30—38 тыс. долл. и конкури­ровала с Cadillac Eldorado, Acura Legend, Infmiti J30, Buick Park Avenue, автомобиля­ми Mercedes новой серии C-Class, BMW 315 и Oldsinobile новой марки Aurora.

Стратегия в отношении марки Lexus ока­залась настолько успешной, что Mercedes под давлением падения продаж и обес­покоенный завышенными ценами вы­нужден был значительно снизить свои цены на модели 1994 г. и ввести новую серию C-Class по цене 30—35 тыс. долл. для повышения своей конкурентоспо­собности. Модели Lexus LS 400 и Lexus SC 300/400 были признаны соответствен­но первой и второй в обзоре качества автомобилей 1993 г., проводимом компа­нией J. D. Power & Associates, а выходящая на рынок модель Lexus ES 300 заняла восьмое место.



4.2.4. Стратегии концентрации на рыночной нише


Стратегия концентрации состоит из стратегии концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек и стратегию концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации. Стратегия концентрации на узком сегменте рынка от просто стратегии низких издержек и дифференциации отличает то, что первые сосредотачивают свое внимание на узком участке всего рынка. Целевой сегмент, или ниша, может определяться региональными особенностями, вытекающими из специальных требований к использованию продукции, или специальными свойствами продукции, привлекательными только для участников этого сегмента рынка. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Используя такую стратегию производитель может достичь конкурентного преимущества благодаря: 1)меньшим, чем у конкурентов издержкам при обслуживании этой рыночной ниши 2) способности предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка. Стратегия дифференциации базируется на дифференциации, обусловленной покупательским сегментом, где спрос определяется особыми свойствами продукции.

Использование стратегии концентрации для конкурирования на основе низких издержек - обычный подход в бизнесе. Производители товаров для продавцов, имеющих торговую марку, снижают свои расходы на маркетинг, рас­пределение и рекламу, концентрируясь на прямых продажах розничным продав­цам и сетям продающих со скидкой магазинов. Конторы вексельных брокеров снижают издержки путем концентрации на клиентах, готовых отказаться от инвестиционных исследований, консультаций и финансовых услуг, предлагаемых такими обеспечивающими полный комплекс услуг компаниями, как Merrill Lynch, в обмен на 30%-ную (или даже более) экономию на комиссионных при операциях купли-продажи. Стремление к преимуществу в издержках с помощью концент­рации дает хорошие результаты, когда компания находит пути значительного снижения затрат путем ограничения своей потребительской базы четко опреде­ленным сегментом.

На другом конце рыночного спектра компании типа Ritz-Carlton, Tiffany's, Porsche, HKagen-Datz и W.L. Gore (производитель Gore-tex) успешно реализуют стратегию концентрации на основе дифференциации в отношении состоятельных покупателей, стремящихся получить продукцию или услуги мирового класса. Действительно, на большинстве рынков имеется покупательский сегмент, члены которого готовы платить большую надбавку к цене за особые товары и услуги, открывая таким образом стратегическое окно для некоторых конкурентов, исполь­зующих стратегию концентрации на основе дифференциации, направленную на самый верх рыночной пирамиды.
Пример стратегии концентрации в гостиничном бизнесе

Компании Motel 6 и Ritz-Carlton

Компании Motel 6 и Ritz-Carlton конку­рируют в разных сегментах гостиничного бизнеса. Компания Motel б использует стратегию концентрации на основе низ­ких издержек, а компания Ritz-Carlton использует стратегию концентрации на основе дифференциации.

Компания Motel 6 предлагает свои услуги чувствительным к цене путешественни­кам, которым необходимо простое чис­тое жилье, чтобы провести ночь. Являясь производителем с низкими издержками жилья на одну ночь, компания Motel 6:

1) выбирает для строительства своих блоков относительно дешевые участки земли, расположенные не очень далеко от границ штатов и мест с интенсивным движением, но и не настолько близко к ним, чтобы устанавливать высокие цены;

2) предоставляет только основные удоб­ства (без ресторанов или баров и очень редко с бассейном);

3) использует стан­дартные строительные конструкции, тре­бующие недорогих материалов и методов строительства;

4) устанавливает простую мебель и делает дешевую отделку поме­щений. Такой подход обеспечивает низ­кие потребности в капиталовложениях и невысокую стоимость эксплуатации. Без ресторанов, баров и других сервисных служб один блок компании Motel 6 может функционировать с использованием только группы администраторов, убор­щиков и специалистов по обслуживанию здания. Для пропаганды концепции ком­пании Motel 6 среди путешественников с невысокими потребностями в отноше­нии ночлега компания использовала оригинальную радиорекламу с участием пользующегося общенациональной изве­стностью Тома Бодетта. В рекламе опи­сывались чистые комнаты, простая об­становка, дружелюбная атмосфера и низкие цены (обычно не более 30 долл. за ночь).

В противоположность этому компания Ritz-Carlton предлагает свои услуги из­бранным путешественникам и отдыхаю­щим, готовым и имеющим возможность оплатить первоклассное размещение и персональные услуги мирового класса. Отели компании Ritz-Carlton характери­зуются:


  1. удобным размещением и вели­колепным видом из окон;

  2. уникальной архитектурой;

  3. прекрасными рестора­нами с изысканным меню и искусными поварами;

  4. элегантно оформленными холлами и барами;

  5. плавательными бассейнами, спортивными залами и дру­гими возможностями для отдыха;

  6. са­мым современным оборудованием номе­ров;

  7. бесчисленным количеством услуг для гостей и доступных в этом месте раз­влечений;

  8. многочисленным и хорошо обученным персоналом, делающим все возможное для того, чтобы произвести на гостей хорошее впечатление.

Обе компании концентрируют свое вни­мание на небольших сегментах рынка. Ос­новой конкурентоспособности компании Motel 6 являются более низкие, чем у конкурентов, издержки, обеспечивающие экономичный ночлег для чувствительных к ценам путешественников. Конкуренто­способность компании Rik-Carlton базиру­ется на способности обеспечить перво­классное размещение и исключительный персональный сервис состоятельные кли­ентам. Каждая из компаний способна до­биться успеха, несмотря на использование ими полярно противоположных стратегий, потому что рынок гостиничного бизнеса состоит из самых разнообразных сегмен­тов, наполненных покупателями с различ­ными предпочтениями и материальными возможностями.
Когда концентрация является привлекательной

Стратегия концентрации на основе низких издержек или стратегия дифференциации становятся особенно привле­кательными тогда, когда выполняется большая часть из перечисленных ниже условий:



  • Сегмент достаточно велик для того, чтобы быть прибыльным.

  • Сегмент обладает хорошим потенциалом роста.

  • Компания обладает достаточными опытом и ресурсами для эффективного обслуживания данного сегмента.

  • Компания может защитить себя от внешних угроз доброжелательным от­ношением потребителей и способностью первоклассного обслуживания покупателей на этом сегменте рынка.

Особый опыт в обслуживании целевой ниши рынка создает основу для защиты компании от пяти конкурентных сил. Обслуживающие весь рынок конкуренты могут не обладать такой способностью. Опыт компании, концентрирующей свои усилия на обслуживании целевой рыночной ниши, создает барьеры, затрудняющие выход на этот рынок других компаний. Уникальный опыт такой компании создает проблемы и для производителей товаров-заменителей. Рыночная сила потребителей в этом сегменте рынка в определенной степени снижена тем, что они сами не готовы переключиться на конкурентов, обладающих меньшими возможностями для удовлетворения их потребностей.

Стратегия концентрации лучше всего работает, когда:



  1. для работающих на всем рынке конкурентов дорого или трудно удовлетворить особые потребности участников целевой рыночной ниши;

  2. другие конкуренты не предпринимают попыток специализироваться на том же рыночном сегменте;

  3. компания не обладает ресурсами для расширения своей доли за счет других частей рынка;

  4. отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям.

Риск, связанный с использованием стратегий концентрации

Использование этих стратегий связано с определенным риском. Во-первых, имеется опасность, что конкуренты найдут эффективные пути, которые позволят им обойти компанию на ее узком целевом рынке. Во-вторых, потенциал предпочтений и потребности присутствующих в нише покупателей может сдвинуться в сторону тех свойств которые пользуются спросом на всем рынке. Смягчение различий между сегментами рынка снижает барьеры вокруг ниши данной компании и таким образом способствует внедрению конкурентов, работающих в смежных нишах. И, в-третьих, целевой сегмент может стать настолько привлекательным, что очень быстро будет наводнен конкурентами, стремящимися к завоеванию его прибылей.






Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   24


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет