Учебное пособие разработал


Стратегии роста организации



бет9/24
Дата17.05.2020
өлшемі1.86 Mb.
түріУчебное пособие
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   24

4.3. Стратегии роста организации


Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверен­ные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса, предложенные Ф.Котлером. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отража­ют четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изме­нением состояния одного или нескольких элементов:

  1. продукт;

  2. рынок;

  3. отрасль;

  4. положение фирмы внутри отрасли;

  5. технология.

Каждый из этих пяти элементов может находить­ся в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к произ­водству нового продукта.

4.3.1. Стратегии концентрированного роста


Первую группу стратегий роста составляют так называе­мые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­дующие:



  • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществле­ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

  • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

  • стратегия развития продукта, предполагающая решение за­дачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.


Пример применения стратегии концентрированного роста

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расшире­ние своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвести­ций на сумму в 1,5 млрд. долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю исто­рию. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравне­нию с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по со­зданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в экс­плуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство ко­торого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на стро­ительство которого было затрачено 40 млн. долл. Обеспечив произ­водственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн. долл

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири произ­водителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале со­вместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола» Она начала строительство завода в Краснояр­ске, а затем и в Новосибирске.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Си­бири — дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предпо­лагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.

4.3.2. Стратегии интегрированного роста


Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стра­тегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем до­бавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осу­ществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне­се, не может осуществлять стратегии Концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положе­ния фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

  • стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­туры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от коле­бания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в слу­чае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

  • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выража­ется в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления кон­троля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Дан­ный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредни­ков с качественным уровнем работы.


Пример стратегии интегрированного роста

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поде­лен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результа­те чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоя­тельств В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негатив­но сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывес­ти комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и стро­ительство двух собственных рынков, один из которых станет торго­вать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая тор­говля. Эти меры привели к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат — ко­нечный потребитель был исключен посредник.



4.3.3. Стратегии диверсифицированного роста


Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

  • рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоя­нии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

  • текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса,

  • новый бизнес может вызвать синергический эффект, напри­мер, за счет лучшего использования оборудования, комплектую­щих изделий, сырья и т.п.;

  • антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

  • могут быть сокращены потери от налогов;

  • может быть облегчен выход на мировые рынки;

  • могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являют­ся следующие:

  • стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производ­ства новых продуктов, которые заключены в существующем бизне­се. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможнос­тями, например, могут быть возможности используемой специали­зированной системы распределения;

  • стратегия родственной (горизонтальной) диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используе­мой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, кото­рые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, напри­мер, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ори­ентирован на потребителя основного продукта, то по своим качест­вам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предва­рительная оценка фирмой собственной компетентности в произ­водстве нового продукта;

  • стратегия неродственной (конгломеративной) диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реали­зуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализа­ции стратегий развития, так как ее успешное осуществление зави­сит от многих факторов, в частности от компетентности имеющего­ся персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.



4.3.3.1. Стратегия центрированной диверсификации


Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производ­ства новых продуктов, которые заключены в существующем бизне­се. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможнос­тями, например, могут быть возможности используемой специали­зированной системы распределения.

Пример стратегии центрированной диверсификации

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высо­коклассными гостиницами, расположенными в центральных райо­нах крупных городов. Огромные конференции и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостини­ца для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиница­ми «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложив­шегося тупикового положения и расширить объем гостиничных пло­щадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейно­го проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригоро­дах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Сто­имость номера в гостинице новой сети «Хилтон Горден Инн» будет находиться в пределах 50 — 80 долл. При этом учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует до­биться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

4.3.3.2. Стратегии родственной диверсификации


Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным “стратегическим соответствием”. Стратегическое соот­ветствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для:

  1. переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой;

  2. совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друга от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преиму­ществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преиму­щество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Отношения стратегического соответствия могут создать возможности для обмена технологиями, создания общего “банка” рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использования общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих систем сбыта, привлечения одних и тех же оптовых и розничных дилеров, совместного ведения послепродажного обслуживания или получения преиму­ществ и синергетического эффекта от общей торговой марки. Соответствие или родственность могут проявиться в любой точке цепи издержек. Отношения стратегического соответствия важны потому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса тех­нологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации или получения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками, которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что не смогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия.



К наиболее широко используемым подходам родственной диверсификации можно отнести:

  • вход в такие бизнесы, в которых может быть использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, рекламой и распределением (хлебопекарная компания приобретает производство крекеров и сухих соленых завтраков);

  • использование близких технологий (производитель посевного материала и удобрений для сельского хозяйства диверсифицируется в производство ин­сектицидов и средств борьбы с болезнями растений);

  • перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли в другую (успешный продавец гамбургеров приобретает сеть специализированных магазинов по продаже быстрых мексиканских блюд);

  • перенос торговой марки компании и ее репутации у потребителей на новую продукцию или услугу (производитель автомобильных шин диверсифици­руется в авторемонт);

  • приобретение такого единственного нового бизнеса, который улучшит по­ложение компании в ее старом бизнесе (телевизионная компания приоб­ретает спортивную команду или киностудию для создания своих оригиналь­ных программ).

Примеров родственной диверсификации можно привести множество. Компа­ния BIC Pen - пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издерж­ками и грамотного маркетингового персонала. Компания Tandy Corp. осуществила родственную диверсификацию, когда в сети ее магазинов Radio Shack, помимо всегда ранее продаваемой радио- и стереоаппаратуры, появились телефоны, пе­реговорные устройства, калькуляторы, часы, электронные и микропроцессорные игрушки, персональные компьютеры и их периферийные устройства. Стратегия компании Tandy заключалась в использовании доступа к тысячам магазинов Radio Shack, чтобы стать крупнейшим в мире розничным продавцом электронной аппа­ратуры частным потребителям. Компания Philip Morris - крупнейший производи­тель сигарет - использовала стратегию родственной диверсификации, когда при­обретала компании Miller Brewing, General Foods и Kraft и переносила опыт своей работы на рынке табачных изделий на маркетинг пива и пищевых продуктов. Компания Lockheed реализовала стратегию родственной диверсификации на основе запросов потребителя, создав предприятия, поставляющие Министерству обороны США реактивные снаряды, ракетные двигатели, самолеты, электронное оборудо­вание, корабли, и осуществляя контрактные научные исследования и разработки в области военной техники. Номенклатура продукции компании Procter & Gamble включает арахисовое масло Jif, сухие смеси для тортов Duncan Hines, кофе Folger, стиральный порошок Tide, растительное масло Crisco, зубную пасту Crest, мыло Ivory, туалетные салфетки Charmin и шампунь Head and Shoulders - вся эта про­дукция относится к различным бизнесам, которые имеют своих конкурентов и к которым предъявляются совершенно различные производственные требования. Однако все производства компании Procter & Garble все еще остаются в рамках родственной диверсификации, потому что их продукция проходит через одни оптовые каналы распределения, продается в одних магазинах одним и тем же покупателям, рекламируется одинаковыми методами и требует одной и той же маркетинговой и сбытовой квалификации. В примере показаны портфели бизнесов нескольких компаний, осуществляющих стратегию родствен­ной диверсификации.
Примеры компаний со стратегиями родственной диверсификации

Gillette

  • Лезвия и бритвы.

  • Гигиено-косметические средства (дезодоранты Right Guard, средства для ухода за волосами Silkience, кремы для бритья Foamy, шариковые дезодоранты Dry Idea, Soft & Dry, зубные щетки Oral-В, средства ухода за волосами White Rain, Toni).

  • Средства для письма и канцелярские това­ры (ручки Paper Mate, корректирующие составы Liquid Paper, ручки Waterman).

  • Электробритвы Braun, бигуди без кабеля, кофеварки, будильники и электрические зубные щетки.

Philip Morris

  • Сигареты (Marlboro, Virginia Slims, Benson &Hedges и Merit).

  • Пивоваренная компания Miller Brewing.

  • Компания Kraft General Foods (кофе Maxwell House, растворимый кофе без кофеина Sanka, мясная гастрономия Oscar Mayer, растворимый концентрат фруктовых про­хладительных напитков Kool-Aid, порошко­вые полуфабрикаты желе и муссов Jell-0, крупы Post, замороженные продукты Birds-Eye, сыры Kraft, молочные продукты Sea/­test, мороженое Breyer's).

  • Управляющая недвижимостью компания Mission Viejo Realty.

PepsiCo

  • Безалкогольные напитки (Pepsi, Mountain, Dew, Slice).

  • Жареные цыплята по-кентуккски.

  • Сеть кафе быстрого обслуживания Pizza Hut.

  • Сеть закусочных быстрого питания с мексиканских кухней Тасо Bell.

  • Хрустящие палочки и чипсы, выпускаемые компанией Frito-Lay.

  • Безалкогольные напитки 7UP, продаваемые за границей.


Johnson & Johnson

  • Продукция для младенцев (присыпки, шам­пуни, масло, лосьоны).

  • Одноразовые подгузники.

  • Перевозочные материалы.

  • Гигиенические средства для женщин Sfay-free, Сarefree, Sure & Natural и Modess.

  • Тайлеол.

  • Лекарства, продаваемые по рецептам.

  • Хирургические и больничные средства.

  • Материалы для стоматологии.

  • Пероральные контрацептивы.

  • Продуты питания и лекарства для животных.

Использование выгод стратегического соответствия

Диверсифицироваться в отрасли со стратегическим соответствием – это только половина дела, необходимо практически использовать выгоды от этого. Извлечение выгод из совместного использования мощностей можно осуществить путем объединения родственных служб в одно функциональное подразделение и координации работ, чтобы можно было получить экономию затрат (или преимуще­ства от дифференциации). Объединение функций и координация могут потребовать расходов на реорганизацию, и руководители должны устано­вить, что выгоды от определенной централизации стратегического управления достаточно велики, чтобы компенсировать потерю самостоятельности некоторыми бизнесами. Аналогично этому, когда перенос опыта является основой стратегического соответствия, руководство должно найти способ сделать такой перенос эффективным, не лишив­шись при этом большого числа квалифицирован­ных работников, имеющих опыт в бизнесе. Чем в большей степени стратегия диверсификации компании связана с переносом опыта, тем больший и более квалифицированный коллектив специализированных работ­ников она должна иметь не только для обеспечения нового бизнеса, но и для достижения такого уровня мастерства, который позволил бы создать конкурентное преимущество.



4.3.3.3. Стратегии неродственной диверсификации


Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверси­фикации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных по­пыток поиска таких видов бизнеса, которые обла­дали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Хотя компании, стре­мящиеся к неродственной диверсификации, и могут предпринять попытки убедиться в том, что их диверсификационные цели соответствуют тре­бованиям тестов на привлекательность и стоимость входа, условия, необходимые для выполнения теста на улучшение, либо не принимаются во внимание, либо им придается второстепенное значение. Решения по диверсификации в ту или иную отрасль являются результатом поиска “хороших” компаний для приобретения. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации. Однако много времени и сил уйдет на поиск и изучение кандидатов на покупку. Обычно руководители корпораций отбирают компании кандидаты по следующим критериям:

  • Отвечает ли бизнес задачам корпорации, с точки зрения прибыльности и дохода на инвестицию?

  • Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных фондов, их увеличения и обеспечения оборотными средствами?

  • Имеет ли бизнес в своей отрасли значительный потенциал роста?

  • Достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить заметный вклад в результаты работы материнской компании?

  • Достаточен ли его потенциал для того, чтобы решить проблемы, которые могут возникнуть в результате трудовых конфликтов или неблагоприятных решений правительства относительно безопасности продукции или охраны окружающей среды?

  • Какова защищенность отрасли в случае спада, инфляции, ввода высоких учетных ставок или изменения политики правительства?

Иногда компании, использующие стратегии неродственной диверсификации концентрируют свое внимание на таких компаниях – кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их “особого положения”. Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения:



    • Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в при­обретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финан­сового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превыша­ющей затраты на покупку.

    • Компании, испытывающие финансовый голод. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле поку­пателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекатель­ности).

    • Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капи­таловложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом от­ношении и ищущих новые возможности компаний.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выхо­дят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Отказ от использования теста на улучшение рассматривается как оправдан­ный, если неродственная диверсификация дает устойчивый рост выручки и при­былей и если ни одна из приобретенных компаний не будет ликвидирована из-за плохой работы.

В примере показаны портфели нескольких компаний, осу­ществляющих неродственную диверсификацию. Такие компании часто называют конгломератами, потому что в их диверсификационной структуре отсутствует стра­тегическое направление и потому что их предпринимательские интересы охваты­вают широкий диапазон различных отраслей экономики.


Примеры компаний со стратегиями неродственной диверсификации
Union Pacific Corporation

  • Железнодорожные перевозки (Union Pacific Railroad Company).

  • Добыча нефти и газа.

  • Горнодобывающая промышленность.

  • Микроволновые и волоконно-оптические системы передачи информации, системы управления.

  • Системы утилизации опасных производственных отходов.

  • Автомобильные перевозки (Overnite Transportation Company).

  • Нефтепереработка.


United Technologies, Inc

  • Авиационные двигатели (Prait & Whitney).

  • Оборудование для нагрева и кондиционирования воздуха.

  • Лифты (Otis).

  • Вертолеты (Sikorsky).

  • Провода и кабельная продукция (Essex).

  • Системы военного назначения (Norden).

  • Системы управления (Hamilton Standard).

  • Космические системы.

  • Узлы и детали для автомобилей.

  • Недвижимость.


Westinghouse Electric Corporation Textron, Inc

  • Оборудование электростанций.

  • Ядерное топливо.

  • Оборудование для передачи и распределения электрической энергии.

  • Финансирование операций с жильем, зданиями и сооружениями промышленного на­значения.

  • Лизинговые операции с оборудованием.

  • Финансирование дебиторской задолженности и основных фондов.

  • Радио- и телевизионное вещание.

  • Часы (Longines-Wittnauer Co.).

  • Розлив напитков.

  • Лифты и эскалаторы.

  • Электронные системы военного назначения (оборудование для запуска ракет, судовые двигатели).

  • Мебель.

  • Застройка земельных участков.


Textron, Inc

  • Вертолеты (Bell).

  • Страхование (Paul Revere).

  • Космические системы спасения.

  • Газотурбинные двигатели и системы реак­тивного движения (Lycoming).

  • Микроавтомобили для гольфа (E-Z-Go).

  • Цепные пилы, оборудование для ухода за садами и газонами (Homelite).

  • Элементы внутренней отделки и детали для автомобилей (Davidson).

  • Специальные крепежные детали.

  • Финансовые услуги (Avco).

  • Оборудование для ухода за газонами спортивных площадок (Jacobsen).

  • Танки и бронированные машины.


Достоинства и недостатки неродственной диверсификации

Неродственная, или конгломератная, диверсификация обладает привлекательностью с нескольких финансовых точек зрения:

1. Предпринимательский риск распределен по нескольким различным отраслям, что делает компанию менее зависимой от одного бизнеса. Хотя то же самое можно сказать о родственной диверсификации, неродственная дивер­сификация исключает препятствия при решении вопроса о том, как рас­пределить риск. В пользу этого подхода свидетельствует также утверждение о том, что неродственная диверсификация является наилучшим способом распыления финансового риска, так как инвестиции компании могут быть распределены в диапазоне более разнообразных и совершенно различных бизнесов.

2. Финансовые ресурсы могут быть инвестированы в любые отрасли, предла­гающие наилучшие перспективы прибыли. Потоки денежных средств от бизнесов с меньшими перспективами прибыли могут использоваться для приобретения и расширения бизнесов с высоким потенциалом роста и прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут исполь­зоваться с максимальной эффективностью.

3. Прибыльность компании станет в некоторой степени стабильнее, поскольку тяжелые времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошими временами в другой. Идеальным является случай, когда цикли­ческие спады у одних бизнесов уравновешиваются циклическими подъема­ми у других бизнесов, в которые диверсифицировалась компания.

4. Насколько проницательными окажутся руководители компании при поиске и выявлении дешевых компаний с большим скрытым потенциалом прибы­ли, настолько и увеличится биржевая стоимость акций.






Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   24


©netref.ru 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет