14 принципов Файоля — для эффективного менеджмента

Краткая биография

Родился в пригороде Стамбула, Турция. Тогда его отец руководил строительством моста, который был проведен через бухту «Золотой Рог». Его семья вернулась домой в 1847 году. Там он поступил в Горную школу Сент-Этьена. Сразу же после ее окончания в 1860 году он устроился в горнодобывающую копанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville. В ней он занимал пост руководителя с 1888 по 1918 год.

В 1916 году Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (на фр. Administration Industrielle et Générale). В этой книге он сумел обобщить наработанные им схемы управления, создав при этом логически стройную систематическую теорию менеджмента.

II. Принципы управления А. Файоля

В историю менеджмента А. Файоль вошел не только благодаря выделенным им административным функциям, но и за счет так называемых принципов управления. Его знаменитые 14 принципов управления упоминаются в любом учебнике менеджмента, поэтому в этой лекции мы не можем их не коснуться.

Весьма важным является тезис А. Файоля о необходимости творческого подхода к реализации предлагаемых принципов. Он пишет, в частности, что «Почти никогда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях: надо учитывать различные и меняющиеся обстоятельства, различие и смену людей и много других переменных элементов». Впоследствии именно этот тезис стал методологическим основанием для развития ситуационного подхода к управлению.

1. Разделение труда. А. Файоль не первым обратился к проблеме разделения труда. До него этот вопрос подробно обсуждался в работах А. Смита, Ч. Бэббиджа, М. Вебера, Ф. Тейлора и др. А. Файоль делает акцент на двух обстоятельствах, определяющих необходимость разделения труда:

— широта выполняемых функций неизбежно связана с частыми переменами, а всякая перемена влечет за собой усилие приспособления, т. е. уменьшение производства;

— разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие.

Вместе с тем А. Файоль совершенно справедливо отмечает, что разделение труда должно иметь пределы. Это замечание стало весьма актуальным уже во второй половине XX в. в связи с развитием автоматизации. Стало ясно, что предельное разделение труда снижает его содержательность, что негативно сказывается на трудовом поведении работника.

2. Власть — ответственность.По мнению А. Файоля объем власти конкретного работника должен соответствовать объему его ответственности. Между тем, пишет А. Файоль, ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти.

3. Дисциплина. Дисциплину А. Файоль определяет как деятельность, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. С точки зрения А. Файоля проблема дисциплины на предприятии — это прежде всего проблема соответствующего управления, он подтверждает это ставшим впоследствии знаменитым афоризмом: «Дисциплина — это то, во что ее превращают начальники».

Наиболее действенными средствами поддержания дисциплины, по мнению А. Файоля, являются:

— хорошие начальники на всех ступенях;

— возможно более ясные и справедливые соглашения;

— рассудительно применяемые карательные санкции.

4. Единство распорядительства. Смысл этого принципа, по А. Файолю, состоит в том, что «служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник». Таким образом, предложенное ранее разделение труда должно коснуться и самой управленческой деятельности. Сфера управления также должна быть функционализирована, в этом он смыкается с учением Ф. Тейлора о функциональной организации.

5. Единство руководства. По мнению А. Файоля, единство руководства связано с единством распорядительства, но их не следует смешивать. Выражается же принцип единства руководства следующим образом: один руководитель и одна программа действий для всей совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение частных интересов общим. Данный принцип означает, что в рамках предприятия интересы отдельного служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия в целом.

Средствами для достижения данного принципа являются:

— стойкость и хороший пример начальников;

— возможно более справедливые соглашения;

— бдительный надзор.

7. Вознаграждение персонала. А. Файоль обратился к проблеме вознаграждения персонала уже после Ф. Тейлора и, очевидно, не ставил перед собой задачи столь же подробно изучить эту проблему, как это сделал Ф. Тейлор. Тем не менее, в его наблюдениях относительно правил вознаграждения персонала много актуального и по сей день.

Непосредственный размер заработной платы конкретного работника, по мнению А. Файоля, должен определяться двумя группами факторов.

1. Факторы, не зависящие от воли хозяина и ценности служащего:

— дороговизна жизни в регионе;

— общее состояние дел в отрасли;

— экономическое положение предприятия.

2. Факторы, зависящие от ценности служащего:

— личный вклад работника;

— рыночная стоимость работника (избыток или недостаток подобного рода специалистов на рынке труда).

8. Централизация. По А. Файолю, смысл централизации состоит в том, что вся информация должна сходиться в одном центре — дирекции, а из дирекции исходят приказы, приводящие в движение все элементы организации.

Крайне важным является тезис А. Файоля о ситуационном характере степени централизации, которая может зависеть от таких факторов, как:

— величина предприятия;

— широта номенклатуры производимой продукции;

— экономическое состояние предприятия;

— квалификация персонала и его отношение к труду.

С этой точки зрения невозможно абстрактно оценить преимущество и недостатки централизированного или децентрализированного руководства, все определяется указанными выше и многими другими факторами. Этот тезис А. Файоля впоследствии также был использован сторонниками ситуативного подхода к управлению.

9. Иерархия (скалярная цепь). А. Файоль определяет иерархию как ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Так же как и в предыдущем случае, А. Файоль указывает на необходимость ситуационного использования принципа иерархии. Он пишет: «Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической колеи; но гораздо большая ошибка — следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию». С этой точки зрения А. Файоль рекомендует:

— создавать условия для развития горизонтальных отношений;

— поощрять право должностных лиц определенного уровня на принятие самостоятельных решений.

Рис. 2.1. Скалярная цепь А. Файоля

10. Порядок. А. Файоль в качестве характеристики данного принципа использует различение материального и эмоциального порядка. При этом формула материального порядка у него звучит так: «определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте».

Таков же для него и социальный порядок – «определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте». Так же и в случае с социальным организмом.

11. Справедливость. В характеристике данного принципа А. Файоль различает понятия «правосудие» и «справедливость». Правосудие для него предполагает наличие определенных твердо установленных правил. Между тем реальная деятельность на предприятии столь многообразна, что, очевидно, не может быть обеспечена набором всех необходимых правил. Поэтому, считает А. Файоль, акцент нужно делать не только на нормы, но и на благожелательное отношение к персоналу, и справедливость он рассматривает как результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Во времена А. Файоля промышленный персонал еще не обладал высокой квалификацией и для многих предпринимателей рассматривался как своего рода проходящий материал. Однако и тогда уже на освоение профессии требовалось время, и особенно это было актуально для работников, занимавших руководящие должности. А. Файоль очень точно отмечает, что «текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел на предприятии.

Одновременно А. Файоль предупреждает, что чрезвычайно низкая текучесть приводит к старению коллектива, к ослаблению критичности и инновационности его потенциала. Этот тезис полностью подтвердили и исследования, проводившиеся во второй половине XX в.

В частности, было установлено, что при текучести кадров, не превышающей 5% в год, на предприятии начинаются серьезные стагнационные процессы.

13. Инициатива. К категории инициативы А. Файоль относит свободу предложения и осуществления деятельности. Возможность самореализации для него — могущественный стимул к деятельности. Важно, что, по его мнению, инициатива должна предоставляться работникам всех уровней6 начиная с самого низшего.

14. Единение персонала. Одной из основных задач руководителя является единение персонала. Главным принципом, обеспечивающим единение персонала, по мнению А. Файоля, является обеспечение единства распорядительства. Одновременно в целях единения персонала руководитель должен избегать двух опасностей:

— ни при каких обстоятельствах нельзя разделять персонал на враждующие группы;

— нельзя злоупотреблять письменными формами общения с персоналом.

Аналитический подход к принципам управления А. Файоля позволяет сделать следующие выводы:

1. А. Файоль выступает как убежденный сторонник ситуативного подхода к управлению. По его мнению, в управлении нет единственно верного пути, практическое применение тех или иных управленческих принципов зависит от множества внутренних и внешних обстоятельств. Вполне закономерно в этих условиях суждение А. Файоля об управлении как особого рода искусства.

2. Взгляды А. Файоля выходят далеко за рамки организационно-технологического подхода. Вместе с тем необходимость управления поведением персонала у него скорее декларируется, поскольку серьезного развития термин «социальный организм» в его работах не получает.

Научная деятельность

Файоль пришел в фирму как стажер, но ум и трудолюбие в скором времени выделили его из ряда работников. Мони сделал Анри своим протеже, а в 1888 году молодой француз встал у руля компании. За время пребывания на производстве инженер изучил причины подземных пожаров, научился их предотвращать, узнал, как восстановить пострадавшие в огне места добычи.

Начиная с 1870-х годов ученый написал ряд статей, связанных с развитием горного дела. В работах теоретик рассматривал темы формирования угольных пластов, саморазогрева угля и другие. Ранние труды автора публиковались во французском Бюллетене социальной науки, а с 1880-х — в сборнике, издаваемом Академией наук Франции.

Задумываясь об эффективности работы фирмы, мужчина стремился улучшить условия для рабочих, в частности, выступал за разделение труда. В 1900 году Файоль стал членом организаций Comité Central des Houillères de France, Comité des forges, связанных с металлургическим бизнесом и угольными шахтами. К тому времени у теоретика сформировалось четкое представление о необходимости тщательного изучения администрирования бизнеса.

Мужчина считал, что управлять компанией по наитию нельзя. Для этого требовались научно-обоснованные методы, повышающие качество работы, производительность труда. В 1916 году Анри постарался описать эти механизмы в книге «Общее и промышленное управление». Здесь француз представил собственную теорию, которую назвал файолизмом.

Согласно концепции ученого, процесс менеджмента представляет собой пять связанных между собой и в то же время являющихся автономными функций. Прежде всего, руководитель предприятия должен уметь планировать спектр работ, далее — выступать грамотным организатором. Для этого необходимо научиться отдавать распоряжения.

Чтобы поручения были понятны персоналу, выполнялись вовремя и в полном объеме, начальнику требуется координировать и контролировать рабочий процесс. На основе этого мужчина сформулировал 14 принципов управления. Часть из них ранее называлась в других научных статьях, что-то обобщено, а оставшееся сформулировано Файолем впервые.

View this post on Instagram

A post shared by TUDOADM_ (@tudoadm_) on May 11, 2021 at 10:30am PDT

Портрет Анри Файоля
Среди названных в работе пунктов отмечалось разделение труда, о котором ученый задумывался в ранние годы работы в компании. Понимая деятельность предприятия как единого механизма, француз уделял большое внимание вопросам корпоративной культуры. Анри выступал против текучки кадров, отмечая, что это ослабляет организацию.

Некоторые тезисы автора содержали указания конкретно для верхушки руководства. Так, руководителю фирмы необходимо не превышать полномочия и отвечать за последствия собственных приказов. Теория Файоля быстро привлекла внимание фирм и корпораций, стала ориентиром для менеджеров.

Одновременно с ученым вопросами менеджмента заинтересовался и инженер Фредерик Тейлор. Этого мужчину называют основоположником Школы научного управления. По аналогии с файолизмом идеи автора назвали тейлоризмом. Работами Анри вдохновился и исследователь Гаррингтон Эмерсон, создав труд «Двенадцать принципов производительности».

В числе единомышленников учения француза оказался и предприниматель Генри Форд. В частности, бизнесмен использовал в работе принципы, перечисленные в теории Файоля. Среди них дисциплина, вознаграждение и другие. Теоретик Линдалл Урвик на основе идей представителя французской горной промышленности в 1943 году написал книгу «Элементы делового администрирования».

Принцип дисциплины

14 принципов управления Файоля — это база управления, а деятельность любой компании начинается с дисциплины. Суть данного принципа состоит в заключении стабильных соглашений между компанией и ее сотрудниками. И в обязательном порядке при нарушении данных стабильных соглашении применяются санкции. Взаимосвязан данный принцип с понятиями справедливости. Дисциплина – это повиновение, усердие, проявление внешних знаков уважения и способность держать себя в рамках. Данное понятие в больше степени зависит не от сотрудников, а от руководителя.

Принципы

Анри, благодаря собственному опыту пребывания на руководящей должности, создал общую систему принципов, актуальных для любой административной деятельности. Независимо от количества работников в штате, уровня заработной платы каждого из них, мотивации и прочее. Основой его концепции было положение о существовании материального и социального организма. Их гармоничной связи друг с другом. То есть, необходимо обеспечить не только качественные условия труда, но и наладить связь между участниками этого процесса.

Итак, 14 принципов:

Разделение труда

Если кратко и простыми словами – это процесс, когда сложная задача разбивается на несколько простых. Либо же сокращается число поставленных целей. Благодаря разделению труда предприятие получает возможность не только увеличить количество производства, но и значительно повысить его качество.

Полномочия и ответственность

Менеджер имеет право пользоваться ресурсами компании, на которую трудиться. Также проявлять власть по отношению к подчинённым, координируя их деятельность для успешной реализации целей и задач предприятия. Проявление власти совершается с помощью требований и приказов, которые сотрудники не оспаривают, несмотря на то, что их мнение касательно идеи руководителя может существенно отличаться.

Но власти без ответственности не существует. Тот, кто организовывает какой-то процесс – отвечает за его последствия, независимо от того, оказались они благоприятными или нет.

Дисциплина

Без неё будет хаос и беспорядок. Если работники не придерживаются правил – на них невозможно положиться. Соответственно, о каких сроках выполнения поставленных задач можно тогда говорить? Мотивирует на чёткое соблюдение границ соглашение о выполнении обязанностей между руководством и исполнителями. То есть, к примеру, если работник опоздал, он обязан будет оплатить штраф. За пять опозданий без уважительной причины следует увольнение.

Единство распорядительства

Только один руководитель может отдавать приказ подчинённым. В случае возникновения дуализма распорядительства, то есть, когда разные менеджеры формируют задачи для персонала, обязательно произойдёт сбой в работе. Это вызывает панику и беспокойство.

Единство дирекции

Помимо разделения труда, важно создать группы, которые будут выполнять одну программу. Обычно в организациях такие группы делят на отделы, отвечающие непосредственно за какой-то определённый «кусок» работы. У каждого отдела должен быть свой руководитель, который и будет его курировать.

Подчинённость личных интересов общим

Если каждый сотрудник будет считать свои личные желания превыше интересов организации – её, в конце концов, постигнет печальная участь. Если же коллектив слаженно работает на благо предприятия – тогда ему удастся не только удовлетворить свои потребности, но и обеспечить профессиональный рост каждому его участнику.

Вознаграждение

Чтобы мотивировать персонал на достижения и продвижения компании, оплата труда должна соответствовать прилагаемым усилиям, уровню ответственности. По крайней мере, быть, как минимум справедливой. Кстати, это правило касается и самих управляющих. Давление, которое оказывается на них, при недостаточной компенсации усилий быстро приведёт к профессиональному выгоранию. А это грозит не только здоровью самого менеджера, но и влияет на будущее компании в целом.

Централизация

При централизации право на управление и принятие важных решений находится только у руководителей высшего уровня. Децентрализация же означает, что управляющие низшего звена также несут ответственность в силу делегирования полномочий. Так вот, важно сохранить баланс между централизацией и децентрализацией, чтобы предвосхитить перевес только лишь в одну сторону.

Иерархия

Её ещё называют скалярной цепью. Без этого принципа не смогут существовать и остальные. Иначе ни о каком подчинении не может быть и речи. Распределение власти осуществляется в зависимости от положения в иерархии.

Порядок

У каждого работника должно быть своё место. Согласитесь, сложно выполнять свои обязанности, если компания заранее не позаботилась и не обеспечила всем необходимым для успешной деятельности.

Справедливость

Если человек получает несправедливое наказание – он не будет больше доверять тому, кто выносил вердикт. Тогда ни самоотдачи, ни желания продвигать, развивать компанию и трудиться на её благо. Соответственно, административное управление включает в себя ещё и такую обязанность, как справедливость решений.

Стабильность рабочего места для сотрудников

Текучка кадров никогда не шла на пользу предпринимательской деятельности. Да и она существенно сказывается на имидже, причём не в лучшую сторону. У успешного руководителя персонал держится за своё место. А это даёт стабильность и устойчивость.

Инициатива

Когда личность имеет возможность проявлять свои способности – она не только раскрывается, но и помогает находить нестандартные решения сложных ситуаций. Что позволяет фирме обходить конкурентов, выстаивать в тяжёлые кризисные времена. Если же инициатива наказуема – персонал будет являться лишь посредственным исполнителем своих обязанностей.

Корпоративный дух

Микроклимат в коллективе очень важен. Иначе можно будет говорить о том, что условия для успешной деятельности не были созданы. Когда не комфортно находиться среди коллег – невозможно сосредоточиться. Эмоциональное состояние может мешать когнитивным процессам. То есть мышлению, вниманию, попытке что-то вспомнить или выучить.